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摘 要：北京万通地产股份有限公司最初由万通六君子携手创立，作为中国新兴民营企业，万通在艰难中野蛮生长，在困境中坚守思想。创立之初成功打造了品牌差异化，在波动的房地产市场中成功扎稳脚跟，中期快速扩张，领域逐步多元化。后期因融资等问题，六君子自立门户，万通完成了由六到一的转变。近些年来，万通首创由香港特区模式到美国模式的转变，并迎合新时期地产业环保主流，提出绿色公司战略。本文主要以万通公司发展时间段为主线，结合内外部环境简述其战略演变以及相应的绩效。
关键词：房地产 战略模式 差异化竞争战略 美国模式 绿色公司战略
北京万通地产股份有限公司最初创始人为冯仑先生，他与潘石屹、王功权、刘军、王启富和易小迪被人们称为“万通六君子”。六人披荆斩棘，使万通很快的完成了新兴民营企业的原始积累。后期因负债和分歧等诸多因素，他们以典型的西方商人方式和平退出，成为一个处理创始人关系的绝佳案例。公司创立至今大致可分为四个阶段：创业阶段（1991 -1993）；快速发展 （1994-2003年）；战略推进 （2004-2006年）；新的历程 （2007年以来）。在发展的四个阶段中，万通一直努力落实好差异化的竞争战略模式。
一、创业阶段（1991 -1993）
1.内部情况：万通于1990年伴随房地产行业的复苏新浪潮进入房地产市场，在发展初期，主要开拓商用物业房地产市场，开发一个楼盘，命名一个新名称。这导致万通初期虽然在南宁开发了多个成功楼盘，但是本地民众对其的认知度明显不够。随着公司成长与发展，管理者们逐步完善企业文化，冯仑等创始人提出“守正出奇”这一核心价值观，并把“以天下为己任，以企业为本位，创造财富，完善自我”作为企业文化，为后期占据市场奠定了坚实的基础。
2.战略概况及绩效：这一阶段，万通把竞争战略模式初步锁定为产品差异化竞争战略模式，在商用物业市场中，坚持发展核心品牌“万通中心”，并取得良好的口碑。
·1991年開发南宁万通空中花园，万通购物广场、宾馆等项目，获得一系列荣誉，提高了公司品牌知名度。
·1993年6月17日万通实业以定向募集方式融资8亿元人民币，是北京最早成立的以民营资本为主体的大型股份制企业。
二、快速发展（1994-2003年）
1.内部情况：万通此时积累了一定的房地产开发专业人才，没有形成人才的断层，人力资源保障促使房地产项目顺利开发实施。品牌虽具有一定的知名度，但种类过多，识别性差，不能与公司形象有效统一；战略方向不明确，未确定精准发展战略；盲目扩张、大量圈地引起公司内部资产周转困难。
2.战略概况及绩效：（1）产品差异化竞争战略：把市场由商用物业逐步开拓到住宅方面，客户群锁定在高端人士，致力于拓宽高端产品线。1996年开始，相继开发了多个高尚住宅小区，推出的北京万泉“新新家园”是中国第一个实施注册的高档住宅品牌。（2）服务差异化的竞争模式：即在产品差异化的基础上，专注于高端物业与服务。减少涉足其他领域，降低资源追加要求，利于实现规模经济，在生产技术、市场知名度、用户要求的敏感性等方面优于竞争对手。这一阶段，万通实业相继开发了“国航大厦”、“万通商城”等大型商用物业，创整楼销售12亿元人名币的最高销售记录。 （3）开展战略联盟：为了避免经营风险，抵御房地产市场的高度不确定性，同时，整合技术力量促进技术创新，开拓新市场，万通集团在1999年与万科、建业等公司发起成立“中国城市房地产开发商策略联盟”，万通董事长冯仑当选为“中城联盟”的轮值主席。公司随后发起并推动了“新住宅运动”，意在改变房地产商一贯给人造成的不良形象。 （4）融资多元化竞争策略：万通地产的触角不断伸进通信、服装、商业、银行、证券等多个领域，地盘广及北京、海南、武汉等地。多元化的融资项目成功的扩充了万通的现有资本，使公司得以快速发展。2000年9月4日万通公开发行人民币普通股3，000万股，并于同年9月22日在上海证券交易所上市交易。
三、战略推进（2004-2006年）
1.公司内部情况：随着王功权在2003年离开，万通进入了从六到一的转变时期，“六君子”名存实亡。万通地产的发展速度也很快放缓，尽管有一系列项目热销，但每股盈利却并不高。
2.公司战略概况及绩效：（1）在变革中谋出路：万通首创由“香港特区模式”变为“美国模式”即由全能开发商转型为专业的房地产投资公司。通过实施“滨海新区、美国模式、守正出奇”的战略，以及反周期的发展策略，形成全新的业务整合，带来了稳定的现金流和“反周期”能力。2004年3月，万通引进战略投资者天津泰达集团，地产开发强势进入天津市场。目前万通的地产开发在天津已有六个项目和300多万平方米的土地储备。（2）新的资源与业务整合给万通带来了新的活力，万通将自身的差异化竞争战略模式进一步细化，在住宅市场方面主要分为客户群差异化、服务差异化、产品差异化以及地区差异化，拥有“新新家园系列”、“华府系列”、“公馆系列”等高端住宅品牌；在商用物业市场方面，采用美国模式、收入多元化等战略，以“万通中心”为核心的商用物业品牌，现已在北京、天津、上海等高价值城市落地，并成为地标性建筑。
四、新的历程（2007年以来）
1.公司内部情况：自2006年万通登陆资本市场以后，业务重心也由住宅开发向商业开发倾斜，完善不动产投资模式，将收入结构调整为投资收益、资产交易和管理费三部分，但是“摊子”铺的太大，对资金的需求也近乎无底洞，一心扑在立体城市和美国模式上的万通地产，耗费了巨大的资金投入、精力。
2.公司战略概况及绩效：（1）蓝海战略：在项目支撑不足的情况下，万通以适度超前的方式引入绿色概念，先于同行转型，率先享受时间的红利。 2008年推出全方位的绿色公司战略体系，其核心是：绿色价值观，绿色行为规范，绿色产品与服务。万通承诺今后开发的所有项目，都将严格按照国家绿色建筑标准执行。（2）多元融资：以“万通中心”为核心，持续深入多元化融资，减少自有资金占用，明确提出建立以资产运营管理能力为核心的能力导向。2011年3月30日，万通地产原总经理许立接替冯仑，开始让其朝投资公司战略转型。A股上市公司万通地产成了万通控股的子公司，万通控股持有其51%的股权。
五、公司战略简评
万通的整个战略演变过程都以“守正出奇”的核心价值观为轴心，贯彻落实差异化战略争模式，同时积极主动的承担起社会责任。总的来说，万通的战略管理有以下特性：
1.全局性：所使用的各个战略都以“以天下为己任，以企业为本位，创造财富，完善自我”的企业文化为基础，践行着“提供最具价值的物业与服务，促进社会和谐与进步”的宗旨。能发现社会问题中的利润源，主动承担社会责任，建立良好的公众形象。
2.前瞻性：万通能够以适度超前的方式进行绿色概念的引入，率先推出基于绿色价值观、绿色行为方式和绿色产品的全面、系统的绿色公司战略体系，构筑企业长远竞争力，引领行业发展纵深，同时，可持续发展可以使长期利润最大化。
3.动态性： 万通在不同阶段有不同的形式及实行方式，发展阶段为开发与运营并重的地产公司，新历程阶段又向投资公司转型，运用战略联盟、合资、并购等多种方式规避风险，获取利益，能够对外界环境进行分析及时调整自己的战略布局。
4.专业性：万通多年坚持锁定中高产阶级人士为主要目标客户群，高档住宅物业开发与经营的主营方向也始终没有动摇过。可见，初始目标市场明确，企业定位精准，是经营者成功经营好公司的基石。
5.探索性：整个战略演变轨迹中，万通管理者们敢于探索，勇于提出新事物。他们边实施，边反馈，边改进，充分把握时势，使万通在艰难中野蛮生长，在困境中坚守思想。
参考文献：
[1]云浩.万通地产：绿色战略下的反周期扩张[F]中国商界（上半月）2009.02期.
[2]姚建岗.北京万通地产股份有限公司发展战略研究[F]中国人民大学2005.
[3]管理学家杂志.万通六君子：江湖方式进入 商人方式退出[F]管理学家杂志2013.
[4]肖海林.企业战略管理（第二版）[F]北京：中国人民大学2013.3.23.
关键词：房地产 战略模式 差异化竞争战略 美国模式 绿色公司战略
北京万通地产股份有限公司最初创始人为冯仑先生，他与潘石屹、王功权、刘军、王启富和易小迪被人们称为“万通六君子”。六人披荆斩棘，使万通很快的完成了新兴民营企业的原始积累。后期因负债和分歧等诸多因素，他们以典型的西方商人方式和平退出，成为一个处理创始人关系的绝佳案例。公司创立至今大致可分为四个阶段：创业阶段（1991 -1993）；快速发展 （1994-2003年）；战略推进 （2004-2006年）；新的历程 （2007年以来）。在发展的四个阶段中，万通一直努力落实好差异化的竞争战略模式。
一、创业阶段（1991 -1993）
1.内部情况：万通于1990年伴随房地产行业的复苏新浪潮进入房地产市场，在发展初期，主要开拓商用物业房地产市场，开发一个楼盘，命名一个新名称。这导致万通初期虽然在南宁开发了多个成功楼盘，但是本地民众对其的认知度明显不够。随着公司成长与发展，管理者们逐步完善企业文化，冯仑等创始人提出“守正出奇”这一核心价值观，并把“以天下为己任，以企业为本位，创造财富，完善自我”作为企业文化，为后期占据市场奠定了坚实的基础。
2.战略概况及绩效：这一阶段，万通把竞争战略模式初步锁定为产品差异化竞争战略模式，在商用物业市场中，坚持发展核心品牌“万通中心”，并取得良好的口碑。
·1991年開发南宁万通空中花园，万通购物广场、宾馆等项目，获得一系列荣誉，提高了公司品牌知名度。
·1993年6月17日万通实业以定向募集方式融资8亿元人民币，是北京最早成立的以民营资本为主体的大型股份制企业。
二、快速发展（1994-2003年）
1.内部情况：万通此时积累了一定的房地产开发专业人才，没有形成人才的断层，人力资源保障促使房地产项目顺利开发实施。品牌虽具有一定的知名度，但种类过多，识别性差，不能与公司形象有效统一；战略方向不明确，未确定精准发展战略；盲目扩张、大量圈地引起公司内部资产周转困难。
2.战略概况及绩效：（1）产品差异化竞争战略：把市场由商用物业逐步开拓到住宅方面，客户群锁定在高端人士，致力于拓宽高端产品线。1996年开始，相继开发了多个高尚住宅小区，推出的北京万泉“新新家园”是中国第一个实施注册的高档住宅品牌。（2）服务差异化的竞争模式：即在产品差异化的基础上，专注于高端物业与服务。减少涉足其他领域，降低资源追加要求，利于实现规模经济，在生产技术、市场知名度、用户要求的敏感性等方面优于竞争对手。这一阶段，万通实业相继开发了“国航大厦”、“万通商城”等大型商用物业，创整楼销售12亿元人名币的最高销售记录。 （3）开展战略联盟：为了避免经营风险，抵御房地产市场的高度不确定性，同时，整合技术力量促进技术创新，开拓新市场，万通集团在1999年与万科、建业等公司发起成立“中国城市房地产开发商策略联盟”，万通董事长冯仑当选为“中城联盟”的轮值主席。公司随后发起并推动了“新住宅运动”，意在改变房地产商一贯给人造成的不良形象。 （4）融资多元化竞争策略：万通地产的触角不断伸进通信、服装、商业、银行、证券等多个领域，地盘广及北京、海南、武汉等地。多元化的融资项目成功的扩充了万通的现有资本，使公司得以快速发展。2000年9月4日万通公开发行人民币普通股3，000万股，并于同年9月22日在上海证券交易所上市交易。
三、战略推进（2004-2006年）
1.公司内部情况：随着王功权在2003年离开，万通进入了从六到一的转变时期，“六君子”名存实亡。万通地产的发展速度也很快放缓，尽管有一系列项目热销，但每股盈利却并不高。
2.公司战略概况及绩效：（1）在变革中谋出路：万通首创由“香港特区模式”变为“美国模式”即由全能开发商转型为专业的房地产投资公司。通过实施“滨海新区、美国模式、守正出奇”的战略，以及反周期的发展策略，形成全新的业务整合，带来了稳定的现金流和“反周期”能力。2004年3月，万通引进战略投资者天津泰达集团，地产开发强势进入天津市场。目前万通的地产开发在天津已有六个项目和300多万平方米的土地储备。（2）新的资源与业务整合给万通带来了新的活力，万通将自身的差异化竞争战略模式进一步细化，在住宅市场方面主要分为客户群差异化、服务差异化、产品差异化以及地区差异化，拥有“新新家园系列”、“华府系列”、“公馆系列”等高端住宅品牌；在商用物业市场方面，采用美国模式、收入多元化等战略，以“万通中心”为核心的商用物业品牌，现已在北京、天津、上海等高价值城市落地，并成为地标性建筑。
四、新的历程（2007年以来）
1.公司内部情况：自2006年万通登陆资本市场以后，业务重心也由住宅开发向商业开发倾斜，完善不动产投资模式，将收入结构调整为投资收益、资产交易和管理费三部分，但是“摊子”铺的太大，对资金的需求也近乎无底洞，一心扑在立体城市和美国模式上的万通地产，耗费了巨大的资金投入、精力。
2.公司战略概况及绩效：（1）蓝海战略：在项目支撑不足的情况下，万通以适度超前的方式引入绿色概念，先于同行转型，率先享受时间的红利。 2008年推出全方位的绿色公司战略体系，其核心是：绿色价值观，绿色行为规范，绿色产品与服务。万通承诺今后开发的所有项目，都将严格按照国家绿色建筑标准执行。（2）多元融资：以“万通中心”为核心，持续深入多元化融资，减少自有资金占用，明确提出建立以资产运营管理能力为核心的能力导向。2011年3月30日，万通地产原总经理许立接替冯仑，开始让其朝投资公司战略转型。A股上市公司万通地产成了万通控股的子公司，万通控股持有其51%的股权。
五、公司战略简评
万通的整个战略演变过程都以“守正出奇”的核心价值观为轴心，贯彻落实差异化战略争模式，同时积极主动的承担起社会责任。总的来说，万通的战略管理有以下特性：
1.全局性：所使用的各个战略都以“以天下为己任，以企业为本位，创造财富，完善自我”的企业文化为基础，践行着“提供最具价值的物业与服务，促进社会和谐与进步”的宗旨。能发现社会问题中的利润源，主动承担社会责任，建立良好的公众形象。
2.前瞻性：万通能够以适度超前的方式进行绿色概念的引入，率先推出基于绿色价值观、绿色行为方式和绿色产品的全面、系统的绿色公司战略体系，构筑企业长远竞争力，引领行业发展纵深，同时，可持续发展可以使长期利润最大化。
3.动态性： 万通在不同阶段有不同的形式及实行方式，发展阶段为开发与运营并重的地产公司，新历程阶段又向投资公司转型，运用战略联盟、合资、并购等多种方式规避风险，获取利益，能够对外界环境进行分析及时调整自己的战略布局。
4.专业性：万通多年坚持锁定中高产阶级人士为主要目标客户群，高档住宅物业开发与经营的主营方向也始终没有动摇过。可见，初始目标市场明确，企业定位精准，是经营者成功经营好公司的基石。
5.探索性：整个战略演变轨迹中，万通管理者们敢于探索，勇于提出新事物。他们边实施，边反馈，边改进，充分把握时势，使万通在艰难中野蛮生长，在困境中坚守思想。
参考文献：
[1]云浩.万通地产：绿色战略下的反周期扩张[F]中国商界（上半月）2009.02期.
[2]姚建岗.北京万通地产股份有限公司发展战略研究[F]中国人民大学2005.
[3]管理学家杂志.万通六君子：江湖方式进入 商人方式退出[F]管理学家杂志2013.
[4]肖海林.企业战略管理（第二版）[F]北京：中国人民大学2013.3.23.