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摘 要：在当前经济新常态下，仅靠传统的企业模式无法满足不断变化的经济形势，企业必须通过转型升级来谋求发展。本文通过对M公司转型创新下的人力资源进行分析，找出了M公司人力资源管理中存在的问题，并根据转型升级要求制定相关解决方案，为企业人力资源管理提供决策。
关键词：转型创新 人力资源
一、企业转型创新的必要性
当前，随着我国经济由高速增长向中高速增长转换，经济增长动力逐步由要素驱动、投资驱动转向创新驱动转换。在这种新常态的经济形势下，企业必须通过转型升级来谋求发展，通过产品技术创新、管理创新、战略创新、产业结构创新等方式，使得经济效益、环境与可加大技术创新投资，扩宽产业链，向价值链两端升级，实现企业从制造向创造的转型。
王玉燕、林汉川、吕臣（2014）指出，中国企业传统的发展方式已经不能适应逐步变化的经济形势，必须通过企业转型升级来培育新的竞争优势，以期克服中国全球产业链“低端锁定”的困境。
陈昌智（2013）认为，企业转型发展是加快发展方式转变的微观基础和根本保证，因为企业作为经济的微观主体，其行为决定了经济增长的质量和效益，没有企业的转型升级，经济发展方式也不可能有实质性的转变。
毛蕴诗（2012）在对代工企业的转型升级的研究中，在考虑人民币不断升值等外部因素的情况下，通过对历年原材料、燃料、人工成本的对比，认为生产成本的增加使代工企业的低成本优势日益消退，且企业处于价值链附加值较低的环节，经济效益低，使得代工企业易受冲击，这些内部以及外部因素迫使代工企业升级转型。
二、M公司转型创新思路
M公司为某省管企业下属的产业次集团，主要涉及金属材料、机电设备销售，成立以来，未形成较成熟的商业模式，尤其是在产品价值模式和盈利模式上并未找到适合的路子，效益水平不理想，经营步履维艰。究其原因，一是经营模式沿用传统贸易的老路子，未有创新；二是管理水平不高，费用控制不力；三是红海竞争惨烈，利润空间压缩；四是专业人才少，竞争不力。
鉴于目前M公司的实际情况，结合公司成立以来的运作实践和相关企业成熟的运作经验，M公司下一步发展思路需要逐步调整，拟通过组建采购平台和发展物流业务两项措施实现企业战略转移，探索盈利模式，形成核心竞争力。
三、M公司人力资源管理中存在的问题
1.人力资源流失较为严重。自2013年以来，公司人员流失较为严重，主要有以下两个方面的原因：一是公司目前经营规模较小，业务优势不明显，难以吸引、用好、留住优秀员工；二是工资待遇不高，吸引力较小，致使企业内部人才一部分流向待遇优厚、管理高效的外企或合资企业，一部分流向经营状况较好的大型国企或著名民营企业。
2.专业人才匮乏。M公司下一步发展的主要业务为采购平台建设和物流业务发展，以目前M公司的人员构成来说，相关行业的专业人才较为匮乏。项目的开展主要通过现有人员实际参与积累经验、公司内部培训的方式来进行，虽然有助于一手经验的获得，但由于专业人员匮乏，项目的竞争力较弱。
3.激励手段不合理。企业内部绩效评估比较笼统，考核主要针对员工个人考核，目前在金属材料和机电公司两个公司逐渐实行员工效益工资与公司经营业绩挂钩的考核，但仍然存在人员收入待遇差距较小，人才的劳动价值难以合理体现以及偏重传统的物质激励，忽视非物质激励等问题。
4.员工发展难以保障。由于涉足的行业在集团内部没有先例，M公司自成立以来，未形成较为成熟的商业模式，经营效益不是很理想，客观上为员工提供的报酬较少，提供的个人发展机会也较少。员工发展的晋升通道少，导致员工职级晋升周期过长，到一定职级再往晋升较为困难，难以保障员工的发展。
5.管理不到位。M公司在人员构成上既有老员工，也有新员工，老员工对公司的归属感较强，忠诚度较高，新员工对新业务掌握和接受较快，但对公司的归属感和忠诚度稍差。存在原有的管理方式不适合公司的发展要求，使原有的管理模式造成管理失效情况的发生。由于管理较松散，员工的执行力不够，凝聚力有待于进一步提高。
四、具体解决思路及措施
1.遵循人才成长周期，科学用好各类人才。首先，要针对不同阶段人才的特点，采取相应的培育、使用措施。对属于引入阶段的人才，要注意让人才适得其所，如果顺其自然，很可能埋没人才，导致人才因不满或不适而“跳槽”；对于成长阶段的人才，首先应给予工作上的肯定，适度给予接受继续教育的机会，不断提高专业水平和业务能力。其次，要根据企业发展目标制定人才发展规划，了解分析引进人才的专长、兴趣等，坚持“扬长避短用才，合理配置定岗”，确保“人尽其才”。再次，要注重从企业内部培养和选拔人才。这是成本最低、效率最高、效果最好的方式。要鼓励员工参加各类各种形式的培训，鼓励员工之间、不同岗位之间相互学习，横向发展。
2.提高员工专业知识，引进相关专业人才。为配合公司业务调整，解决专业人才匮乏的问题，主要从两个方面入手：一是加强自身培训，做相关业务的专业培训。培训方式可以采用内部培训也可以聘请相关专家进行业务培训，达到提高员工专业知识的作用；另外一个最有效的方式是引进相关专业人才，以其行业经验带动企业发展，这种方式见效比较快，但会增加企业人工成本。
3.形成公平、科学的激励机制，完善绩效管理制度。要加紧完善绩效管理和薪酬体系，适当拉开员工收入差距，真正体现“干好干坏不一样，水平高低不一样”，使企业人员的劳动付出与所得成正比，进而提高薪酬水平的对外竞争性和对内公平性。要更加注重精神激励和物质激励相结合，规范并完善绩效管理制度，将员工的能力、实绩、尤其是创新成果等都纳入绩效考核范围，考核结果与工资待遇直接挂钩。对绩效考核成绩优秀的员工，给予特殊优惠的激励政策，可提供各种培训机会；对业绩突出、贡献较大、善提合理化建议的员工，给予一定的报酬与嘉奖。当前，在创新转型的新形势下，尤其要加大对知识型员工的激励力度，充分调动各类人才的积极性和创造性。
4.留住各类有用之才，不断改善条件和待遇。一是创新用人机制，避免求全责备，打破常规给位子，激励优秀人才脱颖而出；通过搭建平台，让各类人才通过合理、公平的竞争，赢得最适合自己发挥作用的岗位，更好地施展个人才华和抱负。二是“以事业留才”。事业是否成功，往往是决定人才去留。企业要全面把握各类人才的兴趣、专长，让他们把工作当作自己的事业，在实践中锻炼成长，提升工作能力，在企业创新转型实践中，不断实现个人的自我价值，越干越有奔头。三是“以感情聚才”。要处处尊敬、尊重人才，与和睦相处，包括上下级之间的融洽和同事问的友善等；各級领导对人才要以“真心换真心”，倾听他们的呼声，关心他们的疾苦，与他们交朋友，以情感人、动人、留人。
5.打造良好的企业文化，增强员工的凝聚力。一是要通过各种方法，激发员工的主观能动性，鼓舞士气，营造一种独特的精神氛围，强调员工的主观精神状态，表现形式为企业精神、企业风气和企业目标。二是要明确企业实现目标的行为准则和价值取向，为员工提出了工作标准和执行规范，使员工能够按照企业既定的方向与目标同步发展，其表现形式为改进管理制度和营造企业和谐氛围。三是要大力开展企业文化建设，在企业内部营造出良好的文化和学习环境，把人才职业发展前景和专业继续教育作为吸引和留住人才的一项重要措施，让各类人才在企业中如鱼得水，努力实现企业战略目标和人才成长轨迹的有机结合。
参考文献：
[1]高佳慧.企业转型升级研究综述 [J].中国商贸， 2015（3）.
[2]胡祎堃.在创新转型中激活国有中小企业人力资源管理[J]-上海企业 2013（2） .
关键词：转型创新 人力资源
一、企业转型创新的必要性
当前，随着我国经济由高速增长向中高速增长转换，经济增长动力逐步由要素驱动、投资驱动转向创新驱动转换。在这种新常态的经济形势下，企业必须通过转型升级来谋求发展，通过产品技术创新、管理创新、战略创新、产业结构创新等方式，使得经济效益、环境与可加大技术创新投资，扩宽产业链，向价值链两端升级，实现企业从制造向创造的转型。
王玉燕、林汉川、吕臣（2014）指出，中国企业传统的发展方式已经不能适应逐步变化的经济形势，必须通过企业转型升级来培育新的竞争优势，以期克服中国全球产业链“低端锁定”的困境。
陈昌智（2013）认为，企业转型发展是加快发展方式转变的微观基础和根本保证，因为企业作为经济的微观主体，其行为决定了经济增长的质量和效益，没有企业的转型升级，经济发展方式也不可能有实质性的转变。
毛蕴诗（2012）在对代工企业的转型升级的研究中，在考虑人民币不断升值等外部因素的情况下，通过对历年原材料、燃料、人工成本的对比，认为生产成本的增加使代工企业的低成本优势日益消退，且企业处于价值链附加值较低的环节，经济效益低，使得代工企业易受冲击，这些内部以及外部因素迫使代工企业升级转型。
二、M公司转型创新思路
M公司为某省管企业下属的产业次集团，主要涉及金属材料、机电设备销售，成立以来，未形成较成熟的商业模式，尤其是在产品价值模式和盈利模式上并未找到适合的路子，效益水平不理想，经营步履维艰。究其原因，一是经营模式沿用传统贸易的老路子，未有创新；二是管理水平不高，费用控制不力；三是红海竞争惨烈，利润空间压缩；四是专业人才少，竞争不力。
鉴于目前M公司的实际情况，结合公司成立以来的运作实践和相关企业成熟的运作经验，M公司下一步发展思路需要逐步调整，拟通过组建采购平台和发展物流业务两项措施实现企业战略转移，探索盈利模式，形成核心竞争力。
三、M公司人力资源管理中存在的问题
1.人力资源流失较为严重。自2013年以来，公司人员流失较为严重，主要有以下两个方面的原因：一是公司目前经营规模较小，业务优势不明显，难以吸引、用好、留住优秀员工；二是工资待遇不高，吸引力较小，致使企业内部人才一部分流向待遇优厚、管理高效的外企或合资企业，一部分流向经营状况较好的大型国企或著名民营企业。
2.专业人才匮乏。M公司下一步发展的主要业务为采购平台建设和物流业务发展，以目前M公司的人员构成来说，相关行业的专业人才较为匮乏。项目的开展主要通过现有人员实际参与积累经验、公司内部培训的方式来进行，虽然有助于一手经验的获得，但由于专业人员匮乏，项目的竞争力较弱。
3.激励手段不合理。企业内部绩效评估比较笼统，考核主要针对员工个人考核，目前在金属材料和机电公司两个公司逐渐实行员工效益工资与公司经营业绩挂钩的考核，但仍然存在人员收入待遇差距较小，人才的劳动价值难以合理体现以及偏重传统的物质激励，忽视非物质激励等问题。
4.员工发展难以保障。由于涉足的行业在集团内部没有先例，M公司自成立以来，未形成较为成熟的商业模式，经营效益不是很理想，客观上为员工提供的报酬较少，提供的个人发展机会也较少。员工发展的晋升通道少，导致员工职级晋升周期过长，到一定职级再往晋升较为困难，难以保障员工的发展。
5.管理不到位。M公司在人员构成上既有老员工，也有新员工，老员工对公司的归属感较强，忠诚度较高，新员工对新业务掌握和接受较快，但对公司的归属感和忠诚度稍差。存在原有的管理方式不适合公司的发展要求，使原有的管理模式造成管理失效情况的发生。由于管理较松散，员工的执行力不够，凝聚力有待于进一步提高。
四、具体解决思路及措施
1.遵循人才成长周期，科学用好各类人才。首先，要针对不同阶段人才的特点，采取相应的培育、使用措施。对属于引入阶段的人才，要注意让人才适得其所，如果顺其自然，很可能埋没人才，导致人才因不满或不适而“跳槽”；对于成长阶段的人才，首先应给予工作上的肯定，适度给予接受继续教育的机会，不断提高专业水平和业务能力。其次，要根据企业发展目标制定人才发展规划，了解分析引进人才的专长、兴趣等，坚持“扬长避短用才，合理配置定岗”，确保“人尽其才”。再次，要注重从企业内部培养和选拔人才。这是成本最低、效率最高、效果最好的方式。要鼓励员工参加各类各种形式的培训，鼓励员工之间、不同岗位之间相互学习，横向发展。
2.提高员工专业知识，引进相关专业人才。为配合公司业务调整，解决专业人才匮乏的问题，主要从两个方面入手：一是加强自身培训，做相关业务的专业培训。培训方式可以采用内部培训也可以聘请相关专家进行业务培训，达到提高员工专业知识的作用；另外一个最有效的方式是引进相关专业人才，以其行业经验带动企业发展，这种方式见效比较快，但会增加企业人工成本。
3.形成公平、科学的激励机制，完善绩效管理制度。要加紧完善绩效管理和薪酬体系，适当拉开员工收入差距，真正体现“干好干坏不一样，水平高低不一样”，使企业人员的劳动付出与所得成正比，进而提高薪酬水平的对外竞争性和对内公平性。要更加注重精神激励和物质激励相结合，规范并完善绩效管理制度，将员工的能力、实绩、尤其是创新成果等都纳入绩效考核范围，考核结果与工资待遇直接挂钩。对绩效考核成绩优秀的员工，给予特殊优惠的激励政策，可提供各种培训机会；对业绩突出、贡献较大、善提合理化建议的员工，给予一定的报酬与嘉奖。当前，在创新转型的新形势下，尤其要加大对知识型员工的激励力度，充分调动各类人才的积极性和创造性。
4.留住各类有用之才，不断改善条件和待遇。一是创新用人机制，避免求全责备，打破常规给位子，激励优秀人才脱颖而出；通过搭建平台，让各类人才通过合理、公平的竞争，赢得最适合自己发挥作用的岗位，更好地施展个人才华和抱负。二是“以事业留才”。事业是否成功，往往是决定人才去留。企业要全面把握各类人才的兴趣、专长，让他们把工作当作自己的事业，在实践中锻炼成长，提升工作能力，在企业创新转型实践中，不断实现个人的自我价值，越干越有奔头。三是“以感情聚才”。要处处尊敬、尊重人才，与和睦相处，包括上下级之间的融洽和同事问的友善等；各級领导对人才要以“真心换真心”，倾听他们的呼声，关心他们的疾苦，与他们交朋友，以情感人、动人、留人。
5.打造良好的企业文化，增强员工的凝聚力。一是要通过各种方法，激发员工的主观能动性，鼓舞士气，营造一种独特的精神氛围，强调员工的主观精神状态，表现形式为企业精神、企业风气和企业目标。二是要明确企业实现目标的行为准则和价值取向，为员工提出了工作标准和执行规范，使员工能够按照企业既定的方向与目标同步发展，其表现形式为改进管理制度和营造企业和谐氛围。三是要大力开展企业文化建设，在企业内部营造出良好的文化和学习环境，把人才职业发展前景和专业继续教育作为吸引和留住人才的一项重要措施，让各类人才在企业中如鱼得水，努力实现企业战略目标和人才成长轨迹的有机结合。
参考文献：
[1]高佳慧.企业转型升级研究综述 [J].中国商贸， 2015（3）.
[2]胡祎堃.在创新转型中激活国有中小企业人力资源管理[J]-上海企业 2013（2） .