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摘 要：二十一世纪是人力资源激烈竞争的时代，薪酬制度是人力资源管理的重要内容，是人力资源开发与管理的核心环节。如何设计有效的员工激励方案，构建科学合理、适合企业实际的薪酬体系，更是成为企业进行现代企业制度改革的重要内容。近年来，C公司快速发展与薪酬制度的不匹配越来越突出，甚至达到影响公司发展的程度，本文通过对C公司薪酬体系存在的问题和缺陷进行研究分析后，对C公司的薪酬体系进行改革，充分激发人的活力和创造力，增强企业活力。
关键词：C公司 薪酬设计 优化改革
一、薪酬设计的理论基础——激励理论
1.需求层次理论。马斯洛需求层次理论（美国心理学家提出）也被广泛称为“基本需求层次理论”，作为行为科学理论被研究应用。马斯洛理论中将需求按层从低到高分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求五类，如图1所示。
2.期望理论。期望理论。最早研究“期望理论”的是美国心理学家弗鲁姆，他研究的出发点是激励的复杂性动机，他深入研究了激励的过程，于1964年提出了“期望理论”。概括来说，弗鲁姆认为，一切个人的主动性行为都是基于对可实现的、具有吸引力的结果的预期，只有行为人具有这一预期，才有进行结果实现的动力，因而，这个结果在激励行为人的行为时就具有重要的作用。从企业与管理人员的关系来看，企业作为组织需要为管理人员设定合理的业绩目标，合理性即体现在可实现性以及实现后能获得具有吸引力的报酬这两点，而作为管理人员，其经营行为的积极性就取决于业绩目标的可实现性和报酬的吸引力，两者其中一项的缺失或不足都会严重打击管理人员的积极性。
3.公平理论。“公平理论”研究的是行为人的主观认识与激励的效果的关系，最早提出“公平理论”的是美国心理学家戴西·亚当斯，他在1963年发表的《对于公平的理解》的一文中提到，激励能否真正起作用，决定因素并不是激励报酬本身，而是被激励人对于激励的比较性评价，被激励人会将获得的激励进行两种比较，一种是和自己的付出比较，考虑付出与所得的比率即“付出所得比”，进而对激励进行评价；另一种是和其他相关行为人的比较，这种比较主要是基于“公平”来对比，如果自己的“付出所得比”髙于其他人，激励效果会超出激励人即公司所有人或组织管理者的预期，反之，被激励人在获得激励后可能并不能获得合乎公司所有人或组织管理者预期的激励效果。
二、C公司员工薪酬体系分析
1.C公司概况。C公司为交通行业信息化投融资、建设和运营综合服务商，业务体系涵盖智能交通综合平台建设、政企信息化、电子交易、协同办公、信息集成服务与电子商务等，并致力于承接智慧福州投资建设和运营的主平台。
公司共有员工128人，其中男性员工88人，占总人数68.75%；女性員工40人，占总人数的31.25%。公司拥有一支年富力强的员工队伍，平均年龄36岁；具有本科及研究生以上人数占72%，大专及大专以下仍占28%。高层管理人员7人，占总人数5.47%；中层人员12人，占总人数9.37%；专业技术人员62人，占总人数48.44%；管理人员39人，占总人数38.28%；工勤人员8人，占总人数6.25%。
从人员工资分布情况来看，3000元以下工资的员工13人，占总人数的10.16%，3000元至5000元之间工资的员工59人，占总人数的46.09%，5000元至8000元之间工资的员工35人，占总人数的27.34%，8000元以上工作的员工21人，占总人数的16.41%。
2.C公司员工薪酬体系。（1）C公司实行的工资分配制度由集团统一制定，集团司属各企业间实行统一的薪酬制度，与不同类型企业发展战略不匹配，薪酬体系注重集团内部均衡，存在平均主义倾向，忽视员工业绩水平差异。（2）高层管理人员的薪酬主要包括基本工资、绩效工资、年终绩效奖。基本工资较稳定，靠职位大小和实际工作年限决定，这一部分薪酬约占高层管理人员的全部薪酬的一半；绩效工资按月发放；年终绩效奖结算于次年，根据公司的经营考核情况，高层管理人员按职务进行分配。高层管理人员薪酬固定工资和浮动薪酬的比例不当，缺乏内部激励内部公平性和外部竞争力的体现不足，激励作用不明显。（3）员工薪酬等级过于繁多，且以学历、职称为基础的工资制，在薪酬分配上仅强调学历与职称的提升，忽视不同部门、不同岗位员工工作的差异性，与市场经济下重工作业绩、重个人能力的分配思想相违背。（4）C公司专业团队的薪酬与同行业企业相比，其髙位薪酬均明显低于行业水平；中位薪酬相对而言与行业内薪酬水平差距仍较大；低位薪酬与行业内低位薪酬水平差距较小，但整体仍偏低。通过以上对比可得出结论，C公司的薪酬水平整体偏低，严重影响到该企业在人才市场上的竞争力。
3.基于问卷调查数据的分析。为了解C公司员工对于薪酬体系的看法与期望，对员工做了问卷调查，根据员工职位等级针对性发放问卷，分析问卷结果后，发现C公司的薪酬体系还存在以下问题： （1）内部公平感较低。近一半的员工觉得薪酬政策只是一般水平，约三分之一的员工感到不公平，剩余少部分员工持绝对态度。（2）总体薪酬水平偏低。通过调查发现，C公司同行业竞争者的薪酬水平相比下偏低，以至于公司专业技术人员的流动性偏高。第一，与本地相同行业比较。将本地同行业和本公司的薪酬状况对比，其中员工中约5%认为很髙，6%认为较髙，而占25%觉得差不多，认为偏低的比例为43%，剩下21%觉得很低。第二，通过和其他公司类似岗位的比较。从与其他公司的比较中看出员工薪酬满意度偏低。其中认为相当满意和比较满意的分别占3%、11%，有28%的员工认为差不多，有39%员工觉得比较不满意，剩下19%觉得相当不满意。（3）薪酬激励作用不强。对于公司实施的薪酬制度能否体现实际工作贡献大小与薪酬收入相符合，觉得能体现的员工占18%，觉得有部分不能体现的员工占61%，认为完全不能体现的员工占21%，针对当前的薪酬能否体现实际工作量，员工中觉得能体现的约有15%，有部分不能体现的占48%，完全不能体现的占37%；从薪酬能否体现出工作质量的统计数据看，觉得能体现的人员有13%，觉得有部分不能体现的人员有52%，觉得完全不能体现的人员有35%。 可以看出，员工普遍认为，在公司薪酬体制情况下，激励作用不明显在于报酬与工作的不对等，这种不对等也无法体现员工自身价值以及社会价值。甚至有员工出工不出力，没有集体意识，使得员工工作效率偏低，薪酬对调动员工积极性的作用不强。
三、基于差异理论和宽带薪酬理论的薪酬体系优化改革
1.薪酬水平的差异化设计。薪酬水平的总体设计在决策时依据两大关键要素，分别是当地的市场薪酬情况及竞争对手的工资水平。依据C公司自身实际情况，对于该企业的薪酬体系的战略规划设计采用混合薪酬策略，同时在整体上体现市场跟随的战略规划，见表1：
就市场发展情况而言，C公司至今几年的发展过程中，C公司已经发展出较为稳定的经营渠道，市场份额相对稳定，处在稳步发展的时期，已吸纳了一定规模的专业人才，助力于实现企业的整体战略发展。因此C公司采用市场跟随的薪酬策略，在企业内部的整体薪酬水平上，以行业内的标杆企业为参照，髙于行业多数企业但略低于标杆企业。同时，对于C公司内部不同的职能部门、不同的岗位以及员工个人的潜力和贡献度，在企业内部实行混合薪酬策略。
2.薪酬结构的优化改革。鉴于C公司的薪酬结构不合理，因此本着体现员工报酬的公平性和对员工行为的激励性这两个方面的原则，对其薪酬结构进行改革。薪酬结构改革的前提工作是先分析企业战略，然后确定人力资源战略，再确定企业薪酬策略。另外，完成外部对标和内部诊断，干好企业的薪酬调查工作，并且在企业内外部公平的前提下建立薪酬水平的调整标准。为体现薪酬结构的多样化以及薪酬的激励功能，采用建立双梯阶激励机制，并结合宽带薪酬理论建立薪酬结构。建立双梯阶激励机制，能给专业技术人员提供更多的职业生涯路径和与管理人员平等的地位、报酬。在两条路径的平行层级结构中，相同级别的人员具有同样的地位、报酬和奖励，从而使走技术路径的人员能与管理人员享有平等的发展机会和层级。从而解决了专业技术人员曾普遍面临的报酬低、发展机会小的困境，激发其更加全心全意的工作。依据C公司的人力资源状况，结合宽带薪酬的设计理念，宽带薪酬激励作用明显且符合企业战略，简化薪酬结构时适度加大绩效部分所占比例。
3.薪酬的差异设计。对于在薪酬设计中的差异化，C公司做好两个方面的工作。第一是通过职位分析确定不同岗位不同的薪酬差异，解决企业内部不同部门间、同部门不同岗位间的薪酬差异，尽可能最大程度实现岗位评价的相对公平。第二是同岗位间薪酬差异，因为员工的个人能力、对企业的贡献不同，在做到岗位评价的公正的基础上，然后结合员工的能力素质、及其对企业的贡献积累等等因素后再作出公平公正的判断。C公司将管理人员按级别从专员、主办、助理再到部门副经理及经理，专业技术人员按助级、中级、高级再到专家及教授，共设5个岗位等级。各岗位之间在相同薪酬等级下，形成由3至1不同岗位的薪酬差异。同时，C公司的薪酬体系中，每个岗位等级中又分为A至H共8个薪酬等级。
4.特殊岗位的薪酬改革。薪酬模式的不断调整以适应各个岗位的需求，主要从高层管理者、技术部门员工进行薪酬优化，满足不同需求层次薪酬模式。（1）高层管理员工。高层管理人员的薪酬水平要反映企业的经营业绩的变化，要参与分担公司的风险，实行比较高弹性的可变薪酬，要综合考虑企业绩效、公司治理、企业现规模和所在行业的竞争情况等。首先，调整基本薪酬和绩效薪酬的比例，基本薪酬和绩效薪酬的比例设定为3：7。其次，设定基本薪酬时综合考虑企业规模、所在行业的竞争情况以及行业、地区和内部员工平均工资水平，与个人的素质能力及其所在的岗位特点；绩效薪酬以企业绩效、工作业绩、工作责任和经营风险四个方面进行评价后得出不同的薪酬分配系数。（2）技术员工。人的独特性、不可替代性决定了企业核心能力的关键性战略资源。C公司的产品输出依赖于为数不多的技术人员，从另一方面，需求方对于产品的认可程度，在某中程度上能够影响到项目（成本和回报），运营成功与否主要还是在于技术人员。技术人员便称为核心，由于市场对技术人员的需求度大而技术人员实际上不能满足所有企业的数量要求，除了使用双梯阶激励机制，还增加了项目提成和一定的奖项和奖金：
薪酬=基本工資+绩效奖金+项目提成+奖金
基本工资是基本生活需要的保障，绩效则参照其完成工作量的程度结合这一技术水平要求达到后企业付给技术人员的回报。工作量中的提成也取决于岗位对公司的重要性。另外，为激发技术开发等技术人员积极性和创造性，公司设立一定的奖项和奖金，为公司创收良好奠定基础。
四、结语
在现代市场经济的进程中，把握人才才能把握机遇，而怎样吸引人才，在竞争中获得优势的用人选择，好的薪酬体系给出了一个很好解决办法，这在企业发展中发挥着无可替代的作用。通过对国内外薪酬模式研究动态及发展趋向，本文运用全新的薪酬管理方法，针对C公司的薪酬体系分析存在的问题和缺陷，对C公司的薪酬体系进行改革，不仅仅使薪酬成为构建企业核心能力、实现C公司与员工共同发展的有效工具，而且对于更多的处在发展阶段的企业，在制定企业薪酬制度上的学习和借鉴方面具有重大意义。
关键词：C公司 薪酬设计 优化改革
一、薪酬设计的理论基础——激励理论
1.需求层次理论。马斯洛需求层次理论（美国心理学家提出）也被广泛称为“基本需求层次理论”，作为行为科学理论被研究应用。马斯洛理论中将需求按层从低到高分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求五类，如图1所示。
2.期望理论。期望理论。最早研究“期望理论”的是美国心理学家弗鲁姆，他研究的出发点是激励的复杂性动机，他深入研究了激励的过程，于1964年提出了“期望理论”。概括来说，弗鲁姆认为，一切个人的主动性行为都是基于对可实现的、具有吸引力的结果的预期，只有行为人具有这一预期，才有进行结果实现的动力，因而，这个结果在激励行为人的行为时就具有重要的作用。从企业与管理人员的关系来看，企业作为组织需要为管理人员设定合理的业绩目标，合理性即体现在可实现性以及实现后能获得具有吸引力的报酬这两点，而作为管理人员，其经营行为的积极性就取决于业绩目标的可实现性和报酬的吸引力，两者其中一项的缺失或不足都会严重打击管理人员的积极性。
3.公平理论。“公平理论”研究的是行为人的主观认识与激励的效果的关系，最早提出“公平理论”的是美国心理学家戴西·亚当斯，他在1963年发表的《对于公平的理解》的一文中提到，激励能否真正起作用，决定因素并不是激励报酬本身，而是被激励人对于激励的比较性评价，被激励人会将获得的激励进行两种比较，一种是和自己的付出比较，考虑付出与所得的比率即“付出所得比”，进而对激励进行评价；另一种是和其他相关行为人的比较，这种比较主要是基于“公平”来对比，如果自己的“付出所得比”髙于其他人，激励效果会超出激励人即公司所有人或组织管理者的预期，反之，被激励人在获得激励后可能并不能获得合乎公司所有人或组织管理者预期的激励效果。
二、C公司员工薪酬体系分析
1.C公司概况。C公司为交通行业信息化投融资、建设和运营综合服务商，业务体系涵盖智能交通综合平台建设、政企信息化、电子交易、协同办公、信息集成服务与电子商务等，并致力于承接智慧福州投资建设和运营的主平台。
公司共有员工128人，其中男性员工88人，占总人数68.75%；女性員工40人，占总人数的31.25%。公司拥有一支年富力强的员工队伍，平均年龄36岁；具有本科及研究生以上人数占72%，大专及大专以下仍占28%。高层管理人员7人，占总人数5.47%；中层人员12人，占总人数9.37%；专业技术人员62人，占总人数48.44%；管理人员39人，占总人数38.28%；工勤人员8人，占总人数6.25%。
从人员工资分布情况来看，3000元以下工资的员工13人，占总人数的10.16%，3000元至5000元之间工资的员工59人，占总人数的46.09%，5000元至8000元之间工资的员工35人，占总人数的27.34%，8000元以上工作的员工21人，占总人数的16.41%。
2.C公司员工薪酬体系。（1）C公司实行的工资分配制度由集团统一制定，集团司属各企业间实行统一的薪酬制度，与不同类型企业发展战略不匹配，薪酬体系注重集团内部均衡，存在平均主义倾向，忽视员工业绩水平差异。（2）高层管理人员的薪酬主要包括基本工资、绩效工资、年终绩效奖。基本工资较稳定，靠职位大小和实际工作年限决定，这一部分薪酬约占高层管理人员的全部薪酬的一半；绩效工资按月发放；年终绩效奖结算于次年，根据公司的经营考核情况，高层管理人员按职务进行分配。高层管理人员薪酬固定工资和浮动薪酬的比例不当，缺乏内部激励内部公平性和外部竞争力的体现不足，激励作用不明显。（3）员工薪酬等级过于繁多，且以学历、职称为基础的工资制，在薪酬分配上仅强调学历与职称的提升，忽视不同部门、不同岗位员工工作的差异性，与市场经济下重工作业绩、重个人能力的分配思想相违背。（4）C公司专业团队的薪酬与同行业企业相比，其髙位薪酬均明显低于行业水平；中位薪酬相对而言与行业内薪酬水平差距仍较大；低位薪酬与行业内低位薪酬水平差距较小，但整体仍偏低。通过以上对比可得出结论，C公司的薪酬水平整体偏低，严重影响到该企业在人才市场上的竞争力。
3.基于问卷调查数据的分析。为了解C公司员工对于薪酬体系的看法与期望，对员工做了问卷调查，根据员工职位等级针对性发放问卷，分析问卷结果后，发现C公司的薪酬体系还存在以下问题： （1）内部公平感较低。近一半的员工觉得薪酬政策只是一般水平，约三分之一的员工感到不公平，剩余少部分员工持绝对态度。（2）总体薪酬水平偏低。通过调查发现，C公司同行业竞争者的薪酬水平相比下偏低，以至于公司专业技术人员的流动性偏高。第一，与本地相同行业比较。将本地同行业和本公司的薪酬状况对比，其中员工中约5%认为很髙，6%认为较髙，而占25%觉得差不多，认为偏低的比例为43%，剩下21%觉得很低。第二，通过和其他公司类似岗位的比较。从与其他公司的比较中看出员工薪酬满意度偏低。其中认为相当满意和比较满意的分别占3%、11%，有28%的员工认为差不多，有39%员工觉得比较不满意，剩下19%觉得相当不满意。（3）薪酬激励作用不强。对于公司实施的薪酬制度能否体现实际工作贡献大小与薪酬收入相符合，觉得能体现的员工占18%，觉得有部分不能体现的员工占61%，认为完全不能体现的员工占21%，针对当前的薪酬能否体现实际工作量，员工中觉得能体现的约有15%，有部分不能体现的占48%，完全不能体现的占37%；从薪酬能否体现出工作质量的统计数据看，觉得能体现的人员有13%，觉得有部分不能体现的人员有52%，觉得完全不能体现的人员有35%。 可以看出，员工普遍认为，在公司薪酬体制情况下，激励作用不明显在于报酬与工作的不对等，这种不对等也无法体现员工自身价值以及社会价值。甚至有员工出工不出力，没有集体意识，使得员工工作效率偏低，薪酬对调动员工积极性的作用不强。
三、基于差异理论和宽带薪酬理论的薪酬体系优化改革
1.薪酬水平的差异化设计。薪酬水平的总体设计在决策时依据两大关键要素，分别是当地的市场薪酬情况及竞争对手的工资水平。依据C公司自身实际情况，对于该企业的薪酬体系的战略规划设计采用混合薪酬策略，同时在整体上体现市场跟随的战略规划，见表1：
就市场发展情况而言，C公司至今几年的发展过程中，C公司已经发展出较为稳定的经营渠道，市场份额相对稳定，处在稳步发展的时期，已吸纳了一定规模的专业人才，助力于实现企业的整体战略发展。因此C公司采用市场跟随的薪酬策略，在企业内部的整体薪酬水平上，以行业内的标杆企业为参照，髙于行业多数企业但略低于标杆企业。同时，对于C公司内部不同的职能部门、不同的岗位以及员工个人的潜力和贡献度，在企业内部实行混合薪酬策略。
2.薪酬结构的优化改革。鉴于C公司的薪酬结构不合理，因此本着体现员工报酬的公平性和对员工行为的激励性这两个方面的原则，对其薪酬结构进行改革。薪酬结构改革的前提工作是先分析企业战略，然后确定人力资源战略，再确定企业薪酬策略。另外，完成外部对标和内部诊断，干好企业的薪酬调查工作，并且在企业内外部公平的前提下建立薪酬水平的调整标准。为体现薪酬结构的多样化以及薪酬的激励功能，采用建立双梯阶激励机制，并结合宽带薪酬理论建立薪酬结构。建立双梯阶激励机制，能给专业技术人员提供更多的职业生涯路径和与管理人员平等的地位、报酬。在两条路径的平行层级结构中，相同级别的人员具有同样的地位、报酬和奖励，从而使走技术路径的人员能与管理人员享有平等的发展机会和层级。从而解决了专业技术人员曾普遍面临的报酬低、发展机会小的困境，激发其更加全心全意的工作。依据C公司的人力资源状况，结合宽带薪酬的设计理念，宽带薪酬激励作用明显且符合企业战略，简化薪酬结构时适度加大绩效部分所占比例。
3.薪酬的差异设计。对于在薪酬设计中的差异化，C公司做好两个方面的工作。第一是通过职位分析确定不同岗位不同的薪酬差异，解决企业内部不同部门间、同部门不同岗位间的薪酬差异，尽可能最大程度实现岗位评价的相对公平。第二是同岗位间薪酬差异，因为员工的个人能力、对企业的贡献不同，在做到岗位评价的公正的基础上，然后结合员工的能力素质、及其对企业的贡献积累等等因素后再作出公平公正的判断。C公司将管理人员按级别从专员、主办、助理再到部门副经理及经理，专业技术人员按助级、中级、高级再到专家及教授，共设5个岗位等级。各岗位之间在相同薪酬等级下，形成由3至1不同岗位的薪酬差异。同时，C公司的薪酬体系中，每个岗位等级中又分为A至H共8个薪酬等级。
4.特殊岗位的薪酬改革。薪酬模式的不断调整以适应各个岗位的需求，主要从高层管理者、技术部门员工进行薪酬优化，满足不同需求层次薪酬模式。（1）高层管理员工。高层管理人员的薪酬水平要反映企业的经营业绩的变化，要参与分担公司的风险，实行比较高弹性的可变薪酬，要综合考虑企业绩效、公司治理、企业现规模和所在行业的竞争情况等。首先，调整基本薪酬和绩效薪酬的比例，基本薪酬和绩效薪酬的比例设定为3：7。其次，设定基本薪酬时综合考虑企业规模、所在行业的竞争情况以及行业、地区和内部员工平均工资水平，与个人的素质能力及其所在的岗位特点；绩效薪酬以企业绩效、工作业绩、工作责任和经营风险四个方面进行评价后得出不同的薪酬分配系数。（2）技术员工。人的独特性、不可替代性决定了企业核心能力的关键性战略资源。C公司的产品输出依赖于为数不多的技术人员，从另一方面，需求方对于产品的认可程度，在某中程度上能够影响到项目（成本和回报），运营成功与否主要还是在于技术人员。技术人员便称为核心，由于市场对技术人员的需求度大而技术人员实际上不能满足所有企业的数量要求，除了使用双梯阶激励机制，还增加了项目提成和一定的奖项和奖金：
薪酬=基本工資+绩效奖金+项目提成+奖金
基本工资是基本生活需要的保障，绩效则参照其完成工作量的程度结合这一技术水平要求达到后企业付给技术人员的回报。工作量中的提成也取决于岗位对公司的重要性。另外，为激发技术开发等技术人员积极性和创造性，公司设立一定的奖项和奖金，为公司创收良好奠定基础。
四、结语
在现代市场经济的进程中，把握人才才能把握机遇，而怎样吸引人才，在竞争中获得优势的用人选择，好的薪酬体系给出了一个很好解决办法，这在企业发展中发挥着无可替代的作用。通过对国内外薪酬模式研究动态及发展趋向，本文运用全新的薪酬管理方法，针对C公司的薪酬体系分析存在的问题和缺陷，对C公司的薪酬体系进行改革，不仅仅使薪酬成为构建企业核心能力、实现C公司与员工共同发展的有效工具，而且对于更多的处在发展阶段的企业，在制定企业薪酬制度上的学习和借鉴方面具有重大意义。