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[摘要]本文主要针对美国著名战略管理学家、哈佛大学商学院教授安德鲁斯提出的企业发展战略及SWOT分析方法，做了较为全面的剖析，在肯定其理论和方法的有效性的同时，也对其理论和方法的不足方面进行了力所能及的分析和修正，并根据当代一些新的管理理论和方法，在安德鲁斯的企业发展战略及SWOT分析方法的基础上，做了一些新的补充和深化，使之更加适合我国的企业管理状况。
[关键词]安德鲁斯；SWOT应用；企业管理；竞争要素
[中图分类号]F270.7
[文献标识码]A
[文章编号]1674-604X(2009)01-033-06
美国著名战略管理学家、哈佛大学商学院教授安德鲁斯在《企业战略概念》一书中，系统地提出了新型的企业发展战略及SWOT分析方法。SWOT是一种能够比较客观而准确地分析和研究企业的现实情况并能得出趋利避害、扬长避短的正确决策的方法。该方法问世后不久，就被许多企业迅速运用到企业管理、人力资源、产品研发等各个方面的管理之中，一直被视为企业管理的圭臬。国际著名学术刊物《哈佛商业评论》指出：“企业竞争战略的理论框架在很大程度上是由安德鲁斯所构想的。”近年来，安德鲁斯的这一方法也开始在中国的企业中运用。但SWOT分析方法本身存在的缺陷还没有被人们所认识，因而在一些企业的实际应用过程中，往往被不适当地无限拔高，把它当作企业管理的灵丹妙药到处乱用，造成了许多管理上的误区和盲区，结果，不仅没有出现人们所期望的奇迹，而且还发生管理不到位、管理混乱和失控的状况。有鉴于此，本文拟对SWOT所存在的缺陷和如何正确应用SWOT分析方法来加强企业管理，提出一些力所能及的探讨。
1 SWOT是一种新型的分析法，对企业管理具有一定的指导意义
在安德鲁斯的SWOT分析方法中，SWOT中的S是指企业的强项(strength)，w是指企业的弱项(Weakness)，O是指企业的机遇(Op－portunity)，T是指企业面临的威胁(Threats)。SWOT分析法就是通过分析和列举企业的优势和劣势、可能的机会与潜在的威胁等企业内部和外部的主要因素，将强项(优势)、弱项(劣势)、机会、威胁等因素进行多种组合，形成SO(优势、机会)、ST(优势、威胁)、WO(劣势、机会)、WT(劣势、威胁)等分析框架(即“道斯矩阵”)，清楚地确定企业的资源优势和缺陷，了解企业所面临的机会和挑战，从而将企业的战略与企业内部资源、外部环境有机结合起来，实现企业的发展目标。
根据SWOT分析法，S、W、O、T分别包含以下不同的内容：
A 竞争优势(S)：是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指企业所特有的能提高企业竞争力的东西。主要包括：技术技能优势；有形资产优势；无形资产优势；人力资源优势；组织体系优势；竞争能力优势等。
B 竞争劣势(w)：是指一个企业缺少或做得不好的东西，或指某种会使企业处于劣势的条件。主要包括：缺乏具有竞争意义的技能技术；缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产；关键领域里的竞争能力正在丧失。
C 潜在机会(O)：是指能够给企业带来效益和转机的契机和条件。主要包括：客户群的扩大趋势或产品细分市场；技能技术向新产品新业务转移，开拓更大的市场；资源的前向或后向整合；进入市场的壁垒降低；获得购并竞争对手的能力；市场需求不断增长；出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会。
D 可能出现的威胁(T)：是指对企业的盈利能力和市场地位构成威胁的不利因素，这些不利因素包括：出现新的强大竞争对手；替代品抢占企业销售额；主要产品市场增长率下降；汇率和外贸政策的不利变动；人口特征，社会消费方式的不利变动；客户或供应商的谈判能力提高；市场需求减少；经济萧条和业务周期的波动。
由此可以看出，SWOT通过对这些要素的量化分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍后处理的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些问题列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的方法，把各种因素相互匹配加以分析，从中得出一系列通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出正确的决策和规划的结论。可以说SWOT确实是一种相当有用的管理方法，对企业管理具有一定的指导意义。
2 SWOT的基本内涵及其应用分析
SWOT常常被用于制定企业发展战略和分析竞争对手的情况。它的基本内涵主要有以下几个方面：
2.1 环境因素的分析
SWOT特别强调对环境因素的分析。它认为，环境是一个企业赖以生存和发展的关键因素。环境是第一优势，环境是最经济、最有效率的优势。那么，环境是什么呢?环境是指在活动主体以外的对活动主体的存在和发展形成或发生影响的全部条件，包括主体之外的客观现实，也包括主体内部的运动和变化状况。所以环境既包括自然环境和社会环境，也包括生活环境和规范环境等。自然生态环境是各种自然因素的总和，是人类生存和发展的基本条件，是人类利用开发的对象；社会环境又称结构环境，是人类特有的环境，包括政治环境，经济环境，家庭环境，社区环境；生活环境是指与人类生活紧密相关的生态系统；规范环境又称精神环境和价值环境，它是人在社会群体中形成和持有的态度、风气、气质和观念。环境的所有这些因素都会对企业的发展产生重要的甚至是决定性的影响。因而安德鲁斯主张运用各种调查研究方法，分析出企业所处的各种环境因素，并把所有的环境区分为外部环境因素和内部能力因素。在外部环境因素中，把外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利的客观因素归结为机会因素和威胁因素，把企业在其发展中自身存在的积极和消极因素的内部环境因素又区分为优势因素和弱点因素，并且强调环境变迁等外部因素对企业资源能力的影响，其中能力摧毁型(compe－tence－destroying)、颠覆性(disruptive)和整体性(architectural)技术变革对企业的资源和能力的威胁最大。能力摧毁型技术变革是指一种技术对另一种技术的替代；颠覆性技术变革是指技术领先的企业可能被技术一般的低成本企业挫败；整体性技术变革涉及局部技术进步和系统的优化。因此，在安德鲁斯看来，环境因素对企业的发展具有决定性的影响，必须加以认真的分析和研究，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。
2.3 制订行动计划
在矩阵分析中，企业将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等进行排序，构造分析矩阵。在此过程中，将那些对企业发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响 因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面，然后制订相应的行动计划。制订计划的基本思路是：发挥优势因素，克服劣势因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用综合系统分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列企业未来发展的可选择对策。
从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。
由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否先进，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。
如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户的角度上，而不是站在企业的角度上。
评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：
(1)这项资源是否容易被复制?一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。
(2)这项资源能够持续多久?资源持续的时间越长，其价值越大。
(3)这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值?在竞争中，一项资源应该能为企业创造竞争优势。
(4)这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消?
影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：
(1)建立这种优势要多长时间?
(2)能够获得的优势有多大?
(3)竞争对手做出有力反应需要多长时间?
如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位，从而正确地制定出企业的具体发展计划。
3 SWOT存在的缺陷及修正
3.1 SWOT方法存在的缺陷
迄今为止，安德鲁斯的SWOT分析法所揭示的因素分析仅限于一个具体时点的分析，对企业的整个发展过程及其整体的分析明显不够。然而，外部和内部环境是动态的：有些因素随时间变化，而其他的因素几乎没有什么变化。由于环境是动态的，所以企业管理者必须准备几种时点的道斯矩阵。因此，你可以从过去的道斯分析开始，接着分析当前，也许最重要的是将注意力集中在将来的不同时期上面。所以，笔者认为SWOT虽然是一种很有用的管理方法，但安德鲁斯在制定这个方法的过程中，只关注方法的成功方面，忽视了方法的有限性方面，导致了SWOT方法的一些不足。
3.1.1 分析结论有可能失真。安德鲁斯在其发明的SWOT矩阵分析中，对一些要素的分析作了非常具体的量化描述，并对这些指标作了比较排列，从排列的顺序上确定企业的竞争优势和竞争劣势，并依此制订企业的发展战略。笔者在实际分析安德鲁斯的这一方法时发现，他的一些指标的选取和评估、矩阵的排列组合以及结论的综合，都是缺乏相应的客观依据，很多都是根据一些众所周知的表面数据，然后做一些事先设定的前提进行推导，其中的主观成分所占的比重就相当的大，在很多情况下可能会导致结论的失真。例如，安德鲁斯根据数据分析，得出企业最大的威胁来自于外部的竞争的结论。而现实中的大量事例表明，最大的威胁则来源于企业的内部，这和军事上的道理是一样的，“堡垒最容易从内部攻破”。
3.1.2 矩阵组合的机械化。安德鲁斯把SWOT矩阵分为两部分：第一部分为SW，第二部分为OT，在两部分的基础上，进行了四种组合：SO、ST、WO、WT。在安德鲁斯看来，SW是存在于企业内部的因素，OT是存在于企业外部的因素，因而，矩阵组合只能由内部的两个因素和外部的两个因素来组成。在这里笔者不禁要问：为什么SW只产生于企业的内部而不会产生于企业的外部?OT为什么只来自企业的外部而不可能来自企业的内部?为什么SW、OT不能形成一个组合?这种机械化的组合方式忽略了一个最主要的事实，那就是：优势和劣势可能出现在企业外部，机会和威胁也可能出现在企业内部。英国Edith.T.Pen－rose女士在其著作《企业成长理论》一书中认为：企业是建立在一管理性框架内的各类资源的集合体，企业的成长则“主要取决于能否更为有效地利用现有资源”。从资源有效利用的角度看，企业的成长无非是不断挖掘未利用资源的过程，大企业不过是不断挖掘未利用资源而自然成长的结果而已。因此，企业的成长性，简而言之，就是企业具有不断挖掘未利用资源而持续实现潜在的价值生产能力，是人们依据企业的现有发展状况和其他内外部客观因素所做出的对该企业的一种未来发展预期。因此，企业的发展机会往往存在于企业内部，企业内部剩余的生产性资源是企业得以成长的重要机会。
3.1.3 割裂了优势与劣势、威胁与机会并存的关系。在安德鲁斯的SWOT分析矩阵中，笔者看到在泛泛地列举企业内部优势和劣势以及外部环境的机会和威胁图表中，这些因素处于完全的割裂状态，看不到它们之间的相互联系、相互转化的关系。其实，在任何一个企业里，威胁和机会可以同时存在并针对同一事件，如果企业把握或处理得好，机会就会独占鳌头，反之，则可能一蹶不振，机会就变成了危机，就是一种威胁。SWOT优势与劣势的区分割裂了企业内部情况的连续统一，而机会与威胁的区分不能反映同一事件的利害关系，并依此形成企业的发展战略，显然是危险的，而且在实践中已经证明是难以操作的。利害区分的假定对优势和劣势的判断其实是一个复杂的演变过程。从变化的角度看，企业内外条件的演变往往会表现为一个连续过程，优势和劣势常常以一种相对性和可变性发生转化，这就要求对企业发展因素的SWOT分析要采用灵活的测量标准，这比泾渭分明的优劣区分对企业实际有着更加客观的意义。显然，SWOT对优势和劣势、机会和威胁的确认都缺乏合适的测量标准。斯蒂文森(Stevenson)的研究表明，对优势和劣势的评价标准有历史的、竞争的和计划的三个标准，企业更多的是采用历史和竞争标准来测量自己的优势，而对劣势常常采用计划标准。
综上所述，SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的劣势，对SWOT的应用者来说，存在着潜在的风险。
3.2 对SWOT的修正
近些年的战略管理研究为我们提供了重新认识SWOT的良好机会。如果对安德鲁斯的这一方法做一些新的修正，可能就是一个近 乎完美的现代企业管理经典了。下面是笔者所做的一些探讨。
3.2.1 修正道斯矩阵。安德鲁斯的道斯矩阵中仅有四种组合，而且每个组合之间是割裂的，缺乏内外联系、相互之间的转化。所以必须将该矩阵进行必要的修正，在安德鲁斯的四种组合的基础上，增加两种组合，形成内外匹配的六大战略。即SO战略①：依靠内部优势，利用外部机会；ST战略②：利用内部优势，回避外部威胁；WO战略③：利用外部机会，克服内部劣势；WT战略④：克服内部劣势，回避外部威胁；WS战略⑤：回避劣势，发展优势；TO战略⑥：利用威胁，获得机会。同时，不再割裂内部外部关系，实现内外结合、优劣转化。
3.2.2 作演变分析。SWOT对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，都是一种静态分析，很难保证还没有实际发生的内外匹配一定会实现，例如，企业的优势是否强到足以把握机会、对抗威胁，企业的劣势是否弱到错失良机、不堪威胁。例如，SO战略包括的两种战略规划过程，即以产业威胁和机会为分析起点的外部导向战略规划过程(人力分析一产业定位一价值活动一驱动因子)和以内部资源和能力为起点的内部导向战略规划过程(识别资源和能力一评价资源和能力一利用资源和能力一填补资源差距)，在企业外部环境稳定时期，以此制定的企业的发展战略会具有一定的指导作用，但是在企业外部环境动荡时期，产业结构模糊，企业的资源和能力不再有效时，SWOT的静态分析和内外匹配就很难有实际的意义。因此，必须对此作进一步的动态分析，使SWOT的分析对制定涉及产业演化和能力演化的跨期发展战略有更为正确的描绘。动态分析的模型和具体方法，笔者将另文阐述。
3.2.3 理论的深化。近年来，一些新的战略管理理论的出现，是我们丰富和深化SWOT的极好机会。其中波特的资源基础竞争战略理论，对SWOT分析方法的理论深化具有重要的意义。波特的竞争战略理论认为，单纯地讨论优势没有任何意义，优势隐含着比较的含义，通常是和竞争对手比较才能彰显出优势，这也是特异能力提出的基础，即特异能力是企业做得比竞争对手特别好的能力，在价值链的不同环节上，企业各自从事自己擅长的活动。然而问题是为什么有些企业不可以做得和另一些企业一样好?战略理论的回答是因为另一些企业拥有核心能力，核心能力不仅使企业做得好，而且是竞争对手难以模仿和复制的，这就是企业竞争最牢固的基石。美国西北大学教授Margaret Peteraf在《竞争优势的基石：基于资源的观点》一文中也指出，能带给企业竞争优势的资源必须是异质的、对资源积累前后的相关竞争是有限制的，资源是难以转移的。他把“基于资源的竞争优势”用一个简洁的企业资源和绩效模型来表示。这个模型的基本要点是，四个必备的条件支撑可持续的竞争优势。这四个条件包括：优越的资源(与产业内其他企业的异质性)；事后对竞争的限制；资源的不完全流动性和对竞争的事前限制。这些带给企业竞争优势的资源和能力是有价值的、稀有的、难以模仿和替代的。由此可见，后来的一些理论确实是深化和发展了SWOT的竞争理论和分析方法。我们在应用SWOT的分析理论和方法于企业管理之中时，应该吸收这些新的竞争理论，使之更为全面和准确。
综上所述，笔者认为，SWOT对企业的影响是深远的，如果继续沿用SWOT的分析框架，依据其提出的理论和方法，仍可引发一定的战略思考。然而，如果不加以改造和必要的修正，将复杂的企业管理活动禁锢在一个封闭的矩阵中，那将会把现代的企业管理引向新的教条主义泥沼。因此，为了更好地应用SWOT的分析方法，使之更科学地为企业管理服务，笔者特撰写此文，以求教于方家。
[关键词]安德鲁斯；SWOT应用；企业管理；竞争要素
[中图分类号]F270.7
[文献标识码]A
[文章编号]1674-604X(2009)01-033-06
美国著名战略管理学家、哈佛大学商学院教授安德鲁斯在《企业战略概念》一书中，系统地提出了新型的企业发展战略及SWOT分析方法。SWOT是一种能够比较客观而准确地分析和研究企业的现实情况并能得出趋利避害、扬长避短的正确决策的方法。该方法问世后不久，就被许多企业迅速运用到企业管理、人力资源、产品研发等各个方面的管理之中，一直被视为企业管理的圭臬。国际著名学术刊物《哈佛商业评论》指出：“企业竞争战略的理论框架在很大程度上是由安德鲁斯所构想的。”近年来，安德鲁斯的这一方法也开始在中国的企业中运用。但SWOT分析方法本身存在的缺陷还没有被人们所认识，因而在一些企业的实际应用过程中，往往被不适当地无限拔高，把它当作企业管理的灵丹妙药到处乱用，造成了许多管理上的误区和盲区，结果，不仅没有出现人们所期望的奇迹，而且还发生管理不到位、管理混乱和失控的状况。有鉴于此，本文拟对SWOT所存在的缺陷和如何正确应用SWOT分析方法来加强企业管理，提出一些力所能及的探讨。
1 SWOT是一种新型的分析法，对企业管理具有一定的指导意义
在安德鲁斯的SWOT分析方法中，SWOT中的S是指企业的强项(strength)，w是指企业的弱项(Weakness)，O是指企业的机遇(Op－portunity)，T是指企业面临的威胁(Threats)。SWOT分析法就是通过分析和列举企业的优势和劣势、可能的机会与潜在的威胁等企业内部和外部的主要因素，将强项(优势)、弱项(劣势)、机会、威胁等因素进行多种组合，形成SO(优势、机会)、ST(优势、威胁)、WO(劣势、机会)、WT(劣势、威胁)等分析框架(即“道斯矩阵”)，清楚地确定企业的资源优势和缺陷，了解企业所面临的机会和挑战，从而将企业的战略与企业内部资源、外部环境有机结合起来，实现企业的发展目标。
根据SWOT分析法，S、W、O、T分别包含以下不同的内容：
A 竞争优势(S)：是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指企业所特有的能提高企业竞争力的东西。主要包括：技术技能优势；有形资产优势；无形资产优势；人力资源优势；组织体系优势；竞争能力优势等。
B 竞争劣势(w)：是指一个企业缺少或做得不好的东西，或指某种会使企业处于劣势的条件。主要包括：缺乏具有竞争意义的技能技术；缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产；关键领域里的竞争能力正在丧失。
C 潜在机会(O)：是指能够给企业带来效益和转机的契机和条件。主要包括：客户群的扩大趋势或产品细分市场；技能技术向新产品新业务转移，开拓更大的市场；资源的前向或后向整合；进入市场的壁垒降低；获得购并竞争对手的能力；市场需求不断增长；出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会。
D 可能出现的威胁(T)：是指对企业的盈利能力和市场地位构成威胁的不利因素，这些不利因素包括：出现新的强大竞争对手；替代品抢占企业销售额；主要产品市场增长率下降；汇率和外贸政策的不利变动；人口特征，社会消费方式的不利变动；客户或供应商的谈判能力提高；市场需求减少；经济萧条和业务周期的波动。
由此可以看出，SWOT通过对这些要素的量化分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍后处理的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些问题列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的方法，把各种因素相互匹配加以分析，从中得出一系列通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出正确的决策和规划的结论。可以说SWOT确实是一种相当有用的管理方法，对企业管理具有一定的指导意义。
2 SWOT的基本内涵及其应用分析
SWOT常常被用于制定企业发展战略和分析竞争对手的情况。它的基本内涵主要有以下几个方面：
2.1 环境因素的分析
SWOT特别强调对环境因素的分析。它认为，环境是一个企业赖以生存和发展的关键因素。环境是第一优势，环境是最经济、最有效率的优势。那么，环境是什么呢?环境是指在活动主体以外的对活动主体的存在和发展形成或发生影响的全部条件，包括主体之外的客观现实，也包括主体内部的运动和变化状况。所以环境既包括自然环境和社会环境，也包括生活环境和规范环境等。自然生态环境是各种自然因素的总和，是人类生存和发展的基本条件，是人类利用开发的对象；社会环境又称结构环境，是人类特有的环境，包括政治环境，经济环境，家庭环境，社区环境；生活环境是指与人类生活紧密相关的生态系统；规范环境又称精神环境和价值环境，它是人在社会群体中形成和持有的态度、风气、气质和观念。环境的所有这些因素都会对企业的发展产生重要的甚至是决定性的影响。因而安德鲁斯主张运用各种调查研究方法，分析出企业所处的各种环境因素，并把所有的环境区分为外部环境因素和内部能力因素。在外部环境因素中，把外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利的客观因素归结为机会因素和威胁因素，把企业在其发展中自身存在的积极和消极因素的内部环境因素又区分为优势因素和弱点因素，并且强调环境变迁等外部因素对企业资源能力的影响，其中能力摧毁型(compe－tence－destroying)、颠覆性(disruptive)和整体性(architectural)技术变革对企业的资源和能力的威胁最大。能力摧毁型技术变革是指一种技术对另一种技术的替代；颠覆性技术变革是指技术领先的企业可能被技术一般的低成本企业挫败；整体性技术变革涉及局部技术进步和系统的优化。因此，在安德鲁斯看来，环境因素对企业的发展具有决定性的影响，必须加以认真的分析和研究，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。
2.3 制订行动计划
在矩阵分析中，企业将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等进行排序，构造分析矩阵。在此过程中，将那些对企业发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响 因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面，然后制订相应的行动计划。制订计划的基本思路是：发挥优势因素，克服劣势因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用综合系统分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列企业未来发展的可选择对策。
从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。
由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否先进，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。
如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户的角度上，而不是站在企业的角度上。
评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：
(1)这项资源是否容易被复制?一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。
(2)这项资源能够持续多久?资源持续的时间越长，其价值越大。
(3)这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值?在竞争中，一项资源应该能为企业创造竞争优势。
(4)这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消?
影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：
(1)建立这种优势要多长时间?
(2)能够获得的优势有多大?
(3)竞争对手做出有力反应需要多长时间?
如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位，从而正确地制定出企业的具体发展计划。
3 SWOT存在的缺陷及修正
3.1 SWOT方法存在的缺陷
迄今为止，安德鲁斯的SWOT分析法所揭示的因素分析仅限于一个具体时点的分析，对企业的整个发展过程及其整体的分析明显不够。然而，外部和内部环境是动态的：有些因素随时间变化，而其他的因素几乎没有什么变化。由于环境是动态的，所以企业管理者必须准备几种时点的道斯矩阵。因此，你可以从过去的道斯分析开始，接着分析当前，也许最重要的是将注意力集中在将来的不同时期上面。所以，笔者认为SWOT虽然是一种很有用的管理方法，但安德鲁斯在制定这个方法的过程中，只关注方法的成功方面，忽视了方法的有限性方面，导致了SWOT方法的一些不足。
3.1.1 分析结论有可能失真。安德鲁斯在其发明的SWOT矩阵分析中，对一些要素的分析作了非常具体的量化描述，并对这些指标作了比较排列，从排列的顺序上确定企业的竞争优势和竞争劣势，并依此制订企业的发展战略。笔者在实际分析安德鲁斯的这一方法时发现，他的一些指标的选取和评估、矩阵的排列组合以及结论的综合，都是缺乏相应的客观依据，很多都是根据一些众所周知的表面数据，然后做一些事先设定的前提进行推导，其中的主观成分所占的比重就相当的大，在很多情况下可能会导致结论的失真。例如，安德鲁斯根据数据分析，得出企业最大的威胁来自于外部的竞争的结论。而现实中的大量事例表明，最大的威胁则来源于企业的内部，这和军事上的道理是一样的，“堡垒最容易从内部攻破”。
3.1.2 矩阵组合的机械化。安德鲁斯把SWOT矩阵分为两部分：第一部分为SW，第二部分为OT，在两部分的基础上，进行了四种组合：SO、ST、WO、WT。在安德鲁斯看来，SW是存在于企业内部的因素，OT是存在于企业外部的因素，因而，矩阵组合只能由内部的两个因素和外部的两个因素来组成。在这里笔者不禁要问：为什么SW只产生于企业的内部而不会产生于企业的外部?OT为什么只来自企业的外部而不可能来自企业的内部?为什么SW、OT不能形成一个组合?这种机械化的组合方式忽略了一个最主要的事实，那就是：优势和劣势可能出现在企业外部，机会和威胁也可能出现在企业内部。英国Edith.T.Pen－rose女士在其著作《企业成长理论》一书中认为：企业是建立在一管理性框架内的各类资源的集合体，企业的成长则“主要取决于能否更为有效地利用现有资源”。从资源有效利用的角度看，企业的成长无非是不断挖掘未利用资源的过程，大企业不过是不断挖掘未利用资源而自然成长的结果而已。因此，企业的成长性，简而言之，就是企业具有不断挖掘未利用资源而持续实现潜在的价值生产能力，是人们依据企业的现有发展状况和其他内外部客观因素所做出的对该企业的一种未来发展预期。因此，企业的发展机会往往存在于企业内部，企业内部剩余的生产性资源是企业得以成长的重要机会。
3.1.3 割裂了优势与劣势、威胁与机会并存的关系。在安德鲁斯的SWOT分析矩阵中，笔者看到在泛泛地列举企业内部优势和劣势以及外部环境的机会和威胁图表中，这些因素处于完全的割裂状态，看不到它们之间的相互联系、相互转化的关系。其实，在任何一个企业里，威胁和机会可以同时存在并针对同一事件，如果企业把握或处理得好，机会就会独占鳌头，反之，则可能一蹶不振，机会就变成了危机，就是一种威胁。SWOT优势与劣势的区分割裂了企业内部情况的连续统一，而机会与威胁的区分不能反映同一事件的利害关系，并依此形成企业的发展战略，显然是危险的，而且在实践中已经证明是难以操作的。利害区分的假定对优势和劣势的判断其实是一个复杂的演变过程。从变化的角度看，企业内外条件的演变往往会表现为一个连续过程，优势和劣势常常以一种相对性和可变性发生转化，这就要求对企业发展因素的SWOT分析要采用灵活的测量标准，这比泾渭分明的优劣区分对企业实际有着更加客观的意义。显然，SWOT对优势和劣势、机会和威胁的确认都缺乏合适的测量标准。斯蒂文森(Stevenson)的研究表明，对优势和劣势的评价标准有历史的、竞争的和计划的三个标准，企业更多的是采用历史和竞争标准来测量自己的优势，而对劣势常常采用计划标准。
综上所述，SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的劣势，对SWOT的应用者来说，存在着潜在的风险。
3.2 对SWOT的修正
近些年的战略管理研究为我们提供了重新认识SWOT的良好机会。如果对安德鲁斯的这一方法做一些新的修正，可能就是一个近 乎完美的现代企业管理经典了。下面是笔者所做的一些探讨。
3.2.1 修正道斯矩阵。安德鲁斯的道斯矩阵中仅有四种组合，而且每个组合之间是割裂的，缺乏内外联系、相互之间的转化。所以必须将该矩阵进行必要的修正，在安德鲁斯的四种组合的基础上，增加两种组合，形成内外匹配的六大战略。即SO战略①：依靠内部优势，利用外部机会；ST战略②：利用内部优势，回避外部威胁；WO战略③：利用外部机会，克服内部劣势；WT战略④：克服内部劣势，回避外部威胁；WS战略⑤：回避劣势，发展优势；TO战略⑥：利用威胁，获得机会。同时，不再割裂内部外部关系，实现内外结合、优劣转化。
3.2.2 作演变分析。SWOT对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，都是一种静态分析，很难保证还没有实际发生的内外匹配一定会实现，例如，企业的优势是否强到足以把握机会、对抗威胁，企业的劣势是否弱到错失良机、不堪威胁。例如，SO战略包括的两种战略规划过程，即以产业威胁和机会为分析起点的外部导向战略规划过程(人力分析一产业定位一价值活动一驱动因子)和以内部资源和能力为起点的内部导向战略规划过程(识别资源和能力一评价资源和能力一利用资源和能力一填补资源差距)，在企业外部环境稳定时期，以此制定的企业的发展战略会具有一定的指导作用，但是在企业外部环境动荡时期，产业结构模糊，企业的资源和能力不再有效时，SWOT的静态分析和内外匹配就很难有实际的意义。因此，必须对此作进一步的动态分析，使SWOT的分析对制定涉及产业演化和能力演化的跨期发展战略有更为正确的描绘。动态分析的模型和具体方法，笔者将另文阐述。
3.2.3 理论的深化。近年来，一些新的战略管理理论的出现，是我们丰富和深化SWOT的极好机会。其中波特的资源基础竞争战略理论，对SWOT分析方法的理论深化具有重要的意义。波特的竞争战略理论认为，单纯地讨论优势没有任何意义，优势隐含着比较的含义，通常是和竞争对手比较才能彰显出优势，这也是特异能力提出的基础，即特异能力是企业做得比竞争对手特别好的能力，在价值链的不同环节上，企业各自从事自己擅长的活动。然而问题是为什么有些企业不可以做得和另一些企业一样好?战略理论的回答是因为另一些企业拥有核心能力，核心能力不仅使企业做得好，而且是竞争对手难以模仿和复制的，这就是企业竞争最牢固的基石。美国西北大学教授Margaret Peteraf在《竞争优势的基石：基于资源的观点》一文中也指出，能带给企业竞争优势的资源必须是异质的、对资源积累前后的相关竞争是有限制的，资源是难以转移的。他把“基于资源的竞争优势”用一个简洁的企业资源和绩效模型来表示。这个模型的基本要点是，四个必备的条件支撑可持续的竞争优势。这四个条件包括：优越的资源(与产业内其他企业的异质性)；事后对竞争的限制；资源的不完全流动性和对竞争的事前限制。这些带给企业竞争优势的资源和能力是有价值的、稀有的、难以模仿和替代的。由此可见，后来的一些理论确实是深化和发展了SWOT的竞争理论和分析方法。我们在应用SWOT的分析理论和方法于企业管理之中时，应该吸收这些新的竞争理论，使之更为全面和准确。
综上所述，笔者认为，SWOT对企业的影响是深远的，如果继续沿用SWOT的分析框架，依据其提出的理论和方法，仍可引发一定的战略思考。然而，如果不加以改造和必要的修正，将复杂的企业管理活动禁锢在一个封闭的矩阵中，那将会把现代的企业管理引向新的教条主义泥沼。因此，为了更好地应用SWOT的分析方法，使之更科学地为企业管理服务，笔者特撰写此文，以求教于方家。