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摘 要：领导力测评已成为企业人力资源实践的挑战。测评标准的建立是测评体系构建的基础，有效的领导力测评标准能帮助企业甄选人才，优化组织人员配置，促进企业经营可持续发展。领导力测评标准设计是一项复杂性任务，需要充分的信息调研和研究分析，领导力测评模型的构建，及基于工作情景的能力定义和行为描述的细化是标准设计的关键过程，拟真的情景设计和测评技术的综合运用测评标准的有力补充。
关键词：领导力 人才测评 测评标准
市场瞬息万变，现代企业人才的竞争愈演愈烈，领导人才是企业人才链的主轴，建立领导力测评体系有利于准确评价领导素质、优化组织人才配置，提高人才预测效度，以有效人才决策促进组织高绩效。
一、领导力测评的现状和问题
人力资源实践中会发现面试注重光鲜的履历背景，以高薪聘请名企的职业人士；选拔注重人脉推荐，强调360度人际互动评估；任用以业务应急为主，老板主观臆断为准。若广猎寻、高频率面试却低业绩贡献、低人才保留率，不仅阻碍了企业发展、破坏了组织稳定和团队士气、且影响了企业的用人口碑和个人的职业发展。精准定位、有效测评是人力资源管理者的职责，也是所有企业管理者需要掌握人才决策技能。
丹尼尔.卡尼曼在《不确定状态的判断》中提出人在决策过程中不仅存在直接的偏差，而且还存在对框架的依赖性的偏差。人才决策难以实现理性的分析，尤其领导力测评更是一项复杂的技术，测评受到测试各方的情绪困扰、权威人士的政治压力、测评投入和输出的失衡、测评标准的模糊、专业测评师的匮乏等种种不良因素的影响，测评的信度和效度严重被削弱。个人对测评的认知、接受参与度，企业战略和业务的成熟度、组织的稳定状态、具体职位信息的可获取性等都对测评标准的建立构成了挑战。
二、领导力测评标准设计
领导力测评对象是企业可持续发展所需的核心管理职位，核心职位可从人才市场获取的难易性、人才供给的稀缺性、岗位价值贡献的不可替代性来衡量。领导力测评是企业人力资本输入与价值产出的权衡，测评标准是心理测量技术，难以做到物理测量那样精准，但可以通过对环境、组织、和个人的匹配要求进行确认。
1.测评指标设计的信息源。测评标准的建立重在测评指标的设计，测评指标基于领导力测评目标和管理职位的特性。指标设计可从环境、组织和个人三个层面搜集、归纳和汇总分析关键影响因素。全面、有效和客观的信息源是指标设计的前提，也是测评效度的保障。
1.1外部环境的分析。领导力测评的外部环境分析主要是对领导团队所处的商业环境、经济状况、竞争格局等确认哪些因素，及哪些关系会影响领导素质的形成或变化。如，人才供需的关系、新兴行业的兴起、供应链上下游合作模式等都会影响领导力素质。而以企业战略为导向、基于企业价值链分析是测评标准设计的中心。如处于成长期的企业，经营效益持续高增长、业务流程和标准逐渐清晰，管理人员的领导力表现和贡献易于确定标杆。而对于初创企业，尤其是新兴行业，由于职能界定、权责划分、关键任务的不确定性，有效历史数据的缺失、标杆指标的不可获取性等造成测评信息源不足，且难以构建常模（即标准化样本的平均值）对照分析。
1.2企业组织的诊断。测评指标设计的最直接信息来自组织和职务本身。企业具备健康的组织形态、积极的组织氛围、健全的组织机制对领导力测评标准建立至关重要。测评指标是以工作分析为基础，通过经营总目标的分解、跨职能协作的权责划分、利益相关者的权衡、职位胜任标准的界定、组织管理文化讨论等综合分析，确定领导者的组织职责、角色和任务。如：新任管理者的工作目标，及对组织、团队和个人的影响？完成目标的途径和方法、关键任务、典型行为特征有那些？目标达成的衡量標准和方式有哪些？
1.3个人职位的沟通。测评指标设计的个人分析因素包括管理者本人和管理者标杆。对于管理本人的分析主要是过去职业环境、职业行为和职业贡献，以及基于组织和个人的领导力开发预测未来的管理行为和价值贡献。如，过去的职业生涯为什么会取得成绩，当时的处境、资源和条件是什么？被测者的素质特征在新环境、新挑战中是否可以发挥，现组织有哪些因素会阻碍发挥？被试者有哪些待开发的潜质，这些潜质将对组织未来效益会产生哪些持续贡献？管理者标杆是现职位或拟任职位优秀者的素质表现（即素质测评高分者）。如高层管理者录用可参考同行业成功的商业领袖如何艰难蜕变，这些商业领袖在洞察商机、规划战略、建立联盟、应对危机等商业活动中的知识面、专业技能、能力特征、业务经验等的具体呈现。由于领导人才的可支配时间少、自我陈述的虚假性、个人保密性问题、管理者标杆材料编辑较难等原因，该类指标有效信息筛选成本高、通常占较少权重。
领导力测评指标需要多对方位现实取材，也需要前瞻性预设。所有预测都是现实企业和未来企业人力资源需求的综合分析。劳动市场供给、经营会议记录、企业文化手册、组织诊断报告、职位说明书、年度工作总结等都是关键测评信息提取的有效原始材料。但对于拟用管理人员的个人特质、领导风格、专业经验、关键能力等综合素质的测评设计更多需管理团队和测评专家的共同讨论，达成一致。从而对领导者所需的商业敏感度、战略规划力、社会责任感等关键指标有企业自身的诠释，利于预测领导人才未来的业绩贡献。
2.测评指标的信息源确认。测评指标是对有价值信息的科学分析，以具代表性的可衡量的关键内容为主。领导力测评指标是综合多项信息数据，通过问卷、访谈、会议等方式将分析因素进行重要性和优先性的排序。以大数据统计、样本可行性研究、心理测量分析技术确认职位胜任框架，胜任框架在运用实践中进行指标验证和补充。对于不同层级的管理人员，指标提取的纬度、选取的关键要素、及所占权重有一定差异，领导力测评指标设计以企业战略为导向，企业用人理念为根本，领导力胜任模型为表现形式。
三、领导力胜任模型的建立
领导力胜任模型设计起始阶段的关键任务是现人才盘点和未来胜任素质的差异分析。客观的评估框架不仅要满足当前的领导环境和业绩贡献需求，更要满足企业未来领导力胜任期望和发展要求。领导力测评的纬度可分为价值观、智商、情商、潜力和经验，测评纬度也可分为能力、性格、职业倾向、工作价值观，无论以哪种纬度划分，领导力测评指标与常模进行对比衡量，与个人、组织、环境的匹配要求进行设计。目前通用的IPO人才测评模型对领导力测评建模提供了参考，其将“可持续高绩效”的人才测评分为Input、Process、Output三个层面。Input层面包括所处行业的基本知识、岗位的专业技能，属岗位胜任的基本条件，在人才引进的过程中可以通过资质认证、工作经验、教育培训等信息确认。Process层面是工作中如何持续运用知识技能，此过程中包括两个主要影响因素，一是认知层面，也称之为学习力，即反映被测者能否持续地学习知识技能，有效应对工作中的挑战；二是心理层面，包括积极心态和价值观，即反映被测者在工作中是否有足够的心理动力，同时考察被测者与组织文化的匹配度，评估未来的工作态度。Output层面是被测者具体工作情景中的行为表现。行为表现分为为人和处事两类。二者不完全隔离，可以是一个行为事件或一系列行为事件从两个角度的阐述。为人侧重被测者在工作过程中的人际互动。如员工辅导、授权委责、团队激励，伙伴关系等。处事侧重工作任务的计划和实施，以问题解决为结果导向。 1.非能力要素的测评标准的应用。标准化的心理量表经过了专家研究、反复试测、信效度检验，运用于管理人才的个性、价值观、职业兴趣等个人特质的测评，如16PF、UPI、MBIT等。智力测试重在观察、记忆、演算、逻辑等能力可通过教育背景、专业资质、从业年限等综合判断。动力适配因素是被试者求职动机、职业发展意愿与组织或职位的匹配性，包括工作本身的职责范围和所具备的特点是否能让个人获得满足感，公司经营理念、组织氛围、人际关系是否与个人喜好匹配。二者的测评常以自陈量表问答，统计的排序确定，可作为预测业绩贡献的参考因素。
2.以行为界定的能力测评的设计。通用的领导测评占较大权重的是专家团队基于职位属性设计特定情景、关键行为的能力模型。如结构化面试题目多用行为性问题和情景性问题展开，行为性问题是被测者在过去真实发生的典型行为有哪些？情景性问题侧重被测者在假设的的工作情景下会如何做？二者的共同点在于都是聚焦行为，并且都是以实际工作情景考察被测者的表现及其影响结果，关键点在于挖掘能反映胜任能力的相关事实和行为。能力评价指标包括指标定义和关键行为描述，指标定义是概括性描述能力的行为表现和结果，关键行为描述是对具体行为的清晰界定。以某咨询公司领导力评价指标“推动执行”为例。指标定义：将策略转化为实际运作；将战略优先事项或业务举措分解为若干项关键任务，并确定职责；对沟通、人员、文化、流程、资源和体系加以整合，以确保有效执行和达成预期结果。关键行为描述：
2.1聚焦关键任务。将战略优先事项转化为具体的任务和行动；将长期目标分解为中、短期的阶段性目标；根据情况变化调整任务和活动。
2.2制定沟通策略。以吸引和激励员工的方式向个人或者团队清楚地传达战略、计划、信息和观点，并帮助他们理解其在战略实施中的作用；建立有效的流程和系统，以推动与策略执行相关信息的双向交流。
2.3确立执行职责。与那些参与执行的人合作，确保他们的工作方向与目标一致，并增进他们对自身角色与期望目标的理解；确保员工对行动负责、拥有行动的权限，并在执行中遵循组织的价值观。
2.4确保具备技能。明确并发展员工推进具体战略和目标所需的能力（包括知识和技能等）；针对员工的薄弱环节进行辅导。
2.5整合系统和流程。确定并整合系统与流程，以支持具体战略的实施。
2.6建立评估准则。通过建立标准和系统（包括领先和滞后标准），以追踪实施步骤和结果。
3.测评方法和工具的选择。领导力的测评方法通常综合履历分析、评鉴中心、背景调查等多种方式，基于测评要素的差异可匹配BEI面试、无领导小组讨论、文件框、管理游戏等方式。领导力的测评通常运用多种测评工具，成熟的企业可基于组织和岗位特征由专业团队开发，成长中的企业可引用先进的通用测评工具。如，Harrison Assessment 适用于招聘和员工发展，HA在衡量个性特征、任务喜好和环境喜好四个方面开发了78个适合性因素。DISC通过问卷回答发现工作方法的诸多细节，并由此判断、推测未来的行为模式。360度领导力评价通过上级、同事、下级、客户和自己对自我的领导行为、领导能力和领导潜质等方面进行全方位评价。可参考评价工具很多，工具的选择基于关键测评要素。人才测评标准需确保测评指标、测评方法和测评工具的一致性，且与工作要求之间能建立清晰的逻辑关系，即测评指标必须与工作相关，并以行为活动的关键部分进行划分，所选用的工具能够测定出该关键部分，且有区分度。人在拟真的多个情景下，素质表现会趋于真实和客观。领导人才的选拔通常设计多个行为事件，模拟多个行为特征，行为测评为个人和组织提供了其领导和商业技能实力的重要信息，包括性格和能力测评、精心设计的演习和360度的全面反馈。测评过程的核心是模拟，以便观察被测者在团队中的表现：如问题分析与决策、变革与创新思维、建立战略伙伴、打造高绩效团队等多项技能。
企业建立领导力測评标准需要长期实践，设计的思路是领导力模型与人、组织、环境的动态匹配，职位信息综合分析、关键任务和行为事件梳理是测评的操作要领。有效测评标准是测评指标有章可循，测评应用无处不在。
参考文献：
[1]简柏特：“打造领导力黄金标准”，《经营管理者》，2015年第23期.
[2]于米：“央企高管的领导特质于行为及其启示”，《中国人力资源开发》2015年第20期.
[3]寇家伦：《HR最喜欢的人才测评课》，广州，广州旅游出版社，2014年版.
关键词：领导力 人才测评 测评标准
市场瞬息万变，现代企业人才的竞争愈演愈烈，领导人才是企业人才链的主轴，建立领导力测评体系有利于准确评价领导素质、优化组织人才配置，提高人才预测效度，以有效人才决策促进组织高绩效。
一、领导力测评的现状和问题
人力资源实践中会发现面试注重光鲜的履历背景，以高薪聘请名企的职业人士；选拔注重人脉推荐，强调360度人际互动评估；任用以业务应急为主，老板主观臆断为准。若广猎寻、高频率面试却低业绩贡献、低人才保留率，不仅阻碍了企业发展、破坏了组织稳定和团队士气、且影响了企业的用人口碑和个人的职业发展。精准定位、有效测评是人力资源管理者的职责，也是所有企业管理者需要掌握人才决策技能。
丹尼尔.卡尼曼在《不确定状态的判断》中提出人在决策过程中不仅存在直接的偏差，而且还存在对框架的依赖性的偏差。人才决策难以实现理性的分析，尤其领导力测评更是一项复杂的技术，测评受到测试各方的情绪困扰、权威人士的政治压力、测评投入和输出的失衡、测评标准的模糊、专业测评师的匮乏等种种不良因素的影响，测评的信度和效度严重被削弱。个人对测评的认知、接受参与度，企业战略和业务的成熟度、组织的稳定状态、具体职位信息的可获取性等都对测评标准的建立构成了挑战。
二、领导力测评标准设计
领导力测评对象是企业可持续发展所需的核心管理职位，核心职位可从人才市场获取的难易性、人才供给的稀缺性、岗位价值贡献的不可替代性来衡量。领导力测评是企业人力资本输入与价值产出的权衡，测评标准是心理测量技术，难以做到物理测量那样精准，但可以通过对环境、组织、和个人的匹配要求进行确认。
1.测评指标设计的信息源。测评标准的建立重在测评指标的设计，测评指标基于领导力测评目标和管理职位的特性。指标设计可从环境、组织和个人三个层面搜集、归纳和汇总分析关键影响因素。全面、有效和客观的信息源是指标设计的前提，也是测评效度的保障。
1.1外部环境的分析。领导力测评的外部环境分析主要是对领导团队所处的商业环境、经济状况、竞争格局等确认哪些因素，及哪些关系会影响领导素质的形成或变化。如，人才供需的关系、新兴行业的兴起、供应链上下游合作模式等都会影响领导力素质。而以企业战略为导向、基于企业价值链分析是测评标准设计的中心。如处于成长期的企业，经营效益持续高增长、业务流程和标准逐渐清晰，管理人员的领导力表现和贡献易于确定标杆。而对于初创企业，尤其是新兴行业，由于职能界定、权责划分、关键任务的不确定性，有效历史数据的缺失、标杆指标的不可获取性等造成测评信息源不足，且难以构建常模（即标准化样本的平均值）对照分析。
1.2企业组织的诊断。测评指标设计的最直接信息来自组织和职务本身。企业具备健康的组织形态、积极的组织氛围、健全的组织机制对领导力测评标准建立至关重要。测评指标是以工作分析为基础，通过经营总目标的分解、跨职能协作的权责划分、利益相关者的权衡、职位胜任标准的界定、组织管理文化讨论等综合分析，确定领导者的组织职责、角色和任务。如：新任管理者的工作目标，及对组织、团队和个人的影响？完成目标的途径和方法、关键任务、典型行为特征有那些？目标达成的衡量標准和方式有哪些？
1.3个人职位的沟通。测评指标设计的个人分析因素包括管理者本人和管理者标杆。对于管理本人的分析主要是过去职业环境、职业行为和职业贡献，以及基于组织和个人的领导力开发预测未来的管理行为和价值贡献。如，过去的职业生涯为什么会取得成绩，当时的处境、资源和条件是什么？被测者的素质特征在新环境、新挑战中是否可以发挥，现组织有哪些因素会阻碍发挥？被试者有哪些待开发的潜质，这些潜质将对组织未来效益会产生哪些持续贡献？管理者标杆是现职位或拟任职位优秀者的素质表现（即素质测评高分者）。如高层管理者录用可参考同行业成功的商业领袖如何艰难蜕变，这些商业领袖在洞察商机、规划战略、建立联盟、应对危机等商业活动中的知识面、专业技能、能力特征、业务经验等的具体呈现。由于领导人才的可支配时间少、自我陈述的虚假性、个人保密性问题、管理者标杆材料编辑较难等原因，该类指标有效信息筛选成本高、通常占较少权重。
领导力测评指标需要多对方位现实取材，也需要前瞻性预设。所有预测都是现实企业和未来企业人力资源需求的综合分析。劳动市场供给、经营会议记录、企业文化手册、组织诊断报告、职位说明书、年度工作总结等都是关键测评信息提取的有效原始材料。但对于拟用管理人员的个人特质、领导风格、专业经验、关键能力等综合素质的测评设计更多需管理团队和测评专家的共同讨论，达成一致。从而对领导者所需的商业敏感度、战略规划力、社会责任感等关键指标有企业自身的诠释，利于预测领导人才未来的业绩贡献。
2.测评指标的信息源确认。测评指标是对有价值信息的科学分析，以具代表性的可衡量的关键内容为主。领导力测评指标是综合多项信息数据，通过问卷、访谈、会议等方式将分析因素进行重要性和优先性的排序。以大数据统计、样本可行性研究、心理测量分析技术确认职位胜任框架，胜任框架在运用实践中进行指标验证和补充。对于不同层级的管理人员，指标提取的纬度、选取的关键要素、及所占权重有一定差异，领导力测评指标设计以企业战略为导向，企业用人理念为根本，领导力胜任模型为表现形式。
三、领导力胜任模型的建立
领导力胜任模型设计起始阶段的关键任务是现人才盘点和未来胜任素质的差异分析。客观的评估框架不仅要满足当前的领导环境和业绩贡献需求，更要满足企业未来领导力胜任期望和发展要求。领导力测评的纬度可分为价值观、智商、情商、潜力和经验，测评纬度也可分为能力、性格、职业倾向、工作价值观，无论以哪种纬度划分，领导力测评指标与常模进行对比衡量，与个人、组织、环境的匹配要求进行设计。目前通用的IPO人才测评模型对领导力测评建模提供了参考，其将“可持续高绩效”的人才测评分为Input、Process、Output三个层面。Input层面包括所处行业的基本知识、岗位的专业技能，属岗位胜任的基本条件，在人才引进的过程中可以通过资质认证、工作经验、教育培训等信息确认。Process层面是工作中如何持续运用知识技能，此过程中包括两个主要影响因素，一是认知层面，也称之为学习力，即反映被测者能否持续地学习知识技能，有效应对工作中的挑战；二是心理层面，包括积极心态和价值观，即反映被测者在工作中是否有足够的心理动力，同时考察被测者与组织文化的匹配度，评估未来的工作态度。Output层面是被测者具体工作情景中的行为表现。行为表现分为为人和处事两类。二者不完全隔离，可以是一个行为事件或一系列行为事件从两个角度的阐述。为人侧重被测者在工作过程中的人际互动。如员工辅导、授权委责、团队激励，伙伴关系等。处事侧重工作任务的计划和实施，以问题解决为结果导向。 1.非能力要素的测评标准的应用。标准化的心理量表经过了专家研究、反复试测、信效度检验，运用于管理人才的个性、价值观、职业兴趣等个人特质的测评，如16PF、UPI、MBIT等。智力测试重在观察、记忆、演算、逻辑等能力可通过教育背景、专业资质、从业年限等综合判断。动力适配因素是被试者求职动机、职业发展意愿与组织或职位的匹配性，包括工作本身的职责范围和所具备的特点是否能让个人获得满足感，公司经营理念、组织氛围、人际关系是否与个人喜好匹配。二者的测评常以自陈量表问答，统计的排序确定，可作为预测业绩贡献的参考因素。
2.以行为界定的能力测评的设计。通用的领导测评占较大权重的是专家团队基于职位属性设计特定情景、关键行为的能力模型。如结构化面试题目多用行为性问题和情景性问题展开，行为性问题是被测者在过去真实发生的典型行为有哪些？情景性问题侧重被测者在假设的的工作情景下会如何做？二者的共同点在于都是聚焦行为，并且都是以实际工作情景考察被测者的表现及其影响结果，关键点在于挖掘能反映胜任能力的相关事实和行为。能力评价指标包括指标定义和关键行为描述，指标定义是概括性描述能力的行为表现和结果，关键行为描述是对具体行为的清晰界定。以某咨询公司领导力评价指标“推动执行”为例。指标定义：将策略转化为实际运作；将战略优先事项或业务举措分解为若干项关键任务，并确定职责；对沟通、人员、文化、流程、资源和体系加以整合，以确保有效执行和达成预期结果。关键行为描述：
2.1聚焦关键任务。将战略优先事项转化为具体的任务和行动；将长期目标分解为中、短期的阶段性目标；根据情况变化调整任务和活动。
2.2制定沟通策略。以吸引和激励员工的方式向个人或者团队清楚地传达战略、计划、信息和观点，并帮助他们理解其在战略实施中的作用；建立有效的流程和系统，以推动与策略执行相关信息的双向交流。
2.3确立执行职责。与那些参与执行的人合作，确保他们的工作方向与目标一致，并增进他们对自身角色与期望目标的理解；确保员工对行动负责、拥有行动的权限，并在执行中遵循组织的价值观。
2.4确保具备技能。明确并发展员工推进具体战略和目标所需的能力（包括知识和技能等）；针对员工的薄弱环节进行辅导。
2.5整合系统和流程。确定并整合系统与流程，以支持具体战略的实施。
2.6建立评估准则。通过建立标准和系统（包括领先和滞后标准），以追踪实施步骤和结果。
3.测评方法和工具的选择。领导力的测评方法通常综合履历分析、评鉴中心、背景调查等多种方式，基于测评要素的差异可匹配BEI面试、无领导小组讨论、文件框、管理游戏等方式。领导力的测评通常运用多种测评工具，成熟的企业可基于组织和岗位特征由专业团队开发，成长中的企业可引用先进的通用测评工具。如，Harrison Assessment 适用于招聘和员工发展，HA在衡量个性特征、任务喜好和环境喜好四个方面开发了78个适合性因素。DISC通过问卷回答发现工作方法的诸多细节，并由此判断、推测未来的行为模式。360度领导力评价通过上级、同事、下级、客户和自己对自我的领导行为、领导能力和领导潜质等方面进行全方位评价。可参考评价工具很多，工具的选择基于关键测评要素。人才测评标准需确保测评指标、测评方法和测评工具的一致性，且与工作要求之间能建立清晰的逻辑关系，即测评指标必须与工作相关，并以行为活动的关键部分进行划分，所选用的工具能够测定出该关键部分，且有区分度。人在拟真的多个情景下，素质表现会趋于真实和客观。领导人才的选拔通常设计多个行为事件，模拟多个行为特征，行为测评为个人和组织提供了其领导和商业技能实力的重要信息，包括性格和能力测评、精心设计的演习和360度的全面反馈。测评过程的核心是模拟，以便观察被测者在团队中的表现：如问题分析与决策、变革与创新思维、建立战略伙伴、打造高绩效团队等多项技能。
企业建立领导力測评标准需要长期实践，设计的思路是领导力模型与人、组织、环境的动态匹配，职位信息综合分析、关键任务和行为事件梳理是测评的操作要领。有效测评标准是测评指标有章可循，测评应用无处不在。
参考文献：
[1]简柏特：“打造领导力黄金标准”，《经营管理者》，2015年第23期.
[2]于米：“央企高管的领导特质于行为及其启示”，《中国人力资源开发》2015年第20期.
[3]寇家伦：《HR最喜欢的人才测评课》，广州，广州旅游出版社，2014年版.