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摘 要： HR计分卡是当代衡量人力资源管理价值的最前沿方法，文章对它的诞生背景和理论溯 源以及内涵与发展进行了重点阐述，并进而指出HR计分卡不仅是确保HRM与战略之间有效契 合的工具，也是当代企业持续改进HRM的工具。企业应当积极设计和应用HR计分卡，确保H RM完成由传统的行政角色向当代战略角色的过渡。
关键词：HR计分卡 战略人力资源管理 价值
中图分类号：F243 文献标识码：A
文章编号：1004-4914(2007)11-185-02
自20世纪90年代以来，战略人力资源管理（简称HRM）越来越受到重视，①它认为HRM必 须能为战略执行提供支持，为此，HRM要扩展关注范围，由传统的行政角色转变为更广泛的 战略角色。②但长期以来一直存在一个事实：尽管HRM的价值已得到广泛认同，然而由于H RM 的价值难以精确计量，它在相当多的组织中还是没有得到适当的支持。因此，创建一个方法 从宏观与微观的角度证明HRM对企业的价值（或是对企业战略执行的支持度），成为摆在当 代HRM人员面前的一个迫切需要解决的问题。传统的衡量HRM价值的方法，如目标管理方法、 态度调查方法、声誉评价、活动分析等都不能精确衡量HRM的价值，③因为这些方法都只 是 基于某个特定目标或活动来考察HRM价值的，都不能从整体上把握和衡量HRM的价值。相比而 言，HR计分卡是当代尝试计量HRM价值的前沿方法之一，本文将对它的理论背景和内涵展开 探究，以便为企业HR计分卡的设计提供参考。
一、HR计分卡背景和理论溯源
HR计分卡的思想来源于平衡计分卡（Kaplan，Norton，1991）。所谓平衡计分卡（BSC ）是指一种蕴涵财务、客户与市场、内部流程和学习与发展四个层面且具备内在因果逻辑关 系的一种基于战略的业绩管理工具。自1992年创建以来，它在理论和实务界引起了极大的关 注，在全球范围内得到广泛应用。
平衡计分卡被公认为是战略执行最有效工具的主要原因是它有效地将企业战略通过财务 、客户与市场、内部流程和学习与发展这四个层面表述出来，并通过公司、部门和岗位层计 分卡的层层分解，确保企业每一名员工的日常行为与战略相结合。在将战略表述为四个层面 的过程中，部分学者发现在学习与发展这个层面，衡量战略业绩的指标主要与企业HRM职能 相关，如员工满意度、员工技能和素质等。所以从本质上来讲，一张有效的平衡计分卡事实 上描述了企业HRM职能与企业战略之间的关系。以此为切入点，卡普兰开始尝试利用平衡计 分卡来衡量人力资本和HRM对企业价值创造贡献的研究，并进而提出了人力资本准备度的概 念，从而减少HRM与企业战略执行之间的隔阂。
卡普兰的这种尝试正好与HRM理论界长期以来一直未能有效解决的问题相符合：HRM究竟 对于企业的贡献有多大，作用的路径又是如何的，通过什么样的方式来计算具体的HRM职能 的收益与成本。而且这个问题的重要性随着时间的变化而逐渐呈现，Huselid认为随着HRM部 门角色的变化，人力资源部应该能够清晰地表明人力资源对企业战略执行起着何种作用，以 及如何发挥作用的，而不能仅仅停留在“动听的语言”上，否则HRM部门很难引起高层管理 者的重视。④开发出新的管理工具，显示HRM对企业的价值已成为时代所需，卡普兰应用 平衡计分卡来衡量HRM价值的尝试恰恰迎合了这个趋势。
二、HR计分卡内涵与发展
如前所述，HRM价值计量主要涉及三个问题：第一，HRM的战略主题是什么，对企业战略 支撑的路径是什么。它关注的重心是HRM对企业战略执行的支持功能。第二，HRM的作用以什 么指标来衡量，它事实上表达是应以何种指标来评价HRM对战略的支撑功能，即战略人力资 源评价指标。第三，HRM的最终贡献是多少，它关注的重心是具体的HRM职能的收益与成本比 。⑤Becker（2001）、Huselid（2001,2003）、Ulrich（2001）、Kaplan（2002）等学者 先后应用平衡计分卡框架来尝试解决这些问题。
首先由Becker（2001）、Huselid（2001,2003）、Ulrich（2001）三人的合著《HR计分 卡》对第一和第二个问题展开了探讨，此书明确提出当今时代如果人力资源人员不能 清晰地表达HRM对企业战略的贡献和作用，并且衡量具体价值的大小，那么企业HRM的功能就 会令人置疑，并进而会严重影响HRM这个专业的前景。为此，他们开发了一张人力资源战略 地图的工具来尝试解决这两个问题(图略)首先揭示了人力资源价值驱动因素与经营业绩之间的关系，指明了HR M职能对企业价值创造的路径，表明了HRM与企业战略执行的战略主题作用和作用路径。如对 于公司股东价值的贡献，HRM有两个战略主题，第一个是人力资本最大化，为了实现这个目 标，企业必须从客户、运作、战略等方面入手进行开展工作。第二是人力资源成本最小化， 如成为低成本供应商，为此必须培育优良领导行为的奖励结构。事实上部分回答了解决HRM 价 值计量的第一个问题，即HRM的战略主题应当是什么。同时，也表明HRM创造价值 是一个渐进过程，它不能直接为企业创造价值，中间必须经历许多转换环节，它表明了HRM 对企业战略支撑的作用路径，认为每个环节之间都是存在效应时滞的因果驱动关系。为了 厘清HRM对战略执行的作用路径，企业必须通过各种因果分析方法和技术去验证不同环节之 间的因果关系，只有这样才能保证HRM实践与战略价值目标之间的联系，才能让高层管理人 员相信HRM可以为企业的价值创造提供贡献，这是清晰表明HRM作用路径的前提。此外，Beck er还提出了应当从成本—收益的方法测量每项HRM职能的投资回报率，部分触及了HRM价值计 量的第三个问题。遗憾的是在这方面他并没有展开深入分析，但Becker（2001）开创了应 用平衡计分卡描述HRM职能创造价值的先河，并初次提出了HR计分卡的概念，为后续研究提 供了方向性的指导。
Huselid（2003）在Becker等人先前研究的基础上，对HR计分卡进行了更深层次的探讨 。他继续对第二个问题进行了深入探讨，认为为了确保公司战略与HRM之间的契合，必须 确定HR对战略的传导目标；为了能够完成传导，HRM应该具备什么样的能力；为了具备这方 面的能力，HRM应当进行哪些实践，而且还要保证HRM系统与战略的协同性。其内在逻辑是， 为了实现战略，企业HRM应该提供什么样的传导机制，比如员工心 智、技术知识及员工行为，为了达到这些传导机制，员工应该具备什么样的能力，比如专家 ，战略执行能力；为了让员工具备这些能力，应该开展哪些具体的HRM实践活动，比如沟通 、工作设计、甄选等。在此基础上再保持公司HRM系统与战略的协调和整合，他的研究进一 步表明了HRM战略支持的作用路径。
HRM价值计量的第三个问题则由Huselid在后续的研究中加以解决，他认为前述研究都只 还是从定性的角度探讨了HRM对企业的作用，这还远远不够。因为上述图表只是表明了HRM价 值创造的主题和路径，但并不能证明每项HRM职能就是有效的，也不能精确计量人力资源实 践的价值大小，还必须能用数量的方法来衡量HRM职能创造的价值，只有这样才能让高层管 理人员认同HRM的价值。为此他提出了人力资源ROI的概念，用它来衡量HRM对企业的具体贡 献。所谓人力资源ROI＝净HR项目利润/HR项目成本，它衡量企业HRM的投入产出比，能够描 述企业一单位的投入可以给企业带来几单位的回报，从而为HRM价值的计量提供了平台。人 力资源ROI要求对每项HRM实践和项目都进行收益与成本分析，为此，Huselid应用Kirkpatri ck 培训评估四层次模型来评价每项HRM的收益，并且要求必须将这种收益以货币来表示，对于 成本则不仅要考察直接成本，还必须考察机会成本，最后应用收益—成本比来确定每项HRM 的实际收益。如果收益大于成本，则表明这项HRM活动确实可以为企业战略执行提供支撑， 并且可以为企业带来实践价值，这项HRM活动则是必需的，反之则是无效的。至此，Huselid 应用ROI方法部分解决了人力资源价值计量的第三个关键问题，它是精确衡量HRM价值的基点 ，只有具备了ROI的HR计分卡才是完整的。
综上所述，尽管Becker、Huselid 、Kaplan等人都应用了平衡计分卡作为衡量HRM价值 的工具，显然各有侧重点，而他们都将自己开发的模型称之为HR计分卡。但从HRM价值计量 的角度来看，他们的模型都只是解决了三个问题中的某一个或两个，并没有涵盖人力资源价 值计量的全部三个问题。综合他们各自的理论贡献，可以认为所谓HR计分卡有四个层面的内 涵，首先它是一张应用平衡计分卡描述企业HRM职能在战略执行四个层面创造价值的战略地 图，表明了HRM的战略主题和作用路径。其次，它是一个厘清各种HRM实践间关系的工具，表 明了HRM对战略的作用路径。再次，它是一个应用人力资源ROI来计量每一项HRM职能价值大 小的工具，描述了每项HRM活动的实际贡献。最后，它也是一个用来识别企业应当具备什么 样的人力资源胜任力或素质模型，为企业人力资源人员的培训和发展提供参考。
三、HR计分卡构件分析
1.HRM战略主题。HRM战略主题是HR计分卡用来描述HRM对企业战略执行贡献影响层面 的表述。一般的战略HRM或人力资源规划中也包含HRM战略主题，但表达方式往往比较单一； 与此表述方式不同，在HR计分卡中，HRM战略主题不仅要清楚表明HRM与对企业战略的作用路 径，而且要将战略明晰化，以一张图表的方式来清晰表明HRM的作用路径，清晰表明了HRM对 公司价值创造的过程和路径。它可以为公司管理层提供价值创造过程的战略图，包括关于HR M推动公司业绩的假设或预言。在HR计分卡中HRM战略主题表达要从多方面去考虑分析，基本 应当在四个层面都应该有所表述，更让HRM战略具有层次感。
2.战略性人力资源评估指标系统。战略主题只是表明了HRM在哪些方面对企业战略能 够发挥支撑作用，但并没有指明需要实践哪些具体的HRM职能来支持这些战略，为此还必须 从理论上指明为了执行人力资源战略主题还必须进行哪些具体的实践行为，也就是指明战略 主题与具体职能之间的逻辑驱动关系。简而言之，这些指标可以起到两个作用，一是行为指 导作用，另一个是衡量HRM对战略执行的支撑度，它是HR计分卡的核心。这些战略性人力资 源评估指标可以分为两类，一类是硬性指标，产量、数量、时间、成本等；二类是软性指标 ，如员工满意度、心理契约、员工胜任力等。
3.人力资源ROI。一张优良的HR计分卡不仅仅是人力资源战略主题和指标的集合，还包括人 力资源ROI。 战略主题和评价指标对HRM价值的描述还是基本停留在理论层面，为了实现HRM价值的计量， 必须更进一步，否则HRM的价值还是不能让人信服。Kirkpatrick在此理念指导之下，提出紧 跟每项战略人力资源评价指标后的所有HRM活动都应该项目化，并且对一些HRM项目应用财务 的 ROI指标来衡量，用来比较分析每项HRM项目的收益和成本比，时时监控每项HRM行动， 为HRM实践价值提供数据证明。Huselid据此提出了HRM的ROI概念，在Kirkpatrick培训四 层次评估模型的基础上，引入人力资源ROI的概念。他认为每项HRM项目的收益都可以应用下 列模型来评价，见下表：⑥
据此模型可知，要精确地衡量每项HRM活动的ROI，必须首先从四个层面计量，前 三个层面属于非财务收益，为了衡量ROI必须分离出HRM的实际效果，并且将这些非财务收益 转化为货币，只有这样才能有效衡量每项HRM项目的ROI，最终精确衡量每项HRM活动的价值 。
HR计分卡的上述三个关键构件，由最高层的理念，再到中间层的转换路径，直至最基层 的财务技术，从三个层面清晰地描述了HRM的价值创造过程和结果，将HRM的贡献由抽象的层 面转变为具体可以操作衡量的财务收益，是HRM管理史上的一个突破。
四、HR计分卡功能评析
一张HR计分卡能完成两件重要的事情，一是把人力资源作为战略资产进行管理，二是证 明人力资源工作对公司的成功财务的贡献。⑦具体而言，HR计分卡可以给企业带来以下收 益：
1.有利于HRM与战略之间的衔接。尽管传统的人力资源技能并未丧失价值，但是仅仅依赖它 则显得捉襟见肘了，远远不能 满足人力资源职能所提出的更加广泛的战略要求。⑧战略HRM是一种方法，它在雇佣关系 、 甄选、培训、发展、业绩、管理薪酬以及在员工关系、政策和实践等方面做出决策。其特点 在于纵向整合经营战略，横向则整合自身内部各环节。它认为人力资源战略是由人力资源战 略管理方法发展而来的，并成为企业战略的组成部分。⑨这已成为时代之所必需，在此模 式 之下人力资源经理必须关注自己所制定的决策是如何确切地对公司战略的执行产生影响。企 业HR计分卡设计可以帮助HR经理强化战略性关注，并且因为HR经理采用了HR计分卡系统的观 点来表达对战略的影响，而不是随机地执行某种政策，所以HR计分卡也可进一步鼓励他们系 统地思考人力资源战略，从而确保HRM与战略之间的契合。
2.有利于HRM获得高层管理人员的支持。HR 计分卡通过战略地图的方式不仅可以让高层管理人员明了HRM各职能与公司战略之间的关联 度，使他们明了关键的人力资源传导机制在公司总体战略中HRM发挥了何种杠杆作用，并且 以因果逻辑关系完美地展示给他们，使其认识到投资HRM是重要的投资，而不仅仅只是意 味着成本；同时也使中层管理人员看到HRM正在为既定目标做出实质的贡献，这不仅为公司H RM能够赢得中高层人员的理解和支持，也可以促进HRM人员与中高层管理人员之间建立战略 合作伙伴关系，为公司HRM职能的开展创建一个良好的氛围。
3.有利于衡量HRM的实际价值，持续改进HRM实践流程。HR计分卡中有一个核心要素是ROI， 在推进HRM的进程中，通过收集各种反馈数据，对这 些数据进行综合分析，人力资源人员可以发现哪些HRM实践工作对企业战略执行有较大的贡 献，哪些HRM实践工作对企业的贡献不大，据此可以改进后续的HRM流程。另外，HRM从来都 是被公司视为成本中心，ROI的实施不仅鼓励HRM人员尽可能地压缩成本，而且也有助于他们 用具体生动的事实数据表明潜在的利益，以促进公司对HRM的进一步投资。所以大多数HR管 理人员都意识到：所有的HR项目都应当计算ROI，否则，就会出现资源浪费现象，HR部门就 有可能可会失去组织的信任。
五、结语
HR计分卡的重要思路是用平衡计分卡的方式来描述HRM对企业的价值贡献，它的设计与 开发不仅从宏观上有助于企业高层管理人员认识到HRM对企业战略执行的贡献，确保HRM与战 略之间的契合，而且也有助于衡量每项HRM活动的实践价值，有利于持续改进HRM工作，一张 结构良好有效的HR计分卡是当代战略人力资源管理所必须的。
注释：
①Fombrun C.J Tichy, N.M and Devana(1984).Strategic Human Resource Management, Wiley&Sons,New York,NY,p19-31.
②布莱思•贝克等.人力资源计分卡［M］.机械工业出版社,2003
③Yehuda?Baruch.Evaluating quality and reputation of human resource management ［J］,Personal Review,vol.26 No5,1997,p377-394.
④Richard W?Beatty，Mark A?Huselid，Craig Eric Schenier，New HR Metrics：Scorin g on the business scorecard［J］，Organization Dynamics,Vol.32,p107-121,2003.
⑤Richard W?Beatty，Mark A?Huselid，Craig Eric Schenier，New HR Metrics：Scorin g on the business scorecard［J］，Organization Dynamics,Vol.32,p107-121,2003.
⑥杰克•J•菲利普斯等.人力资源计分卡——计量与评价HR投资回报率［M］.人民邮电出版 社,2006
⑦⑧布莱思•贝克等.人力资源计分卡［M］.机械工业出版社,2003
⑨迈克尔•阿姆斯特朗.战略化人力资源基础［M］.华夏出版社,2004
（作者单位：苏州大学人力资源研究所 江苏苏州 215000）
(责编：若佳)
关键词：HR计分卡 战略人力资源管理 价值
中图分类号：F243 文献标识码：A
文章编号：1004-4914(2007)11-185-02
自20世纪90年代以来，战略人力资源管理（简称HRM）越来越受到重视，①它认为HRM必 须能为战略执行提供支持，为此，HRM要扩展关注范围，由传统的行政角色转变为更广泛的 战略角色。②但长期以来一直存在一个事实：尽管HRM的价值已得到广泛认同，然而由于H RM 的价值难以精确计量，它在相当多的组织中还是没有得到适当的支持。因此，创建一个方法 从宏观与微观的角度证明HRM对企业的价值（或是对企业战略执行的支持度），成为摆在当 代HRM人员面前的一个迫切需要解决的问题。传统的衡量HRM价值的方法，如目标管理方法、 态度调查方法、声誉评价、活动分析等都不能精确衡量HRM的价值，③因为这些方法都只 是 基于某个特定目标或活动来考察HRM价值的，都不能从整体上把握和衡量HRM的价值。相比而 言，HR计分卡是当代尝试计量HRM价值的前沿方法之一，本文将对它的理论背景和内涵展开 探究，以便为企业HR计分卡的设计提供参考。
一、HR计分卡背景和理论溯源
HR计分卡的思想来源于平衡计分卡（Kaplan，Norton，1991）。所谓平衡计分卡（BSC ）是指一种蕴涵财务、客户与市场、内部流程和学习与发展四个层面且具备内在因果逻辑关 系的一种基于战略的业绩管理工具。自1992年创建以来，它在理论和实务界引起了极大的关 注，在全球范围内得到广泛应用。
平衡计分卡被公认为是战略执行最有效工具的主要原因是它有效地将企业战略通过财务 、客户与市场、内部流程和学习与发展这四个层面表述出来，并通过公司、部门和岗位层计 分卡的层层分解，确保企业每一名员工的日常行为与战略相结合。在将战略表述为四个层面 的过程中，部分学者发现在学习与发展这个层面，衡量战略业绩的指标主要与企业HRM职能 相关，如员工满意度、员工技能和素质等。所以从本质上来讲，一张有效的平衡计分卡事实 上描述了企业HRM职能与企业战略之间的关系。以此为切入点，卡普兰开始尝试利用平衡计 分卡来衡量人力资本和HRM对企业价值创造贡献的研究，并进而提出了人力资本准备度的概 念，从而减少HRM与企业战略执行之间的隔阂。
卡普兰的这种尝试正好与HRM理论界长期以来一直未能有效解决的问题相符合：HRM究竟 对于企业的贡献有多大，作用的路径又是如何的，通过什么样的方式来计算具体的HRM职能 的收益与成本。而且这个问题的重要性随着时间的变化而逐渐呈现，Huselid认为随着HRM部 门角色的变化，人力资源部应该能够清晰地表明人力资源对企业战略执行起着何种作用，以 及如何发挥作用的，而不能仅仅停留在“动听的语言”上，否则HRM部门很难引起高层管理 者的重视。④开发出新的管理工具，显示HRM对企业的价值已成为时代所需，卡普兰应用 平衡计分卡来衡量HRM价值的尝试恰恰迎合了这个趋势。
二、HR计分卡内涵与发展
如前所述，HRM价值计量主要涉及三个问题：第一，HRM的战略主题是什么，对企业战略 支撑的路径是什么。它关注的重心是HRM对企业战略执行的支持功能。第二，HRM的作用以什 么指标来衡量，它事实上表达是应以何种指标来评价HRM对战略的支撑功能，即战略人力资 源评价指标。第三，HRM的最终贡献是多少，它关注的重心是具体的HRM职能的收益与成本比 。⑤Becker（2001）、Huselid（2001,2003）、Ulrich（2001）、Kaplan（2002）等学者 先后应用平衡计分卡框架来尝试解决这些问题。
首先由Becker（2001）、Huselid（2001,2003）、Ulrich（2001）三人的合著《HR计分 卡》对第一和第二个问题展开了探讨，此书明确提出当今时代如果人力资源人员不能 清晰地表达HRM对企业战略的贡献和作用，并且衡量具体价值的大小，那么企业HRM的功能就 会令人置疑，并进而会严重影响HRM这个专业的前景。为此，他们开发了一张人力资源战略 地图的工具来尝试解决这两个问题(图略)首先揭示了人力资源价值驱动因素与经营业绩之间的关系，指明了HR M职能对企业价值创造的路径，表明了HRM与企业战略执行的战略主题作用和作用路径。如对 于公司股东价值的贡献，HRM有两个战略主题，第一个是人力资本最大化，为了实现这个目 标，企业必须从客户、运作、战略等方面入手进行开展工作。第二是人力资源成本最小化， 如成为低成本供应商，为此必须培育优良领导行为的奖励结构。事实上部分回答了解决HRM 价 值计量的第一个问题，即HRM的战略主题应当是什么。同时，也表明HRM创造价值 是一个渐进过程，它不能直接为企业创造价值，中间必须经历许多转换环节，它表明了HRM 对企业战略支撑的作用路径，认为每个环节之间都是存在效应时滞的因果驱动关系。为了 厘清HRM对战略执行的作用路径，企业必须通过各种因果分析方法和技术去验证不同环节之 间的因果关系，只有这样才能保证HRM实践与战略价值目标之间的联系，才能让高层管理人 员相信HRM可以为企业的价值创造提供贡献，这是清晰表明HRM作用路径的前提。此外，Beck er还提出了应当从成本—收益的方法测量每项HRM职能的投资回报率，部分触及了HRM价值计 量的第三个问题。遗憾的是在这方面他并没有展开深入分析，但Becker（2001）开创了应 用平衡计分卡描述HRM职能创造价值的先河，并初次提出了HR计分卡的概念，为后续研究提 供了方向性的指导。
Huselid（2003）在Becker等人先前研究的基础上，对HR计分卡进行了更深层次的探讨 。他继续对第二个问题进行了深入探讨，认为为了确保公司战略与HRM之间的契合，必须 确定HR对战略的传导目标；为了能够完成传导，HRM应该具备什么样的能力；为了具备这方 面的能力，HRM应当进行哪些实践，而且还要保证HRM系统与战略的协同性。其内在逻辑是， 为了实现战略，企业HRM应该提供什么样的传导机制，比如员工心 智、技术知识及员工行为，为了达到这些传导机制，员工应该具备什么样的能力，比如专家 ，战略执行能力；为了让员工具备这些能力，应该开展哪些具体的HRM实践活动，比如沟通 、工作设计、甄选等。在此基础上再保持公司HRM系统与战略的协调和整合，他的研究进一 步表明了HRM战略支持的作用路径。
HRM价值计量的第三个问题则由Huselid在后续的研究中加以解决，他认为前述研究都只 还是从定性的角度探讨了HRM对企业的作用，这还远远不够。因为上述图表只是表明了HRM价 值创造的主题和路径，但并不能证明每项HRM职能就是有效的，也不能精确计量人力资源实 践的价值大小，还必须能用数量的方法来衡量HRM职能创造的价值，只有这样才能让高层管 理人员认同HRM的价值。为此他提出了人力资源ROI的概念，用它来衡量HRM对企业的具体贡 献。所谓人力资源ROI＝净HR项目利润/HR项目成本，它衡量企业HRM的投入产出比，能够描 述企业一单位的投入可以给企业带来几单位的回报，从而为HRM价值的计量提供了平台。人 力资源ROI要求对每项HRM实践和项目都进行收益与成本分析，为此，Huselid应用Kirkpatri ck 培训评估四层次模型来评价每项HRM的收益，并且要求必须将这种收益以货币来表示，对于 成本则不仅要考察直接成本，还必须考察机会成本，最后应用收益—成本比来确定每项HRM 的实际收益。如果收益大于成本，则表明这项HRM活动确实可以为企业战略执行提供支撑， 并且可以为企业带来实践价值，这项HRM活动则是必需的，反之则是无效的。至此，Huselid 应用ROI方法部分解决了人力资源价值计量的第三个关键问题，它是精确衡量HRM价值的基点 ，只有具备了ROI的HR计分卡才是完整的。
综上所述，尽管Becker、Huselid 、Kaplan等人都应用了平衡计分卡作为衡量HRM价值 的工具，显然各有侧重点，而他们都将自己开发的模型称之为HR计分卡。但从HRM价值计量 的角度来看，他们的模型都只是解决了三个问题中的某一个或两个，并没有涵盖人力资源价 值计量的全部三个问题。综合他们各自的理论贡献，可以认为所谓HR计分卡有四个层面的内 涵，首先它是一张应用平衡计分卡描述企业HRM职能在战略执行四个层面创造价值的战略地 图，表明了HRM的战略主题和作用路径。其次，它是一个厘清各种HRM实践间关系的工具，表 明了HRM对战略的作用路径。再次，它是一个应用人力资源ROI来计量每一项HRM职能价值大 小的工具，描述了每项HRM活动的实际贡献。最后，它也是一个用来识别企业应当具备什么 样的人力资源胜任力或素质模型，为企业人力资源人员的培训和发展提供参考。
三、HR计分卡构件分析
1.HRM战略主题。HRM战略主题是HR计分卡用来描述HRM对企业战略执行贡献影响层面 的表述。一般的战略HRM或人力资源规划中也包含HRM战略主题，但表达方式往往比较单一； 与此表述方式不同，在HR计分卡中，HRM战略主题不仅要清楚表明HRM与对企业战略的作用路 径，而且要将战略明晰化，以一张图表的方式来清晰表明HRM的作用路径，清晰表明了HRM对 公司价值创造的过程和路径。它可以为公司管理层提供价值创造过程的战略图，包括关于HR M推动公司业绩的假设或预言。在HR计分卡中HRM战略主题表达要从多方面去考虑分析，基本 应当在四个层面都应该有所表述，更让HRM战略具有层次感。
2.战略性人力资源评估指标系统。战略主题只是表明了HRM在哪些方面对企业战略能 够发挥支撑作用，但并没有指明需要实践哪些具体的HRM职能来支持这些战略，为此还必须 从理论上指明为了执行人力资源战略主题还必须进行哪些具体的实践行为，也就是指明战略 主题与具体职能之间的逻辑驱动关系。简而言之，这些指标可以起到两个作用，一是行为指 导作用，另一个是衡量HRM对战略执行的支撑度，它是HR计分卡的核心。这些战略性人力资 源评估指标可以分为两类，一类是硬性指标，产量、数量、时间、成本等；二类是软性指标 ，如员工满意度、心理契约、员工胜任力等。
3.人力资源ROI。一张优良的HR计分卡不仅仅是人力资源战略主题和指标的集合，还包括人 力资源ROI。 战略主题和评价指标对HRM价值的描述还是基本停留在理论层面，为了实现HRM价值的计量， 必须更进一步，否则HRM的价值还是不能让人信服。Kirkpatrick在此理念指导之下，提出紧 跟每项战略人力资源评价指标后的所有HRM活动都应该项目化，并且对一些HRM项目应用财务 的 ROI指标来衡量，用来比较分析每项HRM项目的收益和成本比，时时监控每项HRM行动， 为HRM实践价值提供数据证明。Huselid据此提出了HRM的ROI概念，在Kirkpatrick培训四 层次评估模型的基础上，引入人力资源ROI的概念。他认为每项HRM项目的收益都可以应用下 列模型来评价，见下表：⑥
据此模型可知，要精确地衡量每项HRM活动的ROI，必须首先从四个层面计量，前 三个层面属于非财务收益，为了衡量ROI必须分离出HRM的实际效果，并且将这些非财务收益 转化为货币，只有这样才能有效衡量每项HRM项目的ROI，最终精确衡量每项HRM活动的价值 。
HR计分卡的上述三个关键构件，由最高层的理念，再到中间层的转换路径，直至最基层 的财务技术，从三个层面清晰地描述了HRM的价值创造过程和结果，将HRM的贡献由抽象的层 面转变为具体可以操作衡量的财务收益，是HRM管理史上的一个突破。
四、HR计分卡功能评析
一张HR计分卡能完成两件重要的事情，一是把人力资源作为战略资产进行管理，二是证 明人力资源工作对公司的成功财务的贡献。⑦具体而言，HR计分卡可以给企业带来以下收 益：
1.有利于HRM与战略之间的衔接。尽管传统的人力资源技能并未丧失价值，但是仅仅依赖它 则显得捉襟见肘了，远远不能 满足人力资源职能所提出的更加广泛的战略要求。⑧战略HRM是一种方法，它在雇佣关系 、 甄选、培训、发展、业绩、管理薪酬以及在员工关系、政策和实践等方面做出决策。其特点 在于纵向整合经营战略，横向则整合自身内部各环节。它认为人力资源战略是由人力资源战 略管理方法发展而来的，并成为企业战略的组成部分。⑨这已成为时代之所必需，在此模 式 之下人力资源经理必须关注自己所制定的决策是如何确切地对公司战略的执行产生影响。企 业HR计分卡设计可以帮助HR经理强化战略性关注，并且因为HR经理采用了HR计分卡系统的观 点来表达对战略的影响，而不是随机地执行某种政策，所以HR计分卡也可进一步鼓励他们系 统地思考人力资源战略，从而确保HRM与战略之间的契合。
2.有利于HRM获得高层管理人员的支持。HR 计分卡通过战略地图的方式不仅可以让高层管理人员明了HRM各职能与公司战略之间的关联 度，使他们明了关键的人力资源传导机制在公司总体战略中HRM发挥了何种杠杆作用，并且 以因果逻辑关系完美地展示给他们，使其认识到投资HRM是重要的投资，而不仅仅只是意 味着成本；同时也使中层管理人员看到HRM正在为既定目标做出实质的贡献，这不仅为公司H RM能够赢得中高层人员的理解和支持，也可以促进HRM人员与中高层管理人员之间建立战略 合作伙伴关系，为公司HRM职能的开展创建一个良好的氛围。
3.有利于衡量HRM的实际价值，持续改进HRM实践流程。HR计分卡中有一个核心要素是ROI， 在推进HRM的进程中，通过收集各种反馈数据，对这 些数据进行综合分析，人力资源人员可以发现哪些HRM实践工作对企业战略执行有较大的贡 献，哪些HRM实践工作对企业的贡献不大，据此可以改进后续的HRM流程。另外，HRM从来都 是被公司视为成本中心，ROI的实施不仅鼓励HRM人员尽可能地压缩成本，而且也有助于他们 用具体生动的事实数据表明潜在的利益，以促进公司对HRM的进一步投资。所以大多数HR管 理人员都意识到：所有的HR项目都应当计算ROI，否则，就会出现资源浪费现象，HR部门就 有可能可会失去组织的信任。
五、结语
HR计分卡的重要思路是用平衡计分卡的方式来描述HRM对企业的价值贡献，它的设计与 开发不仅从宏观上有助于企业高层管理人员认识到HRM对企业战略执行的贡献，确保HRM与战 略之间的契合，而且也有助于衡量每项HRM活动的实践价值，有利于持续改进HRM工作，一张 结构良好有效的HR计分卡是当代战略人力资源管理所必须的。
注释：
①Fombrun C.J Tichy, N.M and Devana(1984).Strategic Human Resource Management, Wiley&Sons,New York,NY,p19-31.
②布莱思•贝克等.人力资源计分卡［M］.机械工业出版社,2003
③Yehuda?Baruch.Evaluating quality and reputation of human resource management ［J］,Personal Review,vol.26 No5,1997,p377-394.
④Richard W?Beatty，Mark A?Huselid，Craig Eric Schenier，New HR Metrics：Scorin g on the business scorecard［J］，Organization Dynamics,Vol.32,p107-121,2003.
⑤Richard W?Beatty，Mark A?Huselid，Craig Eric Schenier，New HR Metrics：Scorin g on the business scorecard［J］，Organization Dynamics,Vol.32,p107-121,2003.
⑥杰克•J•菲利普斯等.人力资源计分卡——计量与评价HR投资回报率［M］.人民邮电出版 社,2006
⑦⑧布莱思•贝克等.人力资源计分卡［M］.机械工业出版社,2003
⑨迈克尔•阿姆斯特朗.战略化人力资源基础［M］.华夏出版社,2004
（作者单位：苏州大学人力资源研究所 江苏苏州 215000）
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