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中国企业走向世界，是一个不可逆转的趋势。中国企业要参与世界市场竞争，必须把自己置身于全球的框架中，实现资源配置的国际化。国际竞争是一场“起点不一致，终点却一致”的竞争。华立国际化战略的实施不是华立发展的需要，而是华立生存的需要
汪力成认为，中国企业的国际化主要有4种模式。海尔首先到美国、到欧洲办工厂，把自己有特色的白色家电产品拿到国外去生产，希望在全球销售海尔品牌，实施的是一种多国战略，它的特点是依靠企业的开拓能力，提高东道国子公司的自主经营的灵活性，适应不同国家的差异。华为主要是在全球设立营销机构，通过密集的营销攻势和本地化的服务，占领市场，实施的是一种全球战略，它的特点是通过集权管理和全球规模的经营，建立成本优势。联想对IBM的收购，是将其核心技术与中国本土的制造优势结合，快速提升在行业中的领先地位，这是一种跨国战略，它的特点是同时建立全球效率、经营灵活性和世界范围的学习能力。而华立集团“国际化”的核心概念就是要真正实现包括市场、技术、人力、资金在内的资源配置的全面国际化，是一种全球配置资源战略。
全球配置资源战略推进
20世纪90年代中后期，华立的决策者——以汪力成主席为首的华立集团董事局制订了华立21世纪国际化战略初步纲要——《WTO与华立对策》。为了取得竞争优势，华立制定并实施了具有重大意义的3大跨世纪战略——技术创新、资本经营和国际化战略，基于行业特有竞争环境和企业发展的需要，提出了主导产品50%以上在海外销售、投资收益50%以上来源于海外项目的战略目标。经过近10年的探索和推进，目前已初步形成了从国外获取高端技术、在中国实现产业化、面向全球市场营销的资源配置方式。
华立是一个多元化的企业，在不同行业尝试了不同的手法。华立仪表产业——建立海外研发中心、制造基地和营销机构；华立通信产业——“拿来”国外核心技术，发展自己的核心产业；华立医药产业——“走出去”和“引进来”相结合；建设境外经贸合作区——“泰中罗勇工业园”，为中国企业“走出去”服务。
国际市场“水深火热”
为了熟悉国际市场及其游戏规则，为大规模跨国经营做好准备，华立进行了一系列“热身”运动，到国际市场“学游泳”。将触角伸向多个海外目标市场，设立办事处与贸易公司等业务平台，进行海外商标注册；工业制造基地向海外延伸；引进先进技术与管理；开展产业国际合作。
在“走出去”的道路上，率先试水的华立，经历了无数未曾想象的艰难坎坷。
当华立一踏入某些国家的市场时，就会面临当地竞争对手的联合抵制。他们或者通过商会、政府的支持，制造各种不公平竞争环境，限制华立产品的准入资格；或者制订一些不公平的条例保护当地企业的利益，同时制约外来企业。当华立在某地创办海外新公司时，当地厂商通过价格联盟联手打压，企图把华立在创业初期就震荡出局。
一些国家政府办事效率低，腐败现象极为普遍和严重，诚信度非常低，无形增加了华立的运作成本和风险。有的国家出于贸易保护，对外来投资政策很苛刻、设限过多。通过行业限制、国产化率的要求、本国公民控股、提高产品的认证标准、劳工保护、环境保护等等一些非关税壁垒，想方设法削弱华立的竞争优势。
还有的国家如印度，对中国的签证政策不够开放，使得外派人员不得不每月回国办一次签证。特别是赴美商务人员屡遭拒签，致使很多商机流失，一些重要的战略合作进程受阻。
还有一些挑战和困惑是来自于国内企业的无序恶性竞争。有些国内厂家不顾声誉和长远市场，用低质、低价、冒牌的产品冲击市场，给中国的品牌企业带来了严重的不良后果。华立在泰国建厂前，中国某公司出口泰国10万台电表的严重质量事故，使泰国电力公司记忆犹新。现在华立电表已经成为泰国的有名品牌，但是大量的中国低档表倾销泰国，影响了中国公司在泰国的声誉发展。青蒿素抗疟药也是如此，大量中国无证药厂生产的药品在非洲出现，低价、质次的药品严重危害人体康复，甚至会危害病人的生命。这些情况都威胁到中国公司走出去战略的实施，使国家的声誉产生了严重的危机。
以身试水的海外勇士
在一系列惊心动魄的出击、搏杀和纵横驰骋的征战中，在一连串获取和成功的背后，华立有着许多骁勇征战的勇士——肖琪经、逯春明、余泽琳、党晓鹰、姚卫平、沐泽蕈、王长胜、郑海啸、姜大为、徐根罗、黄青云、寿雄伟、富恒、杨菲、史林华、董会、赵鑫润、骆挺、李云瑞、仇海洪、陶焙元、杨尚华、邵双江、牛震逖和他们的创业团队，以及许许多多的开拓者与创业者……
在遍及世界的每一个角落，都留下了他们艰辛跋涉的足迹，留下了他们创造历史的一个个印痕……
华立集团（泰国）电气有限公司是华立第一家海外工厂。2000年，勇于挑战的华立人首次走出国门，将自己的基业扎根于异国他乡。从事仪表制造多年的徐根罗和他的创业团队史林华、寿雄伟等远离家乡，不仅要在空旷的土地上组建工厂，还要奋战炎热雨季，开拓边远市场，华立人与天斗，与地争，克服了令人难以想象的困苦，不断地实现着新的超越。通过3年百折不挠的艰苦创业，华立泰国工厂取得了盈利，在一张张白纸上画出了一幅幅最新最美的图。
同样创业的艰辛，又一次出现在了华立印度工厂的筹建中。华立印度有限公司于2005年开始筹建，由于地缘政治等因素，中资在进入该国市场时遇到了不小的障碍。面对贸易壁垒，华立人没有轻易放弃，他们清楚印度市场有着很大的潜力并能影响与辐射整个南亚市场，立足印度等于占据了南亚市场的制高点，印度对华立在南亚的战略布局有着举足轻重的作用。
从前些年的酝酿、调研和项目可行性分析，到着手组建华立印度工厂、投产和运营，华立集团决策层、华立国际管理层以及陶焙元等创业者高度关注，积极投入，努力克服贸易和投资障碍，通过与印方加强沟通，共同营造良好的投资氛围和经营环境，寻求双方的互利共赢，成功地开展了生产经营活动，成为继泰国工厂后，华立在亚洲的又一重要电能表基地。
华立在开拓非洲医药市场的征程中，同样面临着难以想象的市场准入困难。在撒哈拉沙漠以南等地区，华立科泰、昆明制药和华立国际的创业者顶着烈日，携带注册、宣传资料与样品拜访了不计其数的医生、商人和卫生部门官员等。面对欧美发达国家医药商对非洲市场的垄断，华立人迎难而上，想方设法，通过多种渠道，办理药品注册申请，完成注册手续并上市销售。
通过10余年坚持不懈的努力，华立青蒿素业务在非洲取得了越来越大的影响，根基愈来愈扎实。在成功的背后，我们能在过往烟云中清晰地看到逯春明、余泽琳、沐泽蕈、王长胜等开拓者熟悉的身影，能依稀感觉并间接体验到在竞争激烈、强手如林的非洲抗疟药市场艰苦鏖战的惨烈与壮丽。
10年铁杵磨成针
在近10年的海外投资经营尝试中，华立的经验带给进出口经理人们的启示是无价的。
海外投资是参与国际市场竞争的一种手段，是对外经济贸易活动的高级形式，首先应该基于成熟的产品和技术，同时还要对该行业的国际市场有充分的了解。有人把产品出口和设立海外营销机构比做小学毕业，把海外投资建厂比做中学毕业，把整合全球资源、建立跨国价值链比做大学毕业，这是有一定道理的。只有循序渐进才能知己知彼，减少风险因素，找到发挥自身竞争优势的恰当空间，最终实现扩大产品出口、有效地占领国际市场。
通过建立境外生产基地，改变产品身份，实现原产地多元化，避开贸易制裁和贸易设限，出口到第三国。华立销售到南美的电能表放在泰国生产就是一个例子。近年来很多行业受到欧洲和美国的贸易设限，危及到企业的生存和发展，通过转移原产地的方式来规避风险，是一个值得认真考虑的对策。
在国外设厂生产，除了在当地享受本地厂商的待遇外，还可以借助地区性自由贸易政策或地区经合组织的便利，向周边国家市场的辐射。如东南非洲共同市场内的零关税、东盟自由贸易区的关税逐步减免等等。此外非洲、中东、以色列等很多国家都与美国、欧盟签有协定，关税优惠，没有配额限制，这都可以帮助中国企业规避贸易保护的限制。
在海外投资后会遇到种种不利因素，有些甚至是致命的因素，这些是项目前期或者说可行性分析时无法预见的。面对困难，必须采取积极的应对措施，逐步化解危机。要有长期艰苦创业的打算，不要急于求成。既要有责任心，又要有耐心，不要怕前期的经营亏损。
境外投资是在游泳中学会游泳的过程，是培养海外经营管理团队的过程。企业要走向国际化必须有一支经验丰富、能在海外作战的团队，人力资源的储备和培养必须先行。这一点华立体会很深，曾经有很多好项目就是因为人的问题而被耽搁甚至取消。所以在境外投资过程中人才的储备比资金更重要。另一方面，还要解决管理团队本土化的问题，这样会更有利于企业与当地社会、文化、行业间的相互融合，从而推进境外企业的长期健康发展。
面对同行不正当的竞争和打压，要沉着应诉。当初泰国的竞争对手控告华立时，华立也向泰国政府部门进行积极地申诉，虽然经历了初期的失败，但最后圆满解决了问题，拿到了订单，还借此展示了自身实力，给当地政府部门留下中国企业的良好形象，甚至最后连竞争对手也不得不接受现实、认可了华立的存在。这段经历使华立深刻体会到，在海外经营一定要搞好与当地政府、行业组织及采购商的公共关系，赢得他们的好感，改变他们对中国企业和中国商品不信任的观念，求得共赢与和谐的发展环境。
汪力成认为，中国企业的国际化主要有4种模式。海尔首先到美国、到欧洲办工厂，把自己有特色的白色家电产品拿到国外去生产，希望在全球销售海尔品牌，实施的是一种多国战略，它的特点是依靠企业的开拓能力，提高东道国子公司的自主经营的灵活性，适应不同国家的差异。华为主要是在全球设立营销机构，通过密集的营销攻势和本地化的服务，占领市场，实施的是一种全球战略，它的特点是通过集权管理和全球规模的经营，建立成本优势。联想对IBM的收购，是将其核心技术与中国本土的制造优势结合，快速提升在行业中的领先地位，这是一种跨国战略，它的特点是同时建立全球效率、经营灵活性和世界范围的学习能力。而华立集团“国际化”的核心概念就是要真正实现包括市场、技术、人力、资金在内的资源配置的全面国际化，是一种全球配置资源战略。
全球配置资源战略推进
20世纪90年代中后期，华立的决策者——以汪力成主席为首的华立集团董事局制订了华立21世纪国际化战略初步纲要——《WTO与华立对策》。为了取得竞争优势，华立制定并实施了具有重大意义的3大跨世纪战略——技术创新、资本经营和国际化战略，基于行业特有竞争环境和企业发展的需要，提出了主导产品50%以上在海外销售、投资收益50%以上来源于海外项目的战略目标。经过近10年的探索和推进，目前已初步形成了从国外获取高端技术、在中国实现产业化、面向全球市场营销的资源配置方式。
华立是一个多元化的企业，在不同行业尝试了不同的手法。华立仪表产业——建立海外研发中心、制造基地和营销机构；华立通信产业——“拿来”国外核心技术，发展自己的核心产业；华立医药产业——“走出去”和“引进来”相结合；建设境外经贸合作区——“泰中罗勇工业园”，为中国企业“走出去”服务。
国际市场“水深火热”
为了熟悉国际市场及其游戏规则，为大规模跨国经营做好准备，华立进行了一系列“热身”运动，到国际市场“学游泳”。将触角伸向多个海外目标市场，设立办事处与贸易公司等业务平台，进行海外商标注册；工业制造基地向海外延伸；引进先进技术与管理；开展产业国际合作。
在“走出去”的道路上，率先试水的华立，经历了无数未曾想象的艰难坎坷。
当华立一踏入某些国家的市场时，就会面临当地竞争对手的联合抵制。他们或者通过商会、政府的支持，制造各种不公平竞争环境，限制华立产品的准入资格；或者制订一些不公平的条例保护当地企业的利益，同时制约外来企业。当华立在某地创办海外新公司时，当地厂商通过价格联盟联手打压，企图把华立在创业初期就震荡出局。
一些国家政府办事效率低，腐败现象极为普遍和严重，诚信度非常低，无形增加了华立的运作成本和风险。有的国家出于贸易保护，对外来投资政策很苛刻、设限过多。通过行业限制、国产化率的要求、本国公民控股、提高产品的认证标准、劳工保护、环境保护等等一些非关税壁垒，想方设法削弱华立的竞争优势。
还有的国家如印度，对中国的签证政策不够开放，使得外派人员不得不每月回国办一次签证。特别是赴美商务人员屡遭拒签，致使很多商机流失，一些重要的战略合作进程受阻。
还有一些挑战和困惑是来自于国内企业的无序恶性竞争。有些国内厂家不顾声誉和长远市场，用低质、低价、冒牌的产品冲击市场，给中国的品牌企业带来了严重的不良后果。华立在泰国建厂前，中国某公司出口泰国10万台电表的严重质量事故，使泰国电力公司记忆犹新。现在华立电表已经成为泰国的有名品牌，但是大量的中国低档表倾销泰国，影响了中国公司在泰国的声誉发展。青蒿素抗疟药也是如此，大量中国无证药厂生产的药品在非洲出现，低价、质次的药品严重危害人体康复，甚至会危害病人的生命。这些情况都威胁到中国公司走出去战略的实施，使国家的声誉产生了严重的危机。
以身试水的海外勇士
在一系列惊心动魄的出击、搏杀和纵横驰骋的征战中，在一连串获取和成功的背后，华立有着许多骁勇征战的勇士——肖琪经、逯春明、余泽琳、党晓鹰、姚卫平、沐泽蕈、王长胜、郑海啸、姜大为、徐根罗、黄青云、寿雄伟、富恒、杨菲、史林华、董会、赵鑫润、骆挺、李云瑞、仇海洪、陶焙元、杨尚华、邵双江、牛震逖和他们的创业团队，以及许许多多的开拓者与创业者……
在遍及世界的每一个角落，都留下了他们艰辛跋涉的足迹，留下了他们创造历史的一个个印痕……
华立集团（泰国）电气有限公司是华立第一家海外工厂。2000年，勇于挑战的华立人首次走出国门，将自己的基业扎根于异国他乡。从事仪表制造多年的徐根罗和他的创业团队史林华、寿雄伟等远离家乡，不仅要在空旷的土地上组建工厂，还要奋战炎热雨季，开拓边远市场，华立人与天斗，与地争，克服了令人难以想象的困苦，不断地实现着新的超越。通过3年百折不挠的艰苦创业，华立泰国工厂取得了盈利，在一张张白纸上画出了一幅幅最新最美的图。
同样创业的艰辛，又一次出现在了华立印度工厂的筹建中。华立印度有限公司于2005年开始筹建，由于地缘政治等因素，中资在进入该国市场时遇到了不小的障碍。面对贸易壁垒，华立人没有轻易放弃，他们清楚印度市场有着很大的潜力并能影响与辐射整个南亚市场，立足印度等于占据了南亚市场的制高点，印度对华立在南亚的战略布局有着举足轻重的作用。
从前些年的酝酿、调研和项目可行性分析，到着手组建华立印度工厂、投产和运营，华立集团决策层、华立国际管理层以及陶焙元等创业者高度关注，积极投入，努力克服贸易和投资障碍，通过与印方加强沟通，共同营造良好的投资氛围和经营环境，寻求双方的互利共赢，成功地开展了生产经营活动，成为继泰国工厂后，华立在亚洲的又一重要电能表基地。
华立在开拓非洲医药市场的征程中，同样面临着难以想象的市场准入困难。在撒哈拉沙漠以南等地区，华立科泰、昆明制药和华立国际的创业者顶着烈日，携带注册、宣传资料与样品拜访了不计其数的医生、商人和卫生部门官员等。面对欧美发达国家医药商对非洲市场的垄断，华立人迎难而上，想方设法，通过多种渠道，办理药品注册申请，完成注册手续并上市销售。
通过10余年坚持不懈的努力，华立青蒿素业务在非洲取得了越来越大的影响，根基愈来愈扎实。在成功的背后，我们能在过往烟云中清晰地看到逯春明、余泽琳、沐泽蕈、王长胜等开拓者熟悉的身影，能依稀感觉并间接体验到在竞争激烈、强手如林的非洲抗疟药市场艰苦鏖战的惨烈与壮丽。
10年铁杵磨成针
在近10年的海外投资经营尝试中，华立的经验带给进出口经理人们的启示是无价的。
海外投资是参与国际市场竞争的一种手段，是对外经济贸易活动的高级形式，首先应该基于成熟的产品和技术，同时还要对该行业的国际市场有充分的了解。有人把产品出口和设立海外营销机构比做小学毕业，把海外投资建厂比做中学毕业，把整合全球资源、建立跨国价值链比做大学毕业，这是有一定道理的。只有循序渐进才能知己知彼，减少风险因素，找到发挥自身竞争优势的恰当空间，最终实现扩大产品出口、有效地占领国际市场。
通过建立境外生产基地，改变产品身份，实现原产地多元化，避开贸易制裁和贸易设限，出口到第三国。华立销售到南美的电能表放在泰国生产就是一个例子。近年来很多行业受到欧洲和美国的贸易设限，危及到企业的生存和发展，通过转移原产地的方式来规避风险，是一个值得认真考虑的对策。
在国外设厂生产，除了在当地享受本地厂商的待遇外，还可以借助地区性自由贸易政策或地区经合组织的便利，向周边国家市场的辐射。如东南非洲共同市场内的零关税、东盟自由贸易区的关税逐步减免等等。此外非洲、中东、以色列等很多国家都与美国、欧盟签有协定，关税优惠，没有配额限制，这都可以帮助中国企业规避贸易保护的限制。
在海外投资后会遇到种种不利因素，有些甚至是致命的因素，这些是项目前期或者说可行性分析时无法预见的。面对困难，必须采取积极的应对措施，逐步化解危机。要有长期艰苦创业的打算，不要急于求成。既要有责任心，又要有耐心，不要怕前期的经营亏损。
境外投资是在游泳中学会游泳的过程，是培养海外经营管理团队的过程。企业要走向国际化必须有一支经验丰富、能在海外作战的团队，人力资源的储备和培养必须先行。这一点华立体会很深，曾经有很多好项目就是因为人的问题而被耽搁甚至取消。所以在境外投资过程中人才的储备比资金更重要。另一方面，还要解决管理团队本土化的问题，这样会更有利于企业与当地社会、文化、行业间的相互融合，从而推进境外企业的长期健康发展。
面对同行不正当的竞争和打压，要沉着应诉。当初泰国的竞争对手控告华立时，华立也向泰国政府部门进行积极地申诉，虽然经历了初期的失败，但最后圆满解决了问题，拿到了订单，还借此展示了自身实力，给当地政府部门留下中国企业的良好形象，甚至最后连竞争对手也不得不接受现实、认可了华立的存在。这段经历使华立深刻体会到，在海外经营一定要搞好与当地政府、行业组织及采购商的公共关系，赢得他们的好感，改变他们对中国企业和中国商品不信任的观念，求得共赢与和谐的发展环境。