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【摘要】本文基于全面预算管理理念，分析了电机生产企业成本控制的要素，并在此基础之上，从制定成本目标、强化成本控制点、制定成本管控制度、强化成本考核体系等四个方面，阐述了全面预算管理视域下企业成本控制的应对措施。
【关键词】全面预算管理；现代企业；成本控制；应对策略
Abstract： The dissertation based on the concept of comprehensive budget management， and analyse the elements that control the business cost in motor production. On the basis of it， it also clarify the solutions from 4 aspects： developing cost objectives， enhancing cost control point， making the rules in cost management and improving evaluation system.
Key words： comprehensive budget management； modern enterprises； cost control； solutions
在现代管理理念中，全面预算管理是企业构建战略性发展的重要支撑，而成本控制是企业内控管理的重要内容。基于全面预算管理下企业成本控制的要义，在于企业立足实际情况、紧扣战略性发展，建立项目成本控制、流程控制、质量控制等机制，实现经济效益最大化、战略性发展的可持续性。闽东电机制造业作为闽东地区的支柱产业，在过去的二十年里给闽东经济发展带来不小的贡献，规模上从原来家庭作坊式企业发展到现在已经初具规模，年产值过亿的电机制造企业不在少数。但目前发展似乎已经到了瓶颈。作为中国中小生产基地的闽东，电机在价格上已经没有多少竞争优势，浙江温岭的电机企业后来居上。笔者认为，闽东电机在度过了市场开拓阶段后，阻碍其成长的最大威胁便是没有建立正确有效的财务体系，企业的发展越快，在市场上的成功度越高，其缺乏财务前瞻性的危险就越大。中国民营企业的成长一再地证明着这样的一个原理。闽东民营电机企业在想涅磐重生，除了老板们要更新重生产轻财务的理念之外，更为重要的是建立一套行之有效的财务管理体系。全面预算管理是一种全新的管理理念，是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范；全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。其核心是建立成本目标，由全员参与并实施有效控制。具体到企业成本管理方面，应围绕以下几点进行：
一、根据企业全面战略规划，确定成本目标，分解目标（定目标）
闽东民营电机企业由于地处偏僻，引进人才难，管理意识落后，没有建立有效的成本管控体系，关键岗位往往只好由老板的亲戚亲信担任，这种粗放型的管控方式显然不适应现代企业发展的要求。在全面预算管理之下，企业制定成本目标，并把目标层层分解到部门、到车间、到工序、到岗位，责任到人。通过目标成本分解的方式，对产生成本各单位（个人）的成本结构进行优化与调整，进而实现对生产成本的有效控制。现设定企业接到标的为13万元的订单后，财务部门根据当前成本测算出的订单成本为13万元，则没有利润，最后在订单评审会上各部门讨论通过降低成本10%，既目标成本定为11.7万元，并把目标成本层层分解，并落实到相关责任部门及责任人，最后加以考核。成本控制贯穿企业整个生产过程，只有人人积极参与，才能有效控制成本 。
二、强化成本项目控制，降低企业成本（找控点）
在现代企业的生产经营管理中，完善的生产流程及管控，是提高生产管理、控制生产成本的重要基础。从人工费、材料费，到制造、运输等费用，都应实现全面而有效的成本控制，优化成本项目控制的各个环节。
（一）材料费控制。材料费控制是生产成本控制的核心，在电机生产企业中，材料成本占产成品成本比重在70%以上，强调严把材料质量关的同时，也要做好市场调研，确保采购价格的有效控制。（1）引进竞争机制，目前中小电机企业采购渠道比较单一，要提高材料质量和供货可控性，同一种物料供应商必须有两家以上，建立供应商考核体系，形成竞争格局。（2）在现有价格基础上，制定材料费控制目标，发挥采购员的主观能动性，避免采购员例行公事式的采购。（2）强化材料运输、存储等环节的费用控制。目前闽东电机的产业链已经形成，除了矽钢片其他材料基本上实现本地化供应，且基本上实行到厂价，但由于电机企业大部分都实行定制化生产和OEM生产，同一种产品不同客户要求的BOM（即物料清单）各不相同，采购的材料也不具有通用性，电机企业要严格控制库存量，除标准件可以有少量库存外，不具通用性的物料要实现按单采购，尽量降低库存，甚至可以是零库存，减少存货的资金占压成本。
（二）制造费用控制。在生产环节中，制造费用的控制涉及面广，且主要强调生产方式、工艺等的有效改进，工人的标准化作业降低不良品率，降低机物料费的消耗进而实现对制造费用的控制。闽东电机企业由于职业经理人的缺乏，生产现场的管控能力偏弱，据笔者调查，虽然年产值上亿的几十家企业也先后引进先进的ERP管理系统，但使用上还是不尽如人意，目前能准确计算出由于返工、次品及废品所产生的无效耗费的企业寥寥无几，还有生产中多领料和换料的现象时有发生，但没有人知道多领了多少，换料产生的成本。因此电机企业生产过程要重点进行物料的管控。一是销售部门接到订单后，组织生产、技术、采购、财务等部门进行订单评审，财务根据销售价格提出成本控制目标，生产、技术、采购根据成本控制目标制定成熟的产品客户BOM；其次是物控部门（即仓库）严格按BOM单完成MRP运算后的领料计划进行领料，如生产订单是生产100台电动机，则MRP运算后得出需领100个定子，则物控部门嚴格按计划发料，这样即避免了物料多领而失控又全面掌握生产中因返工、废品等因素造成的物料及人工损失；三是严格控制订单生产周期，避免在产品占压资金；四是生产部门要做好作业写实，按科学管理理论制定规范的操作规程及动作规范，降低下角料的产生，如冲床的冲片作业，熟练的工人冲片不但速度快，而且下角料数量少，电机材料成本中，定转子成本占比达20%以上，年产值1个亿电机企业，年消耗矽钢片在2000万以上，而矽钢片在冲片过程产生的下角料占矽钢片重量在20%-35%之间，不熟练的工人冲片作业下角料占比35%，而熟练工人则可降到23%左右，可见，工人的熟练程度和动作对成本影响的重要性，就这项作业，通过规范作业动作可节约成本在250万元以上。 （三）人工费控制。电机企业人工成本大概占到电机成品成本的11%，由于电机产业在闽东的历史悠久，通过企业的不断积累，形成较为完善的定额工资体系，按工序实行计件工资，也大大提高了工人的劳动积极性。因此控制人工费的重点在于：一是尽量降低返工率和废品率，避免无效的人工支出，二、在中小电机企业订单不饱和的情况下，可以考虑与其他同类企业联合用工，在不减少工人总收入的基础上，取消保底工资并实行弹性工作制，实践证明，在当前经济下行背景下，这种联合用工方式是行之有效的。三、加强劳动保护，避免工伤发生。四、运用技术经济的评价方法引进先进自动和半自动化设备，抓住当前国家鼓励企业装备改造升级的有利时机，引进先进设备即可以享受财政补贴，同时又可以提高生产效率。
（四）销售费用控制。电机企业主要的销售费用主要由以下费用构成：参展费、业务提成、物流港杂费、业务招待费、差旅费等。以上费用要具体分析费用属性，进行成本效益分析，根据实际情况编制年度预算，压缩低效无效支出，电机企业的销售费用中，参展费和业务提成占的比重较大，要重点管控，参展费投入产出比要与业务员的考核挂钩，提高业务员在展会上的积极性；业务提成制度设计要合理，闽东民营电机企业业务员的业务提成，大部分企业是按订单金额及回款率的百分比计算业务提成，这种制度下，业务员为了拿订单，往往以较低的价格来吸引客户，而不考虑企业的订单毛利，比较成熟的作法，应该是以企业财务部门的目标报价为基点，订单价格越高的，提成比例也应该越高，订单价格越低的则提成比例越低，但不得低于保本价格。这样可以让业务员与企业形成一个利益共同体，避免业务员站在客户的立场跟企业讨价还价。
（五）管理费用的控制。管理费用项目往往很杂，且具有不确定性，对管理费用的管控，首先上年实际开支金额，做出本年度预算，并分解费用指标，落实费用责任主体；其次建立管理费用项目开支授权审批制度，对于已列入预算但超过开支标准的费用项目，应由相关部门提出申请，报上级授权部门审批。第三，建立费用支出内部报告制度，实时监控费用的支出情况，发现问题及时上报有关部门，对费用责任主体进行考核。如财务人员发现经营部门的某项费用指标超进度，及时提出，并进行考核扣分。
（六）财务费用的管控。财务费用管控的核心是提高资金的利用效率。一是提高应收账款周转率，闽东民营电机企业的客户主要在国外，货款的回笼受政治经济因素影响大，这就要求业务员多关注世界时局变化，并会同财务部门及时催收货款，二是降低生产资金占用，从降存货库存、缩生产周期上做努力。
三、多部门联动制定成本管理制度、作业操作规程（定制度）
没有规矩，不成方圆。成本制度最大的作用是在于维持企业内部成本管控的秩序。制度本身是一种规范和约束，用正规化的制度进行管理，看似不讲情面，但对于维持整个团队的良性运转却能起到积极的作用。管理的随意性也是成本失控的关键所在。如建立仓库管理制度、员工费用报销制度、生产例外事件报告制度、采购管理制度、销售提成制度、作业操作规程等对企业成本的管理都起到保驾护航的作用。
四、强化成本考核体系建设，提高员工参与成本控制意识（强考核）
建立企业关键业绩指标（KPI：Key Performance Indicator），它是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。把员工利益和企业利益捆绑，可提高员工参与成本控制积极性。
总之，现代企业在成本控制管理中，关键在于如何构建长效化管理机制，进而提高成本控制的实效性。全面预算管理强调管理的全面性、战略性，这就要求企业在内控管理机制的建立中，应突出成本的控制效果。首先，建立完善的生产责任制，并基于部门的职能分解，将成本控制分解至各部门，进而确保生产成本控制责任的有效落实；其次，建立任务小组制度，强化以小组为单位，提高生产效率，强化生产管理，进而有效降低生产成本；再次，形成长效化管理机制，强化各部门之间的协调配合。以财务管理为中心，联络生产各环节的管理，进而在全面预算管理的指导之下，强化在多元化的经济性环境下对成本的有效控制。
参考文献：
[1]赵海英.全面预算管理在企业成本控制中的作用和措施研究[J].财经界，2013（21）
[2]沈耀.推进全面预算管理 加強成本控制[J].市场周刊（理论研究），2015（07）
[3]李金泉.全面预算管理在企业成本控制中的应用研究[J].商场现代化，2015（01）
[4]叶文静.基于公司战略视角的工业企业全面预算管理和成本控制探究[J].才智，2016（13）
作者简介：王增富（1974— ），男，福建省福安市人，宁德职业技术学院 讲师，大学本科。主要从事企业信息化管理和企业内部物料及财务成本管控研究与教学。
【关键词】全面预算管理；现代企业；成本控制；应对策略
Abstract： The dissertation based on the concept of comprehensive budget management， and analyse the elements that control the business cost in motor production. On the basis of it， it also clarify the solutions from 4 aspects： developing cost objectives， enhancing cost control point， making the rules in cost management and improving evaluation system.
Key words： comprehensive budget management； modern enterprises； cost control； solutions
在现代管理理念中，全面预算管理是企业构建战略性发展的重要支撑，而成本控制是企业内控管理的重要内容。基于全面预算管理下企业成本控制的要义，在于企业立足实际情况、紧扣战略性发展，建立项目成本控制、流程控制、质量控制等机制，实现经济效益最大化、战略性发展的可持续性。闽东电机制造业作为闽东地区的支柱产业，在过去的二十年里给闽东经济发展带来不小的贡献，规模上从原来家庭作坊式企业发展到现在已经初具规模，年产值过亿的电机制造企业不在少数。但目前发展似乎已经到了瓶颈。作为中国中小生产基地的闽东，电机在价格上已经没有多少竞争优势，浙江温岭的电机企业后来居上。笔者认为，闽东电机在度过了市场开拓阶段后，阻碍其成长的最大威胁便是没有建立正确有效的财务体系，企业的发展越快，在市场上的成功度越高，其缺乏财务前瞻性的危险就越大。中国民营企业的成长一再地证明着这样的一个原理。闽东民营电机企业在想涅磐重生，除了老板们要更新重生产轻财务的理念之外，更为重要的是建立一套行之有效的财务管理体系。全面预算管理是一种全新的管理理念，是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范；全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。其核心是建立成本目标，由全员参与并实施有效控制。具体到企业成本管理方面，应围绕以下几点进行：
一、根据企业全面战略规划，确定成本目标，分解目标（定目标）
闽东民营电机企业由于地处偏僻，引进人才难，管理意识落后，没有建立有效的成本管控体系，关键岗位往往只好由老板的亲戚亲信担任，这种粗放型的管控方式显然不适应现代企业发展的要求。在全面预算管理之下，企业制定成本目标，并把目标层层分解到部门、到车间、到工序、到岗位，责任到人。通过目标成本分解的方式，对产生成本各单位（个人）的成本结构进行优化与调整，进而实现对生产成本的有效控制。现设定企业接到标的为13万元的订单后，财务部门根据当前成本测算出的订单成本为13万元，则没有利润，最后在订单评审会上各部门讨论通过降低成本10%，既目标成本定为11.7万元，并把目标成本层层分解，并落实到相关责任部门及责任人，最后加以考核。成本控制贯穿企业整个生产过程，只有人人积极参与，才能有效控制成本 。
二、强化成本项目控制，降低企业成本（找控点）
在现代企业的生产经营管理中，完善的生产流程及管控，是提高生产管理、控制生产成本的重要基础。从人工费、材料费，到制造、运输等费用，都应实现全面而有效的成本控制，优化成本项目控制的各个环节。
（一）材料费控制。材料费控制是生产成本控制的核心，在电机生产企业中，材料成本占产成品成本比重在70%以上，强调严把材料质量关的同时，也要做好市场调研，确保采购价格的有效控制。（1）引进竞争机制，目前中小电机企业采购渠道比较单一，要提高材料质量和供货可控性，同一种物料供应商必须有两家以上，建立供应商考核体系，形成竞争格局。（2）在现有价格基础上，制定材料费控制目标，发挥采购员的主观能动性，避免采购员例行公事式的采购。（2）强化材料运输、存储等环节的费用控制。目前闽东电机的产业链已经形成，除了矽钢片其他材料基本上实现本地化供应，且基本上实行到厂价，但由于电机企业大部分都实行定制化生产和OEM生产，同一种产品不同客户要求的BOM（即物料清单）各不相同，采购的材料也不具有通用性，电机企业要严格控制库存量，除标准件可以有少量库存外，不具通用性的物料要实现按单采购，尽量降低库存，甚至可以是零库存，减少存货的资金占压成本。
（二）制造费用控制。在生产环节中，制造费用的控制涉及面广，且主要强调生产方式、工艺等的有效改进，工人的标准化作业降低不良品率，降低机物料费的消耗进而实现对制造费用的控制。闽东电机企业由于职业经理人的缺乏，生产现场的管控能力偏弱，据笔者调查，虽然年产值上亿的几十家企业也先后引进先进的ERP管理系统，但使用上还是不尽如人意，目前能准确计算出由于返工、次品及废品所产生的无效耗费的企业寥寥无几，还有生产中多领料和换料的现象时有发生，但没有人知道多领了多少，换料产生的成本。因此电机企业生产过程要重点进行物料的管控。一是销售部门接到订单后，组织生产、技术、采购、财务等部门进行订单评审，财务根据销售价格提出成本控制目标，生产、技术、采购根据成本控制目标制定成熟的产品客户BOM；其次是物控部门（即仓库）严格按BOM单完成MRP运算后的领料计划进行领料，如生产订单是生产100台电动机，则MRP运算后得出需领100个定子，则物控部门嚴格按计划发料，这样即避免了物料多领而失控又全面掌握生产中因返工、废品等因素造成的物料及人工损失；三是严格控制订单生产周期，避免在产品占压资金；四是生产部门要做好作业写实，按科学管理理论制定规范的操作规程及动作规范，降低下角料的产生，如冲床的冲片作业，熟练的工人冲片不但速度快，而且下角料数量少，电机材料成本中，定转子成本占比达20%以上，年产值1个亿电机企业，年消耗矽钢片在2000万以上，而矽钢片在冲片过程产生的下角料占矽钢片重量在20%-35%之间，不熟练的工人冲片作业下角料占比35%，而熟练工人则可降到23%左右，可见，工人的熟练程度和动作对成本影响的重要性，就这项作业，通过规范作业动作可节约成本在250万元以上。 （三）人工费控制。电机企业人工成本大概占到电机成品成本的11%，由于电机产业在闽东的历史悠久，通过企业的不断积累，形成较为完善的定额工资体系，按工序实行计件工资，也大大提高了工人的劳动积极性。因此控制人工费的重点在于：一是尽量降低返工率和废品率，避免无效的人工支出，二、在中小电机企业订单不饱和的情况下，可以考虑与其他同类企业联合用工，在不减少工人总收入的基础上，取消保底工资并实行弹性工作制，实践证明，在当前经济下行背景下，这种联合用工方式是行之有效的。三、加强劳动保护，避免工伤发生。四、运用技术经济的评价方法引进先进自动和半自动化设备，抓住当前国家鼓励企业装备改造升级的有利时机，引进先进设备即可以享受财政补贴，同时又可以提高生产效率。
（四）销售费用控制。电机企业主要的销售费用主要由以下费用构成：参展费、业务提成、物流港杂费、业务招待费、差旅费等。以上费用要具体分析费用属性，进行成本效益分析，根据实际情况编制年度预算，压缩低效无效支出，电机企业的销售费用中，参展费和业务提成占的比重较大，要重点管控，参展费投入产出比要与业务员的考核挂钩，提高业务员在展会上的积极性；业务提成制度设计要合理，闽东民营电机企业业务员的业务提成，大部分企业是按订单金额及回款率的百分比计算业务提成，这种制度下，业务员为了拿订单，往往以较低的价格来吸引客户，而不考虑企业的订单毛利，比较成熟的作法，应该是以企业财务部门的目标报价为基点，订单价格越高的，提成比例也应该越高，订单价格越低的则提成比例越低，但不得低于保本价格。这样可以让业务员与企业形成一个利益共同体，避免业务员站在客户的立场跟企业讨价还价。
（五）管理费用的控制。管理费用项目往往很杂，且具有不确定性，对管理费用的管控，首先上年实际开支金额，做出本年度预算，并分解费用指标，落实费用责任主体；其次建立管理费用项目开支授权审批制度，对于已列入预算但超过开支标准的费用项目，应由相关部门提出申请，报上级授权部门审批。第三，建立费用支出内部报告制度，实时监控费用的支出情况，发现问题及时上报有关部门，对费用责任主体进行考核。如财务人员发现经营部门的某项费用指标超进度，及时提出，并进行考核扣分。
（六）财务费用的管控。财务费用管控的核心是提高资金的利用效率。一是提高应收账款周转率，闽东民营电机企业的客户主要在国外，货款的回笼受政治经济因素影响大，这就要求业务员多关注世界时局变化，并会同财务部门及时催收货款，二是降低生产资金占用，从降存货库存、缩生产周期上做努力。
三、多部门联动制定成本管理制度、作业操作规程（定制度）
没有规矩，不成方圆。成本制度最大的作用是在于维持企业内部成本管控的秩序。制度本身是一种规范和约束，用正规化的制度进行管理，看似不讲情面，但对于维持整个团队的良性运转却能起到积极的作用。管理的随意性也是成本失控的关键所在。如建立仓库管理制度、员工费用报销制度、生产例外事件报告制度、采购管理制度、销售提成制度、作业操作规程等对企业成本的管理都起到保驾护航的作用。
四、强化成本考核体系建设，提高员工参与成本控制意识（强考核）
建立企业关键业绩指标（KPI：Key Performance Indicator），它是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。把员工利益和企业利益捆绑，可提高员工参与成本控制积极性。
总之，现代企业在成本控制管理中，关键在于如何构建长效化管理机制，进而提高成本控制的实效性。全面预算管理强调管理的全面性、战略性，这就要求企业在内控管理机制的建立中，应突出成本的控制效果。首先，建立完善的生产责任制，并基于部门的职能分解，将成本控制分解至各部门，进而确保生产成本控制责任的有效落实；其次，建立任务小组制度，强化以小组为单位，提高生产效率，强化生产管理，进而有效降低生产成本；再次，形成长效化管理机制，强化各部门之间的协调配合。以财务管理为中心，联络生产各环节的管理，进而在全面预算管理的指导之下，强化在多元化的经济性环境下对成本的有效控制。
参考文献：
[1]赵海英.全面预算管理在企业成本控制中的作用和措施研究[J].财经界，2013（21）
[2]沈耀.推进全面预算管理 加強成本控制[J].市场周刊（理论研究），2015（07）
[3]李金泉.全面预算管理在企业成本控制中的应用研究[J].商场现代化，2015（01）
[4]叶文静.基于公司战略视角的工业企业全面预算管理和成本控制探究[J].才智，2016（13）
作者简介：王增富（1974— ），男，福建省福安市人，宁德职业技术学院 讲师，大学本科。主要从事企业信息化管理和企业内部物料及财务成本管控研究与教学。