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抗拒求变的惰性、旧有专业的观念、寻求认同的群体、僵固权威的专家，知道吗，身边随时有多少杀手想谋杀你的创意？包括你自己。拒绝谋杀创意之前，必须先让脑袋真空，引进“零重力思维”，这样才能让创意重回真正无知、无惧、无负担的想象空间！
对许多组织来说，采取创新思维是一项艰难的挑战，因为要创新就必须做到相当微妙的平衡。一方面，酝酿创意点子必须靠专门而且成熟的专业知识，同时又必须挑战传统的思考模式，个中窍门就是要拿捏得恰到好处。
实务上，创意丰沛的组织会引进外部人员，这些外部人员没有被“一贯的做事原则”压得喘不过气，而且能够带进全新的观点，因此可以采行所谓的“零重力”思维，这种清晰的思考模式，不会受到既定模式、内部倾轧或其他妨碍的限制。这些暂时的团队成员，可以借此破除组织成员的既定心态，让成员的思考跳脱原有的框架。
零重力思维能够直接克服创新过程中人性面的障碍，因为每一项发明、每一个绝佳点子，还有每一项突破性产品，都是由个人或是一群人结合心思与才能，产生出来的心血结晶。
采取零重力思维的团队成员，可以协助彼此跳脱已知的观念，促成创意性的思考。零重力思维有3大支柱（如上图所示）。
为什么大多数组织很难创新？
要创新，必须克服人性这项障碍。我们会轻易采纳他人的意见，也会轻易接受专家认定的可行与不可行，而我们对事物的看法，就构筑在这两种意见之上。这两种意见会局限我们的视野，遮蔽我们的思考。要能成功创新，必须抛开已知的观念，让想象力自由奔驰，还必须摆脱既有的知识、组织的既定观念，以及业界专家认定的现有界限。
创新会遇见5大阻力
所谓创新，就是“新构想并应用原创构想，促成极具价值的提升”。有些创新是突破性的(彻底翻转过去的惯例)，有些则是逐步改良现有构想。
所有企业都非常认同组织应该创新，因为创新可以给企业带来丰厚获利。如果你个人或是组织可以想出突破性的构想，在市场上就可以傲视群伦。但是，许多组织即便是了解了创新的好处，仍然会觉得创新是困难的。原因有以下5大阻力：
●结构性阻力——在某些组织，新构想要获得采纳，必须经过层层关卡的阻碍。这些关卡可能大到寻求管理团队审核认可、争取必要资源，小到认为新构想应该自上而下推动，而不是自下而上传达。有潜力的新构想因为缺乏合适的支援，受到上述关卡的阻碍，是相当常见的状况。
●人性阻力——人性通常会抗拒新的原创想法。组织成员会自然而然地假设，如果这个构想不错，大家早就采纳了。就是因为这种想法，组织成员常常懒得随意想个新点子。
●政策性阻力——公司政策可能会要求，必须有事实和数据来验证新构想确实可行，但是这些证据根本无从搜集。其他各种严格的管理政策，也可能会是新构想的阻力。
●惰性阻力——组织往往会屈服于惰性，希望继续采取以往习惯的做法。开创性的创新会阻碍公司运作，所以会遭受阻力与排斥。
●政治性阻力——各种内部倾轧和势力范围的角力也会造成妨碍。组织成员可能不愿意采纳创新构想，因为这可能会扰乱公司内现有的势力范围和资源分配。
创新会受限于2种社会现象
总而言之，我们大可合理假设，创新构想除了能够带来技术上的优势之外，还会形成其他因素，严重影响组织创新的能力。即使管理阶层表面上热衷推动创新，这些因素还是会存在。
不过，多数组织要进行创新，会一再遇到两项主要的限制：
●群体迷思——团体成员往往会附和工作伙伴的意见，不会说出自己真正的想法。一群一起工作的人会努力形成一致决议，即使这些决议并非最佳选择也无所谓，这就证明了群体迷思的存在。简单来说，群体迷思会对持少数意见的人施加压力，迫使他们同意多数人的想法。即便团队里某些个别成员的意见明显与大家不同，群体迷思还是会去塑造全数通过的假象。含混的群体迷思在过去有几个最著名的例子，例如：
◆恩龙董事会无法果断行事。
◆1961年，美国在古巴策动猪猡湾事件的惨痛经验。
◆1986年，美国太空总署“挑战者号”太空梭爆炸事件。
◆2004年，美国入侵伊拉克的说词。
在商场上，群体迷思会让组织成员不敢公开坦白说出自己的意见，反而会变得有些怯懦，随波逐流。这是人之常情，很难克服。群体迷思会影响组织里最资浅的成员，同样也会影响最有经验的领导人。
●专家迷思——有时我们会说这是“加强版的群体迷思”。如果群体迷思是求明哲保身，那专家迷思就是在应和业界专家的意见。如果组织上下在做决策与分析情势时，都抱持着相同的心态，就会形成专家迷思。基本上，这表示组织成员单方面接受，在过去各种不同情况下行得通的做法，现在也一样可行，完全不必改变或调整。
组织出现专家迷思，表示成员会毫不怀疑地遵照领导人的指示，并且接受多数人认同的做法，完全不会提出质疑。专家迷思比较可能出现在绩效卓越的组织中，在表现平平的组织里则比较少见。
群体迷思和专家迷思的双重影响，可能会严重局限组织的视野。奇怪的是，过去长期成功的组织，反而比在市场上奋力寻求立足的新兴组织，更容易出现这种状况。
个案研究1——帮宝适纸尿布
1946年，玛莉安·多纳文决心不再让自己的宝宝因为使用布制的尿布，老是湿答答的。因为市面上好像没有合适的产品，所以多纳文决定自己制作抛弃式尿布。多纳文的第一款抛弃式尿布用的材质是尼龙的降落伞布。在经过几年修正之后，多纳文想出纸尿布的设计，并且在1951年获得专利。
取得专利之后，多纳文就试着向几家大型婴儿用品制造商推销自己的发明。“我拜访了所有你想得到的大品牌，这些公司却说：‘我们不想要这样的产品。从来没有哪位女性向我们提出过这种要求，她们对现在的产品非常满意，也会购买我们生产的各种尿布’”。事实上，这几家企业的高阶主管大多会劝多纳文放弃，把研发婴儿用品的工作交给专家。
多纳文无法独力推展自己的发明，这个抛弃式婴儿尿布的构想，就这么搁置了整个50年代，直到1960年，一位名为维克多·密尔斯的人找到了多纳文。密尔斯买下了多纳文的专利，成立了后来的帮宝适。2003年，纸尿布的销售额单光是美国市场就有40亿美元。
个案研究2——苹果电脑
1998年5月，苹果电脑推出了风格强烈的iMac。这款电脑完全违背了电脑业奉为圭臬的信条：功能就是一切，其他东西电脑使用者根本不在乎。iMac能够抢占市场，靠的就是有竞争力的差异，那就是“酷炫”的外观。iMac在市场上开始逐渐普及，而苹果电脑在美国零售市场的市场占有率也从1998年7月的6.8％，成长到同年8月的13.5％。
个案研究3——美国太空总署
1986年1月28日，挑战者号太空梭在升空时爆炸，在惨剧发生前，有几位工程师试图提出警告，表示O型环(用来连接各节固体燃料火箭推进器)在低温下可能会失效。由于美国太空总署当时面临着经济与政治的双重压力，必须如期发射太空梭，因此没有理会这些工程师的忧虑。过去多次太空梭顺利发射的经验，也使得太空总署更放心接受多数意见。一位任职于O型环制造商莫顿希欧寇的工程师，甚至在发射前一天，都还试图阻止，不过太空总署的主管驳回所有延期发射的提议。多数意见主导整个发展，在这项个案中造成了悲惨的结果。
关键思维：
“直觉是上天的恩赐，理性则是忠实的仆人。然而我们营造的社会，却把荣耀归给仆人，遗忘了恩赐。”
——爱因斯坦
“许多研究显示，人在经历长期成功之后，比较不容易做出最适当的决策。美国太空总署、恩龙、朗讯与世界通讯等组织，在出现状况时，都已经发展到高点。早该有人告诉这些组织，登山意外大多发生在下山的时候。”
——瑞姆·夏蓝&杰瑞·尤西姆
“疯狂愚蠢很少出现在个人身上，但是在群众、政党、国家和重要的年代里，疯狂愚蠢却是常态。”
——尼采
“各位，我想我们一致同意这项决策。那么，我建议我们先搁置后续讨论，让大家有时间推翻共识，这样或许还可以更深入了解这项决策的内涵。”
——艾佛烈德·史隆（通用汽车前首席执行官）
“当所有人都了解某件事的真相，就表示根本没有人懂。”
——雅洛斯·夏维尔·施密特（纽约市立大学教授）
“专家，尤其是专家，似乎非常不容易质疑自己的信念基础。”
——艾伦·史耐德（知名澳洲神经科学家）
“束缚的羁绊，是令人盲目的羁绊。”
——安德鲁·哈格顿（加州大学戴维斯分校企管所助理教授）
解决之道——零重力思维
采取零重力思维的团队成员，可以协助彼此跳脱已知的观念，促成创意性的思考。零重力思维有下列3大支柱：
◆能够让自己在看待问题时，保持客观距离；
◆渴望学习或发明新事物；
◆具备充足的基本知识，对该采取的做法自有定见，不会受专家迷思左右。
零重力思考者的3大特质
如果组织的已知观念使得组织难以创新，解决之道就是暂时引进零重力思考者。这些零重力思考者，能够帮助组织跳开已知的观念造成的思考限制。
能够有效运用零重力思维的优秀组织成员，具备3项主要特征：
●零重力思考者会和其他团队成员保持客观距离——也就是说，他们不在乎大家认为适当的社会行为“标准”，反而非常乐于挑战现状，这种行为可以大幅破除群体迷思。零重力思考者就像是揭弊者，因为他们会坚持用自己的标准来看待各种状况，不会采取公认的标准。组织内部的成员其实很难针对团体共同的想法，提出不偏不倚的见解。很少人能够抱持信念与坚强意志，长期不断挑战传统观念。最后，组织成员往往会被组织的主流文化“同化”，只会提出大多数人都能接受的意见。即使有人喜欢扮演魔鬼拥护者，通常也会对持续挑战体制感到厌倦，然后让自己的想法符合主流心态。这就是为什么零重力思考者，必须暂时指派外部人员担任的原因，组织必须给予零重力思考者充分的空间，让他们可以冷静、理性地构思，不会强迫他们接受其他成员过去思考的结论。当然，零重力思考者会感到孤立，无法融入到其他成员当中。想要构想出可行而健全的运营构想，就必须鼓励这种独立思考的精神，强调这种精神的重要。
●零重力思考者必须具备博学多才的特质——也就是说，必须具备广泛的兴趣和能力，不能只钻研一项狭隘的技术领域。优秀的零重力思考者是通才，对许多不同事物都有所涉猎，而且会很自然地把在某个领域有用的构想，应用在另一个完全不同的领域里。创新思考者往往抱持开放态度、见多识广、热衷投入嗜好，同时博览群书。他们通常天生对所有事物都感到好奇，而且交游广阔，借此发掘新构想。优秀的零重力思考者会不断让自己的心智，接触各种新构想和新情势，也喜爱“移花接木”，把在某个领域有用的做法，以不寻常、出人意料的方式，应用在完全不同的领域里。零重力思考者极富创意，可以长时间持续采取创新思考，对于学习也抱着强烈的好奇心和持续不灭的热忱。与零重力思考者合作，身边所有人都会觉得他们启发了自己的想象力。
●零重力思考者必须具备广泛的基本专业知识——也必须能够了解与眼前挑战相关的领域，但是不会只钻研这个单一领域。优秀的零重力思考者不会加强已知的观念，反而会激发团队成员从不同角度开发自己的视野。他们会带进产业新手的单纯想法，而这个新手已经准备好要走不一样的路。要达到这个目标，零重力思考者要具备充分的才智，能够对该采取的做法有自己的定见。零重力思考者在跟专家及专业人员合作时，或许还可以提出之前从未采用过的新工具和发展方向。零重力思考者往往会提出一些简单的基本问题，这些问题可以改变整个团队的观点。优秀的零重力思考者会运用其他领域的构想和措施，让这些不同的想法和做法交互作用，整合出新的原创方法，迎战面前的挑战。
个案研究4——福特汽车公司
1906年，亨利·福特从缝纫机制造商胜家公司延聘华特·法兰德斯。法兰德斯提出了颠覆性的汽车生产方式，使用统一规格的可替换零件，取代原本个别车款专用的零件。在此之前，汽车都是由一小群技术纯熟的技工手工打造，一次生产一辆。改用预先生产的统一零件来组装汽车，技术比较不纯熟的工人就可以加入组装汽车的作业。法兰德斯也努力协助福特汽车公司善用这种新效能。法兰德斯建议，根据组装顺序排放生产机具和零件，不必像传统生产方式那样，让员工在零件与机具之间穿梭。这些新构想催生了自动化装配线，也催生了一款完全利用这种科技生产的汽车，也就是T型车。法兰德斯在福特任职的时间很短，一共不到两年，但是福特公司却因为他的构想获益良多。法兰德斯之所以能够触发新的见解，就是因为他当时所知有限，不了解汽车业过去的运营模式。
个案研究5——蓝芽技术
1997年，英特尔的工程经理吉姆·卡达克负责开发无线网络科技的通讯协定。当时有几家企业也在进行相关研究，各家企业一致认为，制订通讯协定对大家最有利。尽管各家企业对新技术的名字各有所好，不过卡达克这个历史迷比较喜欢“蓝芽”这个名称，希望用这个名字纪念10世纪时的丹麦国王哈诺德·蓝芽，蓝芽国王以基督教统一了挪威、丹麦和瑞典。因为这项技术可以让不同电子装置通过网络顺利互通，所以卡达克觉得蓝芽这个名称十分贴切。卡达克和同事开始在简报上使用蓝芽这个名称的时候，都认为之后肯定会取个正式名称取代蓝芽。大家慢慢开始喜欢上采用通讯协定的构想，在这项新技术要正式推出的时候，大家决定暂时沿用“蓝芽”这个品名，等到有时间再想个正式名称。蓝芽推出后大受欢迎，当时的新科技，往往是用拼起来又臭又长的怪名字，在这样的年代里，把突破性技术与丹麦国王的历史结合在一起，既独特又好记。虽然营销人员认为这名字只会让人想到口腔卫生不良，不会想到高科技，但蓝芽这个名称还是大受欢迎。
个案研究6——蛛丝兀鹰号
1977年，蛛丝兀鹰号赢得了人力飞行的杰出表现奖。在这个过程中，蛛丝兀鹰号战胜其他人的心血，那些人不仅拥有更丰富的资源，而且抱持着同样积极的态度。兀鹰号采用的突破性科技，是由保罗·麦卡瑞迪研发的机翼，麦卡瑞迪是航空力学工程师，但是从未接触过机翼结构。其他团队都有机翼设计的专家，麦卡瑞迪则是以基本定律为基础，搭配上20世纪50年代制作室内飞机模型的实务经验，以及20世纪70年代初期制作滑翔翼的实务经验。麦卡瑞迪想出了比较简单的方法，这个方法其他专家从没尝试过，因为他们认为这看起来好像太简单了，应该行不通。麦卡瑞迪最后研发出翼展96尺，重量却不到70磅的机翼。靠着这种机翼，蛛丝兀鹰号大获成功。
关键思维：
“最成功的科学家常常不是最有天分的人，而是好奇心最重的人。”
——亚瑟·史考洛
“我们在找聪明的人。怎么才算聪明，标准是‘会不会在工作以外做奇怪的事，那些一般人不会做的事？’这种人不怕挑战困难的项目，勇于跨出自己已知观念的框架。”
——韦恩·罗辛（Google工程总监）
“我可以跟艺术家一样，自由挥洒我的想象力。想象力比知识更重要，知识是有限的，想象力却可以囊括整个世界。”
——爱因斯坦
“要利用单纯想法有一个办法，就是去找不曾在相同产业任职，或是不曾担任相关职务的人才，不过这些人才要在其他领域学有专精，能够从不同角度看出你的问题，也可能可以解决问题。”
——罗伯特·萨顿（斯坦福大学教授）
（未完待续）（资讯来源：台湾《大师轻松读》）
对许多组织来说，采取创新思维是一项艰难的挑战，因为要创新就必须做到相当微妙的平衡。一方面，酝酿创意点子必须靠专门而且成熟的专业知识，同时又必须挑战传统的思考模式，个中窍门就是要拿捏得恰到好处。
实务上，创意丰沛的组织会引进外部人员，这些外部人员没有被“一贯的做事原则”压得喘不过气，而且能够带进全新的观点，因此可以采行所谓的“零重力”思维，这种清晰的思考模式，不会受到既定模式、内部倾轧或其他妨碍的限制。这些暂时的团队成员，可以借此破除组织成员的既定心态，让成员的思考跳脱原有的框架。
零重力思维能够直接克服创新过程中人性面的障碍，因为每一项发明、每一个绝佳点子，还有每一项突破性产品，都是由个人或是一群人结合心思与才能，产生出来的心血结晶。
采取零重力思维的团队成员，可以协助彼此跳脱已知的观念，促成创意性的思考。零重力思维有3大支柱（如上图所示）。
为什么大多数组织很难创新？
要创新，必须克服人性这项障碍。我们会轻易采纳他人的意见，也会轻易接受专家认定的可行与不可行，而我们对事物的看法，就构筑在这两种意见之上。这两种意见会局限我们的视野，遮蔽我们的思考。要能成功创新，必须抛开已知的观念，让想象力自由奔驰，还必须摆脱既有的知识、组织的既定观念，以及业界专家认定的现有界限。
创新会遇见5大阻力
所谓创新，就是“新构想并应用原创构想，促成极具价值的提升”。有些创新是突破性的(彻底翻转过去的惯例)，有些则是逐步改良现有构想。
所有企业都非常认同组织应该创新，因为创新可以给企业带来丰厚获利。如果你个人或是组织可以想出突破性的构想，在市场上就可以傲视群伦。但是，许多组织即便是了解了创新的好处，仍然会觉得创新是困难的。原因有以下5大阻力：
●结构性阻力——在某些组织，新构想要获得采纳，必须经过层层关卡的阻碍。这些关卡可能大到寻求管理团队审核认可、争取必要资源，小到认为新构想应该自上而下推动，而不是自下而上传达。有潜力的新构想因为缺乏合适的支援，受到上述关卡的阻碍，是相当常见的状况。
●人性阻力——人性通常会抗拒新的原创想法。组织成员会自然而然地假设，如果这个构想不错，大家早就采纳了。就是因为这种想法，组织成员常常懒得随意想个新点子。
●政策性阻力——公司政策可能会要求，必须有事实和数据来验证新构想确实可行，但是这些证据根本无从搜集。其他各种严格的管理政策，也可能会是新构想的阻力。
●惰性阻力——组织往往会屈服于惰性，希望继续采取以往习惯的做法。开创性的创新会阻碍公司运作，所以会遭受阻力与排斥。
●政治性阻力——各种内部倾轧和势力范围的角力也会造成妨碍。组织成员可能不愿意采纳创新构想，因为这可能会扰乱公司内现有的势力范围和资源分配。
创新会受限于2种社会现象
总而言之，我们大可合理假设，创新构想除了能够带来技术上的优势之外，还会形成其他因素，严重影响组织创新的能力。即使管理阶层表面上热衷推动创新，这些因素还是会存在。
不过，多数组织要进行创新，会一再遇到两项主要的限制：
●群体迷思——团体成员往往会附和工作伙伴的意见，不会说出自己真正的想法。一群一起工作的人会努力形成一致决议，即使这些决议并非最佳选择也无所谓，这就证明了群体迷思的存在。简单来说，群体迷思会对持少数意见的人施加压力，迫使他们同意多数人的想法。即便团队里某些个别成员的意见明显与大家不同，群体迷思还是会去塑造全数通过的假象。含混的群体迷思在过去有几个最著名的例子，例如：
◆恩龙董事会无法果断行事。
◆1961年，美国在古巴策动猪猡湾事件的惨痛经验。
◆1986年，美国太空总署“挑战者号”太空梭爆炸事件。
◆2004年，美国入侵伊拉克的说词。
在商场上，群体迷思会让组织成员不敢公开坦白说出自己的意见，反而会变得有些怯懦，随波逐流。这是人之常情，很难克服。群体迷思会影响组织里最资浅的成员，同样也会影响最有经验的领导人。
●专家迷思——有时我们会说这是“加强版的群体迷思”。如果群体迷思是求明哲保身，那专家迷思就是在应和业界专家的意见。如果组织上下在做决策与分析情势时，都抱持着相同的心态，就会形成专家迷思。基本上，这表示组织成员单方面接受，在过去各种不同情况下行得通的做法，现在也一样可行，完全不必改变或调整。
组织出现专家迷思，表示成员会毫不怀疑地遵照领导人的指示，并且接受多数人认同的做法，完全不会提出质疑。专家迷思比较可能出现在绩效卓越的组织中，在表现平平的组织里则比较少见。
群体迷思和专家迷思的双重影响，可能会严重局限组织的视野。奇怪的是，过去长期成功的组织，反而比在市场上奋力寻求立足的新兴组织，更容易出现这种状况。
个案研究1——帮宝适纸尿布
1946年，玛莉安·多纳文决心不再让自己的宝宝因为使用布制的尿布，老是湿答答的。因为市面上好像没有合适的产品，所以多纳文决定自己制作抛弃式尿布。多纳文的第一款抛弃式尿布用的材质是尼龙的降落伞布。在经过几年修正之后，多纳文想出纸尿布的设计，并且在1951年获得专利。
取得专利之后，多纳文就试着向几家大型婴儿用品制造商推销自己的发明。“我拜访了所有你想得到的大品牌，这些公司却说：‘我们不想要这样的产品。从来没有哪位女性向我们提出过这种要求，她们对现在的产品非常满意，也会购买我们生产的各种尿布’”。事实上，这几家企业的高阶主管大多会劝多纳文放弃，把研发婴儿用品的工作交给专家。
多纳文无法独力推展自己的发明，这个抛弃式婴儿尿布的构想，就这么搁置了整个50年代，直到1960年，一位名为维克多·密尔斯的人找到了多纳文。密尔斯买下了多纳文的专利，成立了后来的帮宝适。2003年，纸尿布的销售额单光是美国市场就有40亿美元。
个案研究2——苹果电脑
1998年5月，苹果电脑推出了风格强烈的iMac。这款电脑完全违背了电脑业奉为圭臬的信条：功能就是一切，其他东西电脑使用者根本不在乎。iMac能够抢占市场，靠的就是有竞争力的差异，那就是“酷炫”的外观。iMac在市场上开始逐渐普及，而苹果电脑在美国零售市场的市场占有率也从1998年7月的6.8％，成长到同年8月的13.5％。
个案研究3——美国太空总署
1986年1月28日，挑战者号太空梭在升空时爆炸，在惨剧发生前，有几位工程师试图提出警告，表示O型环(用来连接各节固体燃料火箭推进器)在低温下可能会失效。由于美国太空总署当时面临着经济与政治的双重压力，必须如期发射太空梭，因此没有理会这些工程师的忧虑。过去多次太空梭顺利发射的经验，也使得太空总署更放心接受多数意见。一位任职于O型环制造商莫顿希欧寇的工程师，甚至在发射前一天，都还试图阻止，不过太空总署的主管驳回所有延期发射的提议。多数意见主导整个发展，在这项个案中造成了悲惨的结果。
关键思维：
“直觉是上天的恩赐，理性则是忠实的仆人。然而我们营造的社会，却把荣耀归给仆人，遗忘了恩赐。”
——爱因斯坦
“许多研究显示，人在经历长期成功之后，比较不容易做出最适当的决策。美国太空总署、恩龙、朗讯与世界通讯等组织，在出现状况时，都已经发展到高点。早该有人告诉这些组织，登山意外大多发生在下山的时候。”
——瑞姆·夏蓝&杰瑞·尤西姆
“疯狂愚蠢很少出现在个人身上，但是在群众、政党、国家和重要的年代里，疯狂愚蠢却是常态。”
——尼采
“各位，我想我们一致同意这项决策。那么，我建议我们先搁置后续讨论，让大家有时间推翻共识，这样或许还可以更深入了解这项决策的内涵。”
——艾佛烈德·史隆（通用汽车前首席执行官）
“当所有人都了解某件事的真相，就表示根本没有人懂。”
——雅洛斯·夏维尔·施密特（纽约市立大学教授）
“专家，尤其是专家，似乎非常不容易质疑自己的信念基础。”
——艾伦·史耐德（知名澳洲神经科学家）
“束缚的羁绊，是令人盲目的羁绊。”
——安德鲁·哈格顿（加州大学戴维斯分校企管所助理教授）
解决之道——零重力思维
采取零重力思维的团队成员，可以协助彼此跳脱已知的观念，促成创意性的思考。零重力思维有下列3大支柱：
◆能够让自己在看待问题时，保持客观距离；
◆渴望学习或发明新事物；
◆具备充足的基本知识，对该采取的做法自有定见，不会受专家迷思左右。
零重力思考者的3大特质
如果组织的已知观念使得组织难以创新，解决之道就是暂时引进零重力思考者。这些零重力思考者，能够帮助组织跳开已知的观念造成的思考限制。
能够有效运用零重力思维的优秀组织成员，具备3项主要特征：
●零重力思考者会和其他团队成员保持客观距离——也就是说，他们不在乎大家认为适当的社会行为“标准”，反而非常乐于挑战现状，这种行为可以大幅破除群体迷思。零重力思考者就像是揭弊者，因为他们会坚持用自己的标准来看待各种状况，不会采取公认的标准。组织内部的成员其实很难针对团体共同的想法，提出不偏不倚的见解。很少人能够抱持信念与坚强意志，长期不断挑战传统观念。最后，组织成员往往会被组织的主流文化“同化”，只会提出大多数人都能接受的意见。即使有人喜欢扮演魔鬼拥护者，通常也会对持续挑战体制感到厌倦，然后让自己的想法符合主流心态。这就是为什么零重力思考者，必须暂时指派外部人员担任的原因，组织必须给予零重力思考者充分的空间，让他们可以冷静、理性地构思，不会强迫他们接受其他成员过去思考的结论。当然，零重力思考者会感到孤立，无法融入到其他成员当中。想要构想出可行而健全的运营构想，就必须鼓励这种独立思考的精神，强调这种精神的重要。
●零重力思考者必须具备博学多才的特质——也就是说，必须具备广泛的兴趣和能力，不能只钻研一项狭隘的技术领域。优秀的零重力思考者是通才，对许多不同事物都有所涉猎，而且会很自然地把在某个领域有用的构想，应用在另一个完全不同的领域里。创新思考者往往抱持开放态度、见多识广、热衷投入嗜好，同时博览群书。他们通常天生对所有事物都感到好奇，而且交游广阔，借此发掘新构想。优秀的零重力思考者会不断让自己的心智，接触各种新构想和新情势，也喜爱“移花接木”，把在某个领域有用的做法，以不寻常、出人意料的方式，应用在完全不同的领域里。零重力思考者极富创意，可以长时间持续采取创新思考，对于学习也抱着强烈的好奇心和持续不灭的热忱。与零重力思考者合作，身边所有人都会觉得他们启发了自己的想象力。
●零重力思考者必须具备广泛的基本专业知识——也必须能够了解与眼前挑战相关的领域，但是不会只钻研这个单一领域。优秀的零重力思考者不会加强已知的观念，反而会激发团队成员从不同角度开发自己的视野。他们会带进产业新手的单纯想法，而这个新手已经准备好要走不一样的路。要达到这个目标，零重力思考者要具备充分的才智，能够对该采取的做法有自己的定见。零重力思考者在跟专家及专业人员合作时，或许还可以提出之前从未采用过的新工具和发展方向。零重力思考者往往会提出一些简单的基本问题，这些问题可以改变整个团队的观点。优秀的零重力思考者会运用其他领域的构想和措施，让这些不同的想法和做法交互作用，整合出新的原创方法，迎战面前的挑战。
个案研究4——福特汽车公司
1906年，亨利·福特从缝纫机制造商胜家公司延聘华特·法兰德斯。法兰德斯提出了颠覆性的汽车生产方式，使用统一规格的可替换零件，取代原本个别车款专用的零件。在此之前，汽车都是由一小群技术纯熟的技工手工打造，一次生产一辆。改用预先生产的统一零件来组装汽车，技术比较不纯熟的工人就可以加入组装汽车的作业。法兰德斯也努力协助福特汽车公司善用这种新效能。法兰德斯建议，根据组装顺序排放生产机具和零件，不必像传统生产方式那样，让员工在零件与机具之间穿梭。这些新构想催生了自动化装配线，也催生了一款完全利用这种科技生产的汽车，也就是T型车。法兰德斯在福特任职的时间很短，一共不到两年，但是福特公司却因为他的构想获益良多。法兰德斯之所以能够触发新的见解，就是因为他当时所知有限，不了解汽车业过去的运营模式。
个案研究5——蓝芽技术
1997年，英特尔的工程经理吉姆·卡达克负责开发无线网络科技的通讯协定。当时有几家企业也在进行相关研究，各家企业一致认为，制订通讯协定对大家最有利。尽管各家企业对新技术的名字各有所好，不过卡达克这个历史迷比较喜欢“蓝芽”这个名称，希望用这个名字纪念10世纪时的丹麦国王哈诺德·蓝芽，蓝芽国王以基督教统一了挪威、丹麦和瑞典。因为这项技术可以让不同电子装置通过网络顺利互通，所以卡达克觉得蓝芽这个名称十分贴切。卡达克和同事开始在简报上使用蓝芽这个名称的时候，都认为之后肯定会取个正式名称取代蓝芽。大家慢慢开始喜欢上采用通讯协定的构想，在这项新技术要正式推出的时候，大家决定暂时沿用“蓝芽”这个品名，等到有时间再想个正式名称。蓝芽推出后大受欢迎，当时的新科技，往往是用拼起来又臭又长的怪名字，在这样的年代里，把突破性技术与丹麦国王的历史结合在一起，既独特又好记。虽然营销人员认为这名字只会让人想到口腔卫生不良，不会想到高科技，但蓝芽这个名称还是大受欢迎。
个案研究6——蛛丝兀鹰号
1977年，蛛丝兀鹰号赢得了人力飞行的杰出表现奖。在这个过程中，蛛丝兀鹰号战胜其他人的心血，那些人不仅拥有更丰富的资源，而且抱持着同样积极的态度。兀鹰号采用的突破性科技，是由保罗·麦卡瑞迪研发的机翼，麦卡瑞迪是航空力学工程师，但是从未接触过机翼结构。其他团队都有机翼设计的专家，麦卡瑞迪则是以基本定律为基础，搭配上20世纪50年代制作室内飞机模型的实务经验，以及20世纪70年代初期制作滑翔翼的实务经验。麦卡瑞迪想出了比较简单的方法，这个方法其他专家从没尝试过，因为他们认为这看起来好像太简单了，应该行不通。麦卡瑞迪最后研发出翼展96尺，重量却不到70磅的机翼。靠着这种机翼，蛛丝兀鹰号大获成功。
关键思维：
“最成功的科学家常常不是最有天分的人，而是好奇心最重的人。”
——亚瑟·史考洛
“我们在找聪明的人。怎么才算聪明，标准是‘会不会在工作以外做奇怪的事，那些一般人不会做的事？’这种人不怕挑战困难的项目，勇于跨出自己已知观念的框架。”
——韦恩·罗辛（Google工程总监）
“我可以跟艺术家一样，自由挥洒我的想象力。想象力比知识更重要，知识是有限的，想象力却可以囊括整个世界。”
——爱因斯坦
“要利用单纯想法有一个办法，就是去找不曾在相同产业任职，或是不曾担任相关职务的人才，不过这些人才要在其他领域学有专精，能够从不同角度看出你的问题，也可能可以解决问题。”
——罗伯特·萨顿（斯坦福大学教授）
（未完待续）（资讯来源：台湾《大师轻松读》）