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由于企业对员工态度调查经常存在一些错误的认知与迷思，因而导致公司不知如何善用这项组织诊断的工具，或只沦为例行公事，不知该如何应用。本文列出常有的五大迷思，笔者根据以往的经验提出破解建议，供读者参考。
企业就像是一个由 “人”组成的立体金字塔，需要一套完善的制度，并通过良好的管理将制度落实，组织才能得以和谐运作，创造竞争优势，进而吸引或留住优秀人才。要如何确认公司的制度是完善的？管理良好且没有盲点？组织运作是和谐的？最直接、有效的方式，就是执行员工态度调查，听取员工的意见与反应，进行组织诊断。
员工态度调查是组织诊断的工具之一，其主要的目的在于，通过员工的反应与意见，发现组织现在及潜在的管理问题，进而改善问题点，以提升员工的承诺度与敬业度。根据华信惠悦的研究显示，一个同时具有高度员工承诺与敬业的组织，会为企业带来财务的成长。因此，定期进行员工态度调查是企业必做的功课。
员工态度调查是一个有目标和方向的系统化问卷调查方法，问卷的内容要完整且全面，例如：要涵盖薪资福利、发展培训、绩效管理、高阶主管的领导、直属主管的管理、策略及制度沟通、团队合作、工作环境、工作内容及创新等不同主题，才能深入探讨员工对于制度的认知及接受程度，对于公司落实制度的评量，以及对于领导与管理效能的认同程度，进而了解员工的承诺度与敬业度，诊断出组织的健康程度。
由于企业对员工态度调查经常存在一些错误的认知与迷思，因而导致公司不知如何善用这项组织诊断的工具，或只沦为例行公事，不知该如何应用。以下列出常有的五大迷思，笔者根据以往的经验提出建议，供读者参考。
迷思一：员工态度调查只是呈现一堆数字，不知道该如何分析，该从何处着手改善，所以，许多企业认为员工态度调查没什么用处。
员工态度调查结果确实是用数字和图表呈现，其实这样可以一目了然地发现企业在不同题目方向的成绩，更重要的是，企业应该去探究这些数字背后的原因，进行深入的分析。企业若不知该从何着手时，也可以委请有丰富经验的顾问公司，他们可以协助企业去发觉问题、找出根本的症结，并提出改善办法的建议，让企业有明确的方向去进行下一步的改善计划。
迷思二：调查结果总是呈现很多问题，又没办法全部改善，调查后若没有改善行动，反而会引起员工的不满，干脆不要进行调查。
针对调查结果所发现的问题点，企业首先要做的是列出改善计划的优先级，企业毋需贪心，应该将有限的资源做更有效的分配。如此可让最关键的成效更快展现，员工也会因此感受到企业的诚意，后续的改善也会推动得更加顺利。
迷思三：每次进行员工态度调查时，薪资福利的调查结果总是最低，公司不太可能在这方面满足员工，因此，希望不要问薪资福利相关的问题，因为，即使问了也无法改善。
薪资福利向来是员工最关心的议题之一，事实上，根据笔者过往的经验，很少有企业的员工会对薪资福利感到满意，薪资福利这一方面的计分相比其它部分往往是偏低的。不过这未必代表这家公司在此方面做得不好，毕竟工作者都会渴望得到更好的报酬。这时，企业若有足够信息跟市场的平均水平做比较的话，其结果才会较客观公正。有些企业会发现，相比于市场，他们其实是高于平均水平的，企业也可以将此数据作为和员工沟通的依据。
迷思四：公司在成长阶段或是公司运作正常时，感觉不到什么大问题，不需要进行员工态度调查，只有公司发生问题或需要组织变革时，才需要进行员工态度调查。
其实，公司处在不同的阶段会有不同的议题。发生问题或组织变革时，公司的确可以通过员工态度调查去发现症结问题，让组织变革的推动更为顺畅。但员工态度调查就是组织的健康检查，像人体健康检查一样，需要定期检查，生病时多半为时已晚，想要补救必须耗费更多的资源。因此，员工态度调查可以让企业及早发现问题，及早治疗改善，可避免问题恶化，降低公司的管理损失。即便是一家体质健康的公司，也可以因为员工态度调查而更清楚：若强化哪些方面能够吸引和留置更多的优秀人才，提升企业竞争力。
迷思五：通常员工态度调查都需要公司全员参加，要全体动员是一件大工程，成本太高也很麻烦。是否可以用抽样的方式，比较容易进行，也省事许多。
采取抽样方法虽然较为省时，但相对的误差值也较大，数据的代表性可能也会引起争议。因此，要求全体员工参加，就是希望能广泛收集每位员工的意见，让结果能更公正而不偏颇。企业若无足够资源的话，可委请外面的顾问协助调查，不仅可确保题目设计的周全，包括问卷回收到调查结果的分析及改进建议，都可依赖顾问的专业。而且公司在执行过程未介入的话，员工较能诚实填答，结果会更为客观，员工态度调查才不致沦为形式，更具参考价值。
过去人力资源部门常被定位为功能性的角色，面对21世纪竞争激烈的环境，人资部门提升为策略性角色，需要充分掌握并了解员工的意见和反应，处理经营者与员工之间的关系，员工态度调查便是一个极佳的工具，若能妥善运用，则人力资源人员可做到更完善而有效的人力资产管理，进而提高员工工作绩效，推动企业向前迈进。(本文作者为华信惠悦咨询台北分公司员工关系与福利资深经理暨员工态度调查大中华区负责人)
企业就像是一个由 “人”组成的立体金字塔，需要一套完善的制度，并通过良好的管理将制度落实，组织才能得以和谐运作，创造竞争优势，进而吸引或留住优秀人才。要如何确认公司的制度是完善的？管理良好且没有盲点？组织运作是和谐的？最直接、有效的方式，就是执行员工态度调查，听取员工的意见与反应，进行组织诊断。
员工态度调查是组织诊断的工具之一，其主要的目的在于，通过员工的反应与意见，发现组织现在及潜在的管理问题，进而改善问题点，以提升员工的承诺度与敬业度。根据华信惠悦的研究显示，一个同时具有高度员工承诺与敬业的组织，会为企业带来财务的成长。因此，定期进行员工态度调查是企业必做的功课。
员工态度调查是一个有目标和方向的系统化问卷调查方法，问卷的内容要完整且全面，例如：要涵盖薪资福利、发展培训、绩效管理、高阶主管的领导、直属主管的管理、策略及制度沟通、团队合作、工作环境、工作内容及创新等不同主题，才能深入探讨员工对于制度的认知及接受程度，对于公司落实制度的评量，以及对于领导与管理效能的认同程度，进而了解员工的承诺度与敬业度，诊断出组织的健康程度。
由于企业对员工态度调查经常存在一些错误的认知与迷思，因而导致公司不知如何善用这项组织诊断的工具，或只沦为例行公事，不知该如何应用。以下列出常有的五大迷思，笔者根据以往的经验提出建议，供读者参考。
迷思一：员工态度调查只是呈现一堆数字，不知道该如何分析，该从何处着手改善，所以，许多企业认为员工态度调查没什么用处。
员工态度调查结果确实是用数字和图表呈现，其实这样可以一目了然地发现企业在不同题目方向的成绩，更重要的是，企业应该去探究这些数字背后的原因，进行深入的分析。企业若不知该从何着手时，也可以委请有丰富经验的顾问公司，他们可以协助企业去发觉问题、找出根本的症结，并提出改善办法的建议，让企业有明确的方向去进行下一步的改善计划。
迷思二：调查结果总是呈现很多问题，又没办法全部改善，调查后若没有改善行动，反而会引起员工的不满，干脆不要进行调查。
针对调查结果所发现的问题点，企业首先要做的是列出改善计划的优先级，企业毋需贪心，应该将有限的资源做更有效的分配。如此可让最关键的成效更快展现，员工也会因此感受到企业的诚意，后续的改善也会推动得更加顺利。
迷思三：每次进行员工态度调查时，薪资福利的调查结果总是最低，公司不太可能在这方面满足员工，因此，希望不要问薪资福利相关的问题，因为，即使问了也无法改善。
薪资福利向来是员工最关心的议题之一，事实上，根据笔者过往的经验，很少有企业的员工会对薪资福利感到满意，薪资福利这一方面的计分相比其它部分往往是偏低的。不过这未必代表这家公司在此方面做得不好，毕竟工作者都会渴望得到更好的报酬。这时，企业若有足够信息跟市场的平均水平做比较的话，其结果才会较客观公正。有些企业会发现，相比于市场，他们其实是高于平均水平的，企业也可以将此数据作为和员工沟通的依据。
迷思四：公司在成长阶段或是公司运作正常时，感觉不到什么大问题，不需要进行员工态度调查，只有公司发生问题或需要组织变革时，才需要进行员工态度调查。
其实，公司处在不同的阶段会有不同的议题。发生问题或组织变革时，公司的确可以通过员工态度调查去发现症结问题，让组织变革的推动更为顺畅。但员工态度调查就是组织的健康检查，像人体健康检查一样，需要定期检查，生病时多半为时已晚，想要补救必须耗费更多的资源。因此，员工态度调查可以让企业及早发现问题，及早治疗改善，可避免问题恶化，降低公司的管理损失。即便是一家体质健康的公司，也可以因为员工态度调查而更清楚：若强化哪些方面能够吸引和留置更多的优秀人才，提升企业竞争力。
迷思五：通常员工态度调查都需要公司全员参加，要全体动员是一件大工程，成本太高也很麻烦。是否可以用抽样的方式，比较容易进行，也省事许多。
采取抽样方法虽然较为省时，但相对的误差值也较大，数据的代表性可能也会引起争议。因此，要求全体员工参加，就是希望能广泛收集每位员工的意见，让结果能更公正而不偏颇。企业若无足够资源的话，可委请外面的顾问协助调查，不仅可确保题目设计的周全，包括问卷回收到调查结果的分析及改进建议，都可依赖顾问的专业。而且公司在执行过程未介入的话，员工较能诚实填答，结果会更为客观，员工态度调查才不致沦为形式，更具参考价值。
过去人力资源部门常被定位为功能性的角色，面对21世纪竞争激烈的环境，人资部门提升为策略性角色，需要充分掌握并了解员工的意见和反应，处理经营者与员工之间的关系，员工态度调查便是一个极佳的工具，若能妥善运用，则人力资源人员可做到更完善而有效的人力资产管理，进而提高员工工作绩效，推动企业向前迈进。(本文作者为华信惠悦咨询台北分公司员工关系与福利资深经理暨员工态度调查大中华区负责人)