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创新是目前大多数企业努力的目标，但是经理人在创新的过程中同时也面临着在创新组织与流程变革等方面的一些困境。下面的案例也许可以给诸多企业一点启示。
案例陈述：
宝琪是一家拥有30年历史、本土品牌特色强烈的消费用品集团，产品线含括婴儿用品、美容保养、洗发沐浴以及食品等等领域。历经70、80年代的全盛期，宝琪一直都是消费生活领域的领导品牌，只是从90年代起，宝琪一直都没有突破性的创新产品问世。
宝琪集团董事长赖士强年事渐高，采取“无为而治”的政策，不过他非常重用专业长才。上任半年的宝琪生活集团首席执行官王大明很清楚地知道，赖董将他从外企挖角过来，就是希望他扛下“创新”的重任。
因此他定出绩效标准与时间表，要求新产品团队在6个月内推出“KD-3美白”及“宝宝婴儿手工肥皂”两项新产品，并成功上市。为了达成目标，他调整组织结构，将市场调查兼客服部直接并入研发部；此外他也将不适任或明显抗拒创新变革的老员工优退或革职。
6个月过去了，眼看新产品开发时程因内部始终无法凝聚向心力而延迟。王大明“又”召开检讨会议，斥责“KD—3 ”与“宝宝”系列的两位主要负责人陈国星与林光华，缺乏热情带领创新团队以致于新产品上市的时间遭到拖延。所以王大明希望引进外部的创新团队构想，借以激发组织的创新能力，达成创新目标。
这项外部创新团队的计划，很快地形成一股“新人将全面取代老臣”的传言，并且这一传言蔓延在宝琪集团大楼中。赖董空降王大明掌管创新组织及流程变革，显然已适得其反，该如何挽救?满腔创新热血的王大明，该如何调整行事作风，才能达成创新目标?而他应该执行新的外部创新计划吗?
最佳解决之道1：检视创新方面，建构创新立基
沈哲伟
创新是目前大多数企业努力的目标，所以基本上宝琪的努力方向是正确且必要的，只是其经理人却也面临着在创新组织与流程变革方面的一些困境。接下来，通过以下几个方面一同来探讨创新变革，希望替王大明找到一条通往创新蓝海的明确航道。
一、培养创新的有利环境
创新最重要的是要让员工有“脑力激荡”的空间，而非一连串的“例行会议”。王大明可利用开放式渠道，如公司内部的员工博客，平时就一同探索顾客未被满足的潜在需求，鼓励员工对公司产品、营销策略发表自己的看法，找出问题并提出解决之道。讨论越多元化越好，王大明可扮演整合、聚焦的角色，筛选出重要的创意构想，并将之付诸实施，让所有人一同参与创新的过程可降低内部反弹的阻力。
二、产品创新与开发流程
创新不只是发明，而是希望能更有效率的解决生活中的问题。为顾客的生活创造更大的价值才是其根本的概念，所以除了内部的员工博客之外，针对消费大众所设计的网站或博客就扮演着相当重要的角色，提供消费者对于产品表达意见的渠道，唯有倾听消费者的心声与贴近他们的需求，才能使产品的创新为双方带来更大的效益。整个产品的开发流程则需要包括研究、生产、营销人员共同组成团队参与，亲身体验公司的产品，彼此交流并了解市场需求。
三、资源分配与有效管理
对于公司的创新产品，领导团队应明确地给予足够资源与关注，赖董既然信任王大明的专业长才，在适当时机表达对其创新变革的支持，就能收到“降低内部反弹与鼓舞经理人”之效。强化组织各部门的健全运作，有基本的管理机制才有谈创新的筹码。
四、内部创新与外部创新相辅相成
引进外部创新其实也是目前经营的趋势，因为外在的刺激可以让自己观察竞争者与消费者，真正做到差异化。
外部创新可通过相同或不同产业，抑或是上下游厂商，跨领域的交流更能开拓视野；至于外部创新团队的计划被误解，应让所有人了解外部创新是为了帮助大家突破瓶颈激发创意，并和陈、林两位高阶主管好好沟通彼此理念与看法，外部创新的落实还是必须靠内部各部门同心协力、相辅相成才能做好。
虽然有些企业的创新作为以失败收场，但不创新就注定失败。因此营造一个富有创新气息的企业环境，靠群策群力发现需求，有效的管理和分配资源，与均衡的内外部创新，各个层面缺一不可才能建构企业创新的立基。
最佳解决之道2：抛弃过去光环，循序渐进创新
郑植元
创新，并非仅仅是顺应潮流或为了变而变，而是观察到市场环境的变化而调整公司组织以能够更快速地去应对，或为了让消费者更能够接受产品所做的变革，或其他经过谨慎思考所做的创新，不论何者，皆是为了使公司可以永续经营；由此观之，创新是必要的，为的是让公司可面对各种各样的挑战。王大明所做的也是为此目的，然其所遭遇的问题，建议可采取以下方法：
一、抛弃过去的光环，保持应变的状态
宝琪集团虽然在90年代遭遇运营上停滞不前的困境，然而因其在70、80年代曾有过全盛时期，该集团的员工或许会怀念那时的光辉岁月，而相信旧有运营模式仍然管用，因此忽视或排斥变革。赖董及王大明应让员工了解环境改变，公司亦应有所变化以应对，而非只是停留在过去的时光里，如此方能让员工了解领导者改变的决心。
二、了解为何抗拒，通过沟通凝聚向心力
王大明应不断地传达公司变革的需要，通过业绩或市场占有率的数字变化，让公司员工明白变革的原因，减少排斥心，且王大明所拟定的计划与程序亦应明确与详尽。至于与两位主要负责人理念不合之问题，主要来自于在变革前王大明未与他们做深度会谈，建立共识与默契，而只是一味地设定计划要求其执行，因而导致产品企划案的进度受到妨碍，王大明应先聆听陈国星与林光华的想法再与其沟通以建立共识，若仍无法达到共识，为了公司运营及新产品的进度，则可能需要考虑该二人在此时是否仍然适任此工作并予以调整。
三、挑战传统思维，习惯变革冲突
王大明实施组织创新变革时，所遭遇到的最大问题莫过于公司传统价值体系的冲突，毕竟安于现状是人性的表现，更何况宝琪曾有过极盛的时期，因此王大明不应只是一味地开会讨论产品或是单纯地下达变革的指令，而应鼓励其所领导的单位去挑战旧有的思维，对于有更好的思维而勇于提出的员工，王大明更应加以奖励，使公司习惯变革所带来的冲突而减少阻碍。
四、设定短期目标，借此增强团队信心
对于变革的不安，许多是因为不确定是否能够成功，因此领导者应消除此不安，王大明可以设定短期目标，例如调整组织结构后所节省的资源及所达成的成效，可以公开表示出来，越具体明确越好，可以让员工明白此变革是可行的，更加坚定公司成员的信心。
五、循序渐进，创新需做全盘性考虑
外部创新计划，其目的在于强化公司创新计划，通过不同事物的刺激以增加产品多样性的可能，此立意良善，然欲实行需多方面考虑，在现阶段可通过课程进修或是教育训练等方法来刺激公司内部创新单位，毕竟组织创新需要循序渐进，王大明应先进行上述计划，让公司更有能力接受新事物时，再考虑外部创新计划不迟。
最佳解决之道3：深入了解文化，整合内外资源
施志青
创新的过程，并非逞一时之快就可以顺利改变市场局势，它需要经过细致缜密的思考、组织结构深层的改造，创新才有可能实现。此文中，王大明由于空降宝琪集团，并且创新改造的速度过快，造成内部组织无法达到预期的效果。此时管理者应当暂时放慢脚步，重新检视、思考创新流程中所出现的问题，予以一一解决。
一、深入了解公司文化，提高员工接受度
案例中，王大明为了让公司的创新成果可以更快地在市场上展现活力，不顾一切只想加快脚步，以达成既有目标，但却造成内部员工反弹，甚至连最基本的创新团队也无法凝聚向心力。我认为王大明此时应当延后新产品开发时程，首要任务就是先了解公司文化。文化是集团根深蒂固的重心，许多主管也是依循着组织文化一同成长，王大明应将组织文化中切合创新部分的思想撷取出来，加入创新刺激因子，慢慢地让组织文化改变，让员工可以依循着新文化来提高本身创新的接受度及思想，让创新成为组织文化的一部分，未来才不会发生产品创新度够，营销策略却因为组织文化改革不完全，而无法配合销售的矛盾状况。
二、有效的内部沟通，凝聚员工向心力
太过强势的领导作风总是会让员工反感，也会造成团队精神缺乏的窘境!此时王大明应放下身段，以协调组织沟通为第一考虑因素，多了解团队人员对于创新过程的期待及看法，互相分享意见，让主管与主管间、员工与主管间沟通更加顺畅，以提高团队的向心力!
整顿公司内部较年老资深的员工，组成创新研发顾问团队，以期在背后以经验辅佐创新团队，并验证创新方案的可行度，一方面可以打破企业内“新人将全面取代老臣”的传言，稳定军心；另一方面也可让人力资源更加灵活运用！
三、内外资源整合达到效益极大化
在组织长久的经营文化影响下，员工的创新思维很难产生，所以通过“外部创新计划”的实施，一定可以对组织形成莫大的帮助，但必须正确使用此份计划，才能够达到预期的效果。
1、角色方面：因外部团队无法深度了解组织文化，所以单单给予操作是无法完成需求的，外部团队应该用辅助的方式来协助组织创新，以较客观的方式提供组织创新概念，以达成符合组织的创新模式。
2、操作方面：王大明可将外包的创新研发人才，分散至内部营销、研发团队中，让员工间彼此可以互相了解经验，外包研究员可多了解组织深度文化，以提供更加确切的建议，内部团队可以请教研究员创新的思考因子，以突破本身创新窘困，让内外部的资源可以有效整合，达成最大的分配效益。（资讯来源：台湾《管理》杂志）
案例陈述：
宝琪是一家拥有30年历史、本土品牌特色强烈的消费用品集团，产品线含括婴儿用品、美容保养、洗发沐浴以及食品等等领域。历经70、80年代的全盛期，宝琪一直都是消费生活领域的领导品牌，只是从90年代起，宝琪一直都没有突破性的创新产品问世。
宝琪集团董事长赖士强年事渐高，采取“无为而治”的政策，不过他非常重用专业长才。上任半年的宝琪生活集团首席执行官王大明很清楚地知道，赖董将他从外企挖角过来，就是希望他扛下“创新”的重任。
因此他定出绩效标准与时间表，要求新产品团队在6个月内推出“KD-3美白”及“宝宝婴儿手工肥皂”两项新产品，并成功上市。为了达成目标，他调整组织结构，将市场调查兼客服部直接并入研发部；此外他也将不适任或明显抗拒创新变革的老员工优退或革职。
6个月过去了，眼看新产品开发时程因内部始终无法凝聚向心力而延迟。王大明“又”召开检讨会议，斥责“KD—3 ”与“宝宝”系列的两位主要负责人陈国星与林光华，缺乏热情带领创新团队以致于新产品上市的时间遭到拖延。所以王大明希望引进外部的创新团队构想，借以激发组织的创新能力，达成创新目标。
这项外部创新团队的计划，很快地形成一股“新人将全面取代老臣”的传言，并且这一传言蔓延在宝琪集团大楼中。赖董空降王大明掌管创新组织及流程变革，显然已适得其反，该如何挽救?满腔创新热血的王大明，该如何调整行事作风，才能达成创新目标?而他应该执行新的外部创新计划吗?
最佳解决之道1：检视创新方面，建构创新立基
沈哲伟
创新是目前大多数企业努力的目标，所以基本上宝琪的努力方向是正确且必要的，只是其经理人却也面临着在创新组织与流程变革方面的一些困境。接下来，通过以下几个方面一同来探讨创新变革，希望替王大明找到一条通往创新蓝海的明确航道。
一、培养创新的有利环境
创新最重要的是要让员工有“脑力激荡”的空间，而非一连串的“例行会议”。王大明可利用开放式渠道，如公司内部的员工博客，平时就一同探索顾客未被满足的潜在需求，鼓励员工对公司产品、营销策略发表自己的看法，找出问题并提出解决之道。讨论越多元化越好，王大明可扮演整合、聚焦的角色，筛选出重要的创意构想，并将之付诸实施，让所有人一同参与创新的过程可降低内部反弹的阻力。
二、产品创新与开发流程
创新不只是发明，而是希望能更有效率的解决生活中的问题。为顾客的生活创造更大的价值才是其根本的概念，所以除了内部的员工博客之外，针对消费大众所设计的网站或博客就扮演着相当重要的角色，提供消费者对于产品表达意见的渠道，唯有倾听消费者的心声与贴近他们的需求，才能使产品的创新为双方带来更大的效益。整个产品的开发流程则需要包括研究、生产、营销人员共同组成团队参与，亲身体验公司的产品，彼此交流并了解市场需求。
三、资源分配与有效管理
对于公司的创新产品，领导团队应明确地给予足够资源与关注，赖董既然信任王大明的专业长才，在适当时机表达对其创新变革的支持，就能收到“降低内部反弹与鼓舞经理人”之效。强化组织各部门的健全运作，有基本的管理机制才有谈创新的筹码。
四、内部创新与外部创新相辅相成
引进外部创新其实也是目前经营的趋势，因为外在的刺激可以让自己观察竞争者与消费者，真正做到差异化。
外部创新可通过相同或不同产业，抑或是上下游厂商，跨领域的交流更能开拓视野；至于外部创新团队的计划被误解，应让所有人了解外部创新是为了帮助大家突破瓶颈激发创意，并和陈、林两位高阶主管好好沟通彼此理念与看法，外部创新的落实还是必须靠内部各部门同心协力、相辅相成才能做好。
虽然有些企业的创新作为以失败收场，但不创新就注定失败。因此营造一个富有创新气息的企业环境，靠群策群力发现需求，有效的管理和分配资源，与均衡的内外部创新，各个层面缺一不可才能建构企业创新的立基。
最佳解决之道2：抛弃过去光环，循序渐进创新
郑植元
创新，并非仅仅是顺应潮流或为了变而变，而是观察到市场环境的变化而调整公司组织以能够更快速地去应对，或为了让消费者更能够接受产品所做的变革，或其他经过谨慎思考所做的创新，不论何者，皆是为了使公司可以永续经营；由此观之，创新是必要的，为的是让公司可面对各种各样的挑战。王大明所做的也是为此目的，然其所遭遇的问题，建议可采取以下方法：
一、抛弃过去的光环，保持应变的状态
宝琪集团虽然在90年代遭遇运营上停滞不前的困境，然而因其在70、80年代曾有过全盛时期，该集团的员工或许会怀念那时的光辉岁月，而相信旧有运营模式仍然管用，因此忽视或排斥变革。赖董及王大明应让员工了解环境改变，公司亦应有所变化以应对，而非只是停留在过去的时光里，如此方能让员工了解领导者改变的决心。
二、了解为何抗拒，通过沟通凝聚向心力
王大明应不断地传达公司变革的需要，通过业绩或市场占有率的数字变化，让公司员工明白变革的原因，减少排斥心，且王大明所拟定的计划与程序亦应明确与详尽。至于与两位主要负责人理念不合之问题，主要来自于在变革前王大明未与他们做深度会谈，建立共识与默契，而只是一味地设定计划要求其执行，因而导致产品企划案的进度受到妨碍，王大明应先聆听陈国星与林光华的想法再与其沟通以建立共识，若仍无法达到共识，为了公司运营及新产品的进度，则可能需要考虑该二人在此时是否仍然适任此工作并予以调整。
三、挑战传统思维，习惯变革冲突
王大明实施组织创新变革时，所遭遇到的最大问题莫过于公司传统价值体系的冲突，毕竟安于现状是人性的表现，更何况宝琪曾有过极盛的时期，因此王大明不应只是一味地开会讨论产品或是单纯地下达变革的指令，而应鼓励其所领导的单位去挑战旧有的思维，对于有更好的思维而勇于提出的员工，王大明更应加以奖励，使公司习惯变革所带来的冲突而减少阻碍。
四、设定短期目标，借此增强团队信心
对于变革的不安，许多是因为不确定是否能够成功，因此领导者应消除此不安，王大明可以设定短期目标，例如调整组织结构后所节省的资源及所达成的成效，可以公开表示出来，越具体明确越好，可以让员工明白此变革是可行的，更加坚定公司成员的信心。
五、循序渐进，创新需做全盘性考虑
外部创新计划，其目的在于强化公司创新计划，通过不同事物的刺激以增加产品多样性的可能，此立意良善，然欲实行需多方面考虑，在现阶段可通过课程进修或是教育训练等方法来刺激公司内部创新单位，毕竟组织创新需要循序渐进，王大明应先进行上述计划，让公司更有能力接受新事物时，再考虑外部创新计划不迟。
最佳解决之道3：深入了解文化，整合内外资源
施志青
创新的过程，并非逞一时之快就可以顺利改变市场局势，它需要经过细致缜密的思考、组织结构深层的改造，创新才有可能实现。此文中，王大明由于空降宝琪集团，并且创新改造的速度过快，造成内部组织无法达到预期的效果。此时管理者应当暂时放慢脚步，重新检视、思考创新流程中所出现的问题，予以一一解决。
一、深入了解公司文化，提高员工接受度
案例中，王大明为了让公司的创新成果可以更快地在市场上展现活力，不顾一切只想加快脚步，以达成既有目标，但却造成内部员工反弹，甚至连最基本的创新团队也无法凝聚向心力。我认为王大明此时应当延后新产品开发时程，首要任务就是先了解公司文化。文化是集团根深蒂固的重心，许多主管也是依循着组织文化一同成长，王大明应将组织文化中切合创新部分的思想撷取出来，加入创新刺激因子，慢慢地让组织文化改变，让员工可以依循着新文化来提高本身创新的接受度及思想，让创新成为组织文化的一部分，未来才不会发生产品创新度够，营销策略却因为组织文化改革不完全，而无法配合销售的矛盾状况。
二、有效的内部沟通，凝聚员工向心力
太过强势的领导作风总是会让员工反感，也会造成团队精神缺乏的窘境!此时王大明应放下身段，以协调组织沟通为第一考虑因素，多了解团队人员对于创新过程的期待及看法，互相分享意见，让主管与主管间、员工与主管间沟通更加顺畅，以提高团队的向心力!
整顿公司内部较年老资深的员工，组成创新研发顾问团队，以期在背后以经验辅佐创新团队，并验证创新方案的可行度，一方面可以打破企业内“新人将全面取代老臣”的传言，稳定军心；另一方面也可让人力资源更加灵活运用！
三、内外资源整合达到效益极大化
在组织长久的经营文化影响下，员工的创新思维很难产生，所以通过“外部创新计划”的实施，一定可以对组织形成莫大的帮助，但必须正确使用此份计划，才能够达到预期的效果。
1、角色方面：因外部团队无法深度了解组织文化，所以单单给予操作是无法完成需求的，外部团队应该用辅助的方式来协助组织创新，以较客观的方式提供组织创新概念，以达成符合组织的创新模式。
2、操作方面：王大明可将外包的创新研发人才，分散至内部营销、研发团队中，让员工间彼此可以互相了解经验，外包研究员可多了解组织深度文化，以提供更加确切的建议，内部团队可以请教研究员创新的思考因子，以突破本身创新窘困，让内外部的资源可以有效整合，达成最大的分配效益。（资讯来源：台湾《管理》杂志）