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随着企业体制改革的不断深入，市场的不断规范，建筑市场竞争激烈的局面将是电力施工企业面临的主要矛盾。如何适应社会主义市场经济、建立和完善现代企业制度，正确认识企业在市场中的定位，提升企业的市场竞争力，发展壮大企业，传统的成本管理越来越不能适应新形势的需要，必须进行成本管理的变革，变传统的被动式成本核算管理为主动的战略成本管理。本文从实施战略成本管理来探讨企业提升市场竞争力。
一、战略成本管理的内涵
战略成本管理是指企业管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，即成本信息贯穿于战略管理整个循环过程中，通过对企业成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。战略成本管理的核心是成本优势。
二、战略成本管理与传统成本管理的差异
1、传统成本管理下的财务管理是追求利润最大化，传统成本管理虽然能够促使企业讲求核算、加强管理，但未考虑企业的长远目标，忽略了市场经济条件下的风险，削弱企业长远发展能力。股东财富最大化是现代企业追求的目标。
2、传统成本管理未能对竞争对手的成本状况进行必要的分析与研究，而对处在激烈竞争环境中的企业，要保持持续的竞争优势和取得竞争中的有利地位，必须通过分析自己与竞争对手相比的竞争态势来确定企业的竞争战略，这就要求企业了解竞争对手的成本情况，必须计算竞争对手的成本。
3、传统成本管理局限在单纯降低成本，而战略成本管理是以企业取得持续性的竞争优势为前提，对于不同的建筑市场采取不同的市场战略，是以产品差异战略取胜，还是以成本领先战略取胜。产品差异战略是指在成本差距不可能拉大的情况下生产比对手更优、更独特的产品以显示差异，吸引顾客；成本领先战略是指在产品性能与质量不可能会有差别的情况下努力降低成本、降低投标价格来取得竞争优势。
4、传统成本管理的对象局限在企业内部的生产过程，而战略成本管理的对象是产品整个生命周期的成本，既包括生产过程又包括组织设计，还必须考虑售后服务环节。
三、战略成本管理的实施
战略成本管理这一先进管理理念必须融入企业整体战略发展中，领导重视，全员参与，全过程控制。电力施工企业在主辅未分离以前，体制、机制都未进行根本改变，企业负担重，企业的发展步履艰难，企业战略管理应引进战略成本管理，全面分析企业在行业中，的竞争地位，制定企业的工程项目投标采取低成本领先战略还是采取差异成本战略。实施战略成本管理主要是实行目标责任成本控制。
(1)成本管理在投标阶段的实施。
企业在参与市场投标中，投标部门接到标书和施工图纸后根据施工现场的踏勘情况，编制施工技术措施、施工组织方案和设备配备规模，结合招标文件规定的材料确定各种材料价格，根据工程所在地与企业机构所在地距离及需要调遣的人员和设备数量计算出动员和派遣费用，根据项目经理部管理人员数量、交通工具及检验工具等计算出现场管理费用，最后根据招标文件规定的工期要求，根据上述计算出工程总体施工费用预算，也就是施工预算。然后根据招标文件规定的营业税金计取比例和方式确定工程应交税金，再加上投标费用以及预计发生折交工验收后的保修服务费，确定出企业承接工程的全部直接支出，也就是工程预算成本，以此作为投标的最低报价。根据最低报价，了解参与投标单位的实力和信誉，了解建设单位的信用和实力等信息，结合企业的战略成本管理，制定相应的投标策略，保证工程投标的中标率和企业的经济效益的统一。
(2)成本管理在施工期间的实施。
工程一旦中标后，企业应确定项目经理部的目标责任成本，项目经理部根据目标责任成本编制项目责任预算。
目标责任成本的确定是以中标额减掉计取的间接费用、计划利润、定额编制费、工程税金再加上现场经费中的部份临时设施费、远征费作为企业对项目经理部考核的预算成本。
目标责任成本确定后，项目经理部编制责任预算以施工图纸分析施工技术措施、施工组织程序、机械设备、人力资源的调配，结合工程所在地的劳动定额、材料价格、工程机械租用价格，根据工程实物量确定工程责任预算。
施工期间的成本控制和分析。材料费控制分为价格和数量两方面，材料的管理坚持实行归口管理、集中批量采购、实行限额领料和配比发料，严格避免材料浪费。人工费的控制在量和价的方面。在人工费的成本控制中应抓效率，尽量减少用工，采取新的施工措施和先进的施工机械来提高生产效率。施工机械费控制：切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率。
(3)成本管理在工程结算阶段的实施。
项目经理部按照施工图纸要求完成施工并经业主验收后，进入工程结算阶段，工程结算阶段应做好签证费用的确认。在工程保修期内，项目经理部根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费用，并做出保修计划，作为控制保修费用的依据，同时做好工程质量回访制度。
(4)建立目标责任成本考核。
企业对项目经理部确定了目标责任成本后，企业应分期对项目经理部成本执行情况进行考核，将实际成本与预算成本进行对比，分析成本差异，找出产生成本差异的原因，并及时反馈到工程项目部。在考核的基础上要及时兑现，突出刚性，奖罚分明，严格执行目标责任。
战略成本管理的实施有效地提高企业管理者的决策能力，更有效地激发员工参与成本管理，促使企业降低成本获取收益，提高市场竞争力，实现企业可持续发展。
(作者单位：江西省水电工程局)
一、战略成本管理的内涵
战略成本管理是指企业管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，即成本信息贯穿于战略管理整个循环过程中，通过对企业成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。战略成本管理的核心是成本优势。
二、战略成本管理与传统成本管理的差异
1、传统成本管理下的财务管理是追求利润最大化，传统成本管理虽然能够促使企业讲求核算、加强管理，但未考虑企业的长远目标，忽略了市场经济条件下的风险，削弱企业长远发展能力。股东财富最大化是现代企业追求的目标。
2、传统成本管理未能对竞争对手的成本状况进行必要的分析与研究，而对处在激烈竞争环境中的企业，要保持持续的竞争优势和取得竞争中的有利地位，必须通过分析自己与竞争对手相比的竞争态势来确定企业的竞争战略，这就要求企业了解竞争对手的成本情况，必须计算竞争对手的成本。
3、传统成本管理局限在单纯降低成本，而战略成本管理是以企业取得持续性的竞争优势为前提，对于不同的建筑市场采取不同的市场战略，是以产品差异战略取胜，还是以成本领先战略取胜。产品差异战略是指在成本差距不可能拉大的情况下生产比对手更优、更独特的产品以显示差异，吸引顾客；成本领先战略是指在产品性能与质量不可能会有差别的情况下努力降低成本、降低投标价格来取得竞争优势。
4、传统成本管理的对象局限在企业内部的生产过程，而战略成本管理的对象是产品整个生命周期的成本，既包括生产过程又包括组织设计，还必须考虑售后服务环节。
三、战略成本管理的实施
战略成本管理这一先进管理理念必须融入企业整体战略发展中，领导重视，全员参与，全过程控制。电力施工企业在主辅未分离以前，体制、机制都未进行根本改变，企业负担重，企业的发展步履艰难，企业战略管理应引进战略成本管理，全面分析企业在行业中，的竞争地位，制定企业的工程项目投标采取低成本领先战略还是采取差异成本战略。实施战略成本管理主要是实行目标责任成本控制。
(1)成本管理在投标阶段的实施。
企业在参与市场投标中，投标部门接到标书和施工图纸后根据施工现场的踏勘情况，编制施工技术措施、施工组织方案和设备配备规模，结合招标文件规定的材料确定各种材料价格，根据工程所在地与企业机构所在地距离及需要调遣的人员和设备数量计算出动员和派遣费用，根据项目经理部管理人员数量、交通工具及检验工具等计算出现场管理费用，最后根据招标文件规定的工期要求，根据上述计算出工程总体施工费用预算，也就是施工预算。然后根据招标文件规定的营业税金计取比例和方式确定工程应交税金，再加上投标费用以及预计发生折交工验收后的保修服务费，确定出企业承接工程的全部直接支出，也就是工程预算成本，以此作为投标的最低报价。根据最低报价，了解参与投标单位的实力和信誉，了解建设单位的信用和实力等信息，结合企业的战略成本管理，制定相应的投标策略，保证工程投标的中标率和企业的经济效益的统一。
(2)成本管理在施工期间的实施。
工程一旦中标后，企业应确定项目经理部的目标责任成本，项目经理部根据目标责任成本编制项目责任预算。
目标责任成本的确定是以中标额减掉计取的间接费用、计划利润、定额编制费、工程税金再加上现场经费中的部份临时设施费、远征费作为企业对项目经理部考核的预算成本。
目标责任成本确定后，项目经理部编制责任预算以施工图纸分析施工技术措施、施工组织程序、机械设备、人力资源的调配，结合工程所在地的劳动定额、材料价格、工程机械租用价格，根据工程实物量确定工程责任预算。
施工期间的成本控制和分析。材料费控制分为价格和数量两方面，材料的管理坚持实行归口管理、集中批量采购、实行限额领料和配比发料，严格避免材料浪费。人工费的控制在量和价的方面。在人工费的成本控制中应抓效率，尽量减少用工，采取新的施工措施和先进的施工机械来提高生产效率。施工机械费控制：切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率。
(3)成本管理在工程结算阶段的实施。
项目经理部按照施工图纸要求完成施工并经业主验收后，进入工程结算阶段，工程结算阶段应做好签证费用的确认。在工程保修期内，项目经理部根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费用，并做出保修计划，作为控制保修费用的依据，同时做好工程质量回访制度。
(4)建立目标责任成本考核。
企业对项目经理部确定了目标责任成本后，企业应分期对项目经理部成本执行情况进行考核，将实际成本与预算成本进行对比，分析成本差异，找出产生成本差异的原因，并及时反馈到工程项目部。在考核的基础上要及时兑现，突出刚性，奖罚分明，严格执行目标责任。
战略成本管理的实施有效地提高企业管理者的决策能力，更有效地激发员工参与成本管理，促使企业降低成本获取收益，提高市场竞争力，实现企业可持续发展。
(作者单位：江西省水电工程局)