论文部分内容阅读
摘 要：现如今的市场竞争越发激烈，企业面临的各种风险呈现出复杂性及多样性的特点，因此就更需要企业优化管理措施，重视企业内部控制。简言之，企业内部控制就是自我治理，通过一系列企业内部的由点、线、面结合而成的自我调节与约束的控制系统，从而规避经营风险，实现企业的可持续发展。本文首先从我国企业内部控制的发展历史出发，强调内部控制的重要性；其次指出了现实建立企业内控存在的问题；接着阐述了建立企业内部控制需把握的五项原则；最后从四个方面探讨了企业如何建立内控体系的有效对策，旨在为企业提供参考性建议。
关键词：内部控制 原则 对策
一、我国企业内部控制的现状
1.历史沿革。2008年5月财政部等五部委联合发布了《企业内部控制基本规范》，当中明确指出，企业内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的旨在实现控制目标的过程。2010年4月为了让企业更好的贯彻执行内控基本规范，五部委又出台了《企业内部控制配套指引》。用以指导企业进一步的完善自身的内控管理体系，提高企业财务报告的质量，从而提升我国企业国际市场的竞争力。从2011年起首先要求在境内外同时上市的公司实施，2012年起扩大到沪深两市的上司公司。由此可以看出，国家对企业建立健全内部控制制度的重视程度。当下，内部控制不仅是企业自身的管理措施，更是国家监管的硬性要求，企业内部控制相关政策文件更加细化、更具指导意义。
2.目前企业内部控制存在的问题。
2.1认识不足。目前一些企业的领导层习惯于关注经营结果，不注重过程监控，认为规范化的操作流程不重要，更没有从企业整体的运营合理化角度建立内部控制的相关制度。另外，仍有不少人认为经理负责制就是体现在决策审批上“领导说了算”。认签字办事的情况大大存在。
2.2执行不力。企业的规章制度流于形式，员工执行时往往凭习惯，将惯例优于制度来考量，因此制度的落实效果很不理想。同时，企业内部各层级之间职责不清，权限不明，也没有形成互相监督的机制。这些情况都让内控执行起来难上加难。
2.3重钱轻物。企业往往采购物资前会货比三家，注重采购业务的管理控制，注重是否为企业购入了物美价廉的资产。但是资产入库后的管理十分混乱，没有设置专人管理，缺乏有效的记录，出现账实不符等等情况。导致资产的利用效率直线下降，进而无形中给企业增加了巨大的成本。
2.4缺乏沟通。企业内部门之间缺乏沟通，缺少意见交换，有些部门只对自己分管的业务负责，不考虑整个业务链的有效推进。出现问题时，部门之间相互推诿，没有为了解决问题而进行有效的协商，导致企业整体运行效率大大降低。另外，领导与员工之间没有沟通的桥梁，员工发现隐患时没有上传的有效渠道，从而导致企业发生本可以避免的损失。
二、建立内控系统的原则
每个企业都会有自己独特的经营风格和千差万别的业务形式。因此内控制度不能将范本拿来直接复制，只有把握好如何建立企业内控制度的原则，万变不离其宗，才能制定出符合企业自身特点的制度来，也才能更好的将内控制度落地。
1.制衡性原则。制衡性就是相互牵制，这是企业内控的精髓所在。制衡性原則要求在机构设置、权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督的机制；要求在完成某项工作必须经过互不隶属的两个或以上的岗位和环节，同时还要求履行内部控制监督职责的机构或人员具有良好的独立性。比如，一个经济业务在横向关系中，至少要由彼此独立的两个人员办理，使该人员的工作得到另一个人员的检查。在纵向关系上，每项业务处理，要经过上下级之手，促使上下级都能忠于职守。需要注意的是，不能为了制衡而约束住手脚，影响业务的开展，还要兼顾运营效率。
2.全面性原则。俗话说，千里之堤，溃于蚁穴。一个小小的失误，会带来不可挽回的损失。因此，特别需要内部控制贯穿决策、执行和监督的全过程，覆盖企业的各种业务和事项，实现全过程、全员控制，不存在内部控制的空白点。全面性原则要求企业首先把管理的“面”要铺开，横管到边，纵管到底，要识别出企业内部控制可能出现的盲区并加以避免，实现企业全面、全员、全过程控制。
3.重要性原则。重要性原则是以全面性为基础，关注重要业务事项和高风险领域，并采取更为严格的控制措施，确保不存在重大缺陷。它要求企业对“三重一大”的事项（重大事项的决策、重要的干部任免、重要的项目安排和大额资金的使用）实行集体决策和联签制度，坚决杜绝“一言堂”，这就是重要性原则的体现。
4.成本效益原则。内部控制应当权衡投入的成本与控制达到的预期效果、业务达到的预期收益之间的关系。在执行控制的时候要考虑投入的成本是否适当。在企业内部控制建设之初，必须统筹考虑投入成本和产出效益之比，对成本效益原则的判断需要从企业整体利益出发。比如，尽管某些控制会影响工作效率，但可能会避免整个企业面临更大损失，那么就要坚持实施相应的控制。
5.适应性原则。企业自己制定的内部控制，不要一味追求高大上，落得空洞无物。一定要与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，坚持理论联系实际；并且要跟随业务情况的变化加以调整，历史的经验有时是可以借鉴，但是更需要的是与时俱进的改革。此外，适应性原则还要求企业建立与实施内部控制应当具有前瞻性，适时地对内部控制系统进行评估，发现可能存在的问题，并及时采取措施予以补救。
三、建设企业内部控制的有效对策
企业内部控制系统建设的第一阶段，全方位梳理企业现有的业务流程；第二阶段，按照国家颁布的《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制配套指引》的具体要求将业务逐一“对标”，制定出既符合政策要求又适用本企业业务开展的内控体系。在众多的要求面前，可以从人、钱、物这三个企业核心的方面为思考的出发点，运用发散性思维开展内控系统的建设工作。
1.加强人力资源的控制。《三国志》中有一句名言：“功以才成，业由才广”，人才是成就企业的关键因素。这里提到的人力资源是指企业组织生产经营活动而录（任）用的各种人员，包括董事、监事、高级管理人员和全体员工。如何将人才合理的运用，发挥其最大的效用，这是内控体系建立的原点。第一，要设立合理的组织架构，在国家法律法规的条款下，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、任职条件、议事规则、人员编制、工作程序等等；企业的决策权、执行权和监督权应当相互分离，形成制衡。董事会、监事会和经理层的产生程序应当合法合规，其人员构成、知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求。第二，企业应当根据人力资源总体规划，按照程序组织开展人力资源引进、开发、使用、退出环节的工作。①企业应当根据岗位所需的能要求，遵循以德为先、德才兼备的原则，选聘优秀人才。与选聘人员签订劳动合同，特殊岗位还需签订保密协议，明确保密义务。②企业应当建立员工培训长效机制，促进全体员工的知识、技能持续更新。③企业应当设置科学的业绩考核指标体系，对各级管理人员和全体员工进行严格考核与评价。制定与业绩考核挂钩的薪酬制度，切实做到薪酬安排与员工贡献相协调，体现效率优先，兼顾公平的原则。④企业应当与退出员工依法约定保守关键技术、商业秘密、国家机密和竞业限制的期限。关键岗位人员离职前，应当根据有关规定进行工作交接或离任审计。 2.加强资金往来的控制。资金的控制要捋顺资金流的动态走向，把握住收与支的关键业务节点，这是内控体系建设很重要的一条线索。同时，加强财会部门的执行能力，是做好此项内控制度建设的关键。第一，对筹资、投资活动做好事前决策环节的工作，进行可行性研究，重点对规模、方式、风险与收益等作出客观评价。第二，按照预算，协调资金调度，确保资金收支平衡，实现资金的合理占用和营运的良性循环。第三，严格规范资金的收支条件、程序和审批权限，加强对资金营运的会计记录，明确留存纸质文件的相应要求。第四，严禁将办理资金业务的相关印章和票据由一人保管。
3.加强资产管理的控制。加强企业资产管理的控制应当贯穿各类存货、固定资产和无形资产“从进入到退出”全过程各个环节。这是内控体系建设的另一条重要线索。有条件的情况下，设立资产管理部门专门负责，并且与财会部门保持信息的互通，做到账实相符。第一，明确资产发出和领用的审批权限；时刻确保资产处于最佳使用状态；建立台账，详细记录资产入库、出库及库存情况；建立清点盘查制度，做到账实相符。第二，注重资产的日常维护，消除安全隐患。第三，定期对资产的先进性進行评估，加大研发投入，促进在用资产的技术升级，淘汰落后设备。总之，通过资产管理的控制，不断优化资产的使用效率。
4.建立顺畅的信息传递的渠道。确保企业经营相关信息的及时沟通，是实施内部控制的重要条件。信息的来源涉及企业的各个角落，信息的传递也要辐射到企业的全体员工。这是内控系统建立的“面”。企业应当打通上达下传的渠道，明确内部收集、处理、传递信息的流程，确保信息及时沟通，促进内部控制有效运行。第一，收集和传递相关信息一般要遵循：真实准确、及时有效和保密原则。对信息进行合理筛选、核对、整合，提高信息的有用性。第二，制定严密的内部报告流程，充分利用信息技术，加强内部信息共享，对重要风险信息应及时上报，并可以直接报告高级管理人员。第三，广泛收集合理化建议，重视和加强反舞弊机制建设。
四、结语
综上所述，在现如今的市场经济的竞争浪潮中，做好企业内部控制是每个企业工作中非常重要的一个课题。通过点、线、面结合而成的企业内控系统对提高企业经营管理水平、风险防范能力，确保企业战略目标得以实现都具有非常重要的现实意义。正所谓，“有控则强，失控则乱”。最好的控制犹如看不见的手，但能恰如其分的指导企业合法合理的开展经营业务。为了提高企业的经济效益，增强企业核心竞争力，加强内控管理是企业可持续发展的有效途径，越来越显现出不可替代的重要作用。企业一旦建立了内控管理系统，就一定要持之以恒，要与时俱进，要落地生根。
关键词：内部控制 原则 对策
一、我国企业内部控制的现状
1.历史沿革。2008年5月财政部等五部委联合发布了《企业内部控制基本规范》，当中明确指出，企业内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的旨在实现控制目标的过程。2010年4月为了让企业更好的贯彻执行内控基本规范，五部委又出台了《企业内部控制配套指引》。用以指导企业进一步的完善自身的内控管理体系，提高企业财务报告的质量，从而提升我国企业国际市场的竞争力。从2011年起首先要求在境内外同时上市的公司实施，2012年起扩大到沪深两市的上司公司。由此可以看出，国家对企业建立健全内部控制制度的重视程度。当下，内部控制不仅是企业自身的管理措施，更是国家监管的硬性要求，企业内部控制相关政策文件更加细化、更具指导意义。
2.目前企业内部控制存在的问题。
2.1认识不足。目前一些企业的领导层习惯于关注经营结果，不注重过程监控，认为规范化的操作流程不重要，更没有从企业整体的运营合理化角度建立内部控制的相关制度。另外，仍有不少人认为经理负责制就是体现在决策审批上“领导说了算”。认签字办事的情况大大存在。
2.2执行不力。企业的规章制度流于形式，员工执行时往往凭习惯，将惯例优于制度来考量，因此制度的落实效果很不理想。同时，企业内部各层级之间职责不清，权限不明，也没有形成互相监督的机制。这些情况都让内控执行起来难上加难。
2.3重钱轻物。企业往往采购物资前会货比三家，注重采购业务的管理控制，注重是否为企业购入了物美价廉的资产。但是资产入库后的管理十分混乱，没有设置专人管理，缺乏有效的记录，出现账实不符等等情况。导致资产的利用效率直线下降，进而无形中给企业增加了巨大的成本。
2.4缺乏沟通。企业内部门之间缺乏沟通，缺少意见交换，有些部门只对自己分管的业务负责，不考虑整个业务链的有效推进。出现问题时，部门之间相互推诿，没有为了解决问题而进行有效的协商，导致企业整体运行效率大大降低。另外，领导与员工之间没有沟通的桥梁，员工发现隐患时没有上传的有效渠道，从而导致企业发生本可以避免的损失。
二、建立内控系统的原则
每个企业都会有自己独特的经营风格和千差万别的业务形式。因此内控制度不能将范本拿来直接复制，只有把握好如何建立企业内控制度的原则，万变不离其宗，才能制定出符合企业自身特点的制度来，也才能更好的将内控制度落地。
1.制衡性原则。制衡性就是相互牵制，这是企业内控的精髓所在。制衡性原則要求在机构设置、权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督的机制；要求在完成某项工作必须经过互不隶属的两个或以上的岗位和环节，同时还要求履行内部控制监督职责的机构或人员具有良好的独立性。比如，一个经济业务在横向关系中，至少要由彼此独立的两个人员办理，使该人员的工作得到另一个人员的检查。在纵向关系上，每项业务处理，要经过上下级之手，促使上下级都能忠于职守。需要注意的是，不能为了制衡而约束住手脚，影响业务的开展，还要兼顾运营效率。
2.全面性原则。俗话说，千里之堤，溃于蚁穴。一个小小的失误，会带来不可挽回的损失。因此，特别需要内部控制贯穿决策、执行和监督的全过程，覆盖企业的各种业务和事项，实现全过程、全员控制，不存在内部控制的空白点。全面性原则要求企业首先把管理的“面”要铺开，横管到边，纵管到底，要识别出企业内部控制可能出现的盲区并加以避免，实现企业全面、全员、全过程控制。
3.重要性原则。重要性原则是以全面性为基础，关注重要业务事项和高风险领域，并采取更为严格的控制措施，确保不存在重大缺陷。它要求企业对“三重一大”的事项（重大事项的决策、重要的干部任免、重要的项目安排和大额资金的使用）实行集体决策和联签制度，坚决杜绝“一言堂”，这就是重要性原则的体现。
4.成本效益原则。内部控制应当权衡投入的成本与控制达到的预期效果、业务达到的预期收益之间的关系。在执行控制的时候要考虑投入的成本是否适当。在企业内部控制建设之初，必须统筹考虑投入成本和产出效益之比，对成本效益原则的判断需要从企业整体利益出发。比如，尽管某些控制会影响工作效率，但可能会避免整个企业面临更大损失，那么就要坚持实施相应的控制。
5.适应性原则。企业自己制定的内部控制，不要一味追求高大上，落得空洞无物。一定要与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，坚持理论联系实际；并且要跟随业务情况的变化加以调整，历史的经验有时是可以借鉴，但是更需要的是与时俱进的改革。此外，适应性原则还要求企业建立与实施内部控制应当具有前瞻性，适时地对内部控制系统进行评估，发现可能存在的问题，并及时采取措施予以补救。
三、建设企业内部控制的有效对策
企业内部控制系统建设的第一阶段，全方位梳理企业现有的业务流程；第二阶段，按照国家颁布的《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制配套指引》的具体要求将业务逐一“对标”，制定出既符合政策要求又适用本企业业务开展的内控体系。在众多的要求面前，可以从人、钱、物这三个企业核心的方面为思考的出发点，运用发散性思维开展内控系统的建设工作。
1.加强人力资源的控制。《三国志》中有一句名言：“功以才成，业由才广”，人才是成就企业的关键因素。这里提到的人力资源是指企业组织生产经营活动而录（任）用的各种人员，包括董事、监事、高级管理人员和全体员工。如何将人才合理的运用，发挥其最大的效用，这是内控体系建立的原点。第一，要设立合理的组织架构，在国家法律法规的条款下，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、任职条件、议事规则、人员编制、工作程序等等；企业的决策权、执行权和监督权应当相互分离，形成制衡。董事会、监事会和经理层的产生程序应当合法合规，其人员构成、知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求。第二，企业应当根据人力资源总体规划，按照程序组织开展人力资源引进、开发、使用、退出环节的工作。①企业应当根据岗位所需的能要求，遵循以德为先、德才兼备的原则，选聘优秀人才。与选聘人员签订劳动合同，特殊岗位还需签订保密协议，明确保密义务。②企业应当建立员工培训长效机制，促进全体员工的知识、技能持续更新。③企业应当设置科学的业绩考核指标体系，对各级管理人员和全体员工进行严格考核与评价。制定与业绩考核挂钩的薪酬制度，切实做到薪酬安排与员工贡献相协调，体现效率优先，兼顾公平的原则。④企业应当与退出员工依法约定保守关键技术、商业秘密、国家机密和竞业限制的期限。关键岗位人员离职前，应当根据有关规定进行工作交接或离任审计。 2.加强资金往来的控制。资金的控制要捋顺资金流的动态走向，把握住收与支的关键业务节点，这是内控体系建设很重要的一条线索。同时，加强财会部门的执行能力，是做好此项内控制度建设的关键。第一，对筹资、投资活动做好事前决策环节的工作，进行可行性研究，重点对规模、方式、风险与收益等作出客观评价。第二，按照预算，协调资金调度，确保资金收支平衡，实现资金的合理占用和营运的良性循环。第三，严格规范资金的收支条件、程序和审批权限，加强对资金营运的会计记录，明确留存纸质文件的相应要求。第四，严禁将办理资金业务的相关印章和票据由一人保管。
3.加强资产管理的控制。加强企业资产管理的控制应当贯穿各类存货、固定资产和无形资产“从进入到退出”全过程各个环节。这是内控体系建设的另一条重要线索。有条件的情况下，设立资产管理部门专门负责，并且与财会部门保持信息的互通，做到账实相符。第一，明确资产发出和领用的审批权限；时刻确保资产处于最佳使用状态；建立台账，详细记录资产入库、出库及库存情况；建立清点盘查制度，做到账实相符。第二，注重资产的日常维护，消除安全隐患。第三，定期对资产的先进性進行评估，加大研发投入，促进在用资产的技术升级，淘汰落后设备。总之，通过资产管理的控制，不断优化资产的使用效率。
4.建立顺畅的信息传递的渠道。确保企业经营相关信息的及时沟通，是实施内部控制的重要条件。信息的来源涉及企业的各个角落，信息的传递也要辐射到企业的全体员工。这是内控系统建立的“面”。企业应当打通上达下传的渠道，明确内部收集、处理、传递信息的流程，确保信息及时沟通，促进内部控制有效运行。第一，收集和传递相关信息一般要遵循：真实准确、及时有效和保密原则。对信息进行合理筛选、核对、整合，提高信息的有用性。第二，制定严密的内部报告流程，充分利用信息技术，加强内部信息共享，对重要风险信息应及时上报，并可以直接报告高级管理人员。第三，广泛收集合理化建议，重视和加强反舞弊机制建设。
四、结语
综上所述，在现如今的市场经济的竞争浪潮中，做好企业内部控制是每个企业工作中非常重要的一个课题。通过点、线、面结合而成的企业内控系统对提高企业经营管理水平、风险防范能力，确保企业战略目标得以实现都具有非常重要的现实意义。正所谓，“有控则强，失控则乱”。最好的控制犹如看不见的手，但能恰如其分的指导企业合法合理的开展经营业务。为了提高企业的经济效益，增强企业核心竞争力，加强内控管理是企业可持续发展的有效途径，越来越显现出不可替代的重要作用。企业一旦建立了内控管理系统，就一定要持之以恒，要与时俱进，要落地生根。