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集团内部资源重组成为我国国有公司集团深化体制改革的重要内容，旨在发挥公司集团的整体优势和协同效应，按照市场导向的要求，集中优势资源和优良资产，做强做大主业，精干主业，消除集团内部不必要的内部竞争，提高经济效益和核心竞争能力。集团内部建设资源重组作为特殊的集团内部兼并重组的特殊形式，涉及广泛的研究领域和实际操作问题，尤其是复杂的业务流程、众多的业务关联关系和多种业务运营模式更加凸现建设类资源重组的复杂性、特殊形和系统性。 本文遵循“有所为而有所不为”的原则，力求“既要抓住重点，又要系统全面”，坚持“从解决问题出发，探讨理论问题，并理论研究指导实践”研究方法，用“以理论探讨和总结为主体，以具体研究对象进一步阐述”的写作方法，以“集团内部资源重组”为研究领域，以建设类资源重组为研究对象，从集团核心能力的培育、价值链分析、竞争战略选择、重组实施与推进等四个方面探讨、论述、总结集团内部资源的重组目标、分析手段和实施的各个阶段所面临的问题。 全文共分五部分: (1)第一部分概述了建筑产业变革和发展的历程，简要地概括了我国建设项目管理体制变革与发展，总结了当前国际工程项目管理和工程承包的通行模式，有重点地分析了部分工承包方式运作机制和优缺点，分析当前工程总承包存在的问题和我国建筑企业所面临的挑战，探讨构建具有工程总承包和工程项目管理服务能力的公司的思路和对策。 (2)第二部分分析和概括了集团内部同类资源重组的战略性动因，概括了集团内部资源重组的十类战略性或非战略性协同机会以及资源重组必须探讨和研究的问题，针对集团内部建设类资源重组案例的分析，探讨提高收益增长机会的协同效应的五类影响因素:人员、产品/服务、流程、市场和客户，从七个方面分析资源重组的战略有效性以及培育七个能力的方法，从组织控制形式和资源重组操作面临的实际问题探讨规避“资源重组陷阱”。特别是探讨了集团内部资源重组的组织控制形式的影响因素，例如，国家实行经营许可证和企业资质管理的行业的重组，必须考虑经营许可证和企业资质管理对资源重组后的组织架构的影响，强调重组的过程性和层次性以及重组后产品整合。 (3)第三部分以价值链分析为基础从四个方面探讨工程项目建设价值链接口所存在的问题，从价值活动的识别、分析研究价值活动的选择的方法，从组织学习和纵向联系两个角度探讨成本控制和成本优势建立，分析集团内部横向联系重组所面临的困难。本文特别强调集团内部同类资源重组的战略目标是提升效益增长机会的协同效应，探讨整合、构建集团内部的纵向关联关系和横向关联关系的方法;从价值链分析出发，探讨价值活动的成本分析和成本控制方法，提升重组后新公司的竞争优势。 (4)第四部分具体分析了集团内部建设资源重组所面临的问题:企业建设资质、注册资金、债权债务及其法律问题、在建项目后续管理、人力资源与机构重组和重组风险控制问题，探讨这些问题的解决方法和实施办法，认为通过经营许可证和企业资质管理进行管制的行业，“有限兼并”和“准兼并”是可选择的方法。本文探讨了建设类资源重组中后续项目管理对兼并重组的影响，认为后续项目管理影响集团和新设公司（或续存公司）的声誉，影响新设公司（或续存公司）原来建设市场再开发和潜在市场开发;分析了集团内部重组风险控制机制，认为集团宜采用“组织人事和制度控制为主，法律控制为辅”的综合策略，特别加强内部重组的过程管理。 (5)第五部分以中信集团建设类资源重组为例，分析集团内部建设类资源重组的目标、重组原则和推进过程中所面临的问题。本文认为中信建设集团重组基本上实现了中信集团战略目标，优化了并提升了价值链的竞争优势，构建了建设类资源之间密切协作的关联关系，具有可从事多种工程总承包模式的能力，薄弱环节得到进一步的加强和有计划的提升，核心竞争能力进一步凸现，提升收益增长的协同效应的机制初步形成。但是，中信建设集团内部推进更加有效的业务重组和核心能力培养需要进一步完善和研究，提出如何建立有效的绩效评价机制、提升子公司之间的协同效应、构见建内部子公司协作流程，如何进行有效的业务划分、专业化管理、利润分配是进一步提高集团内部资源重组有效性的重要内容。