论文部分内容阅读
专家谋略企业核心能力（下）
身为领导人，最重要的就是让自己经营的企业能永续发展下去。这个目标看起来并不容易，实际上却也没那么困难，只要你能找到关键的致胜之道，一切就水到渠成了。而这个关键的致胜之道是什么？就是企业的“核心能力”！
机会，白白错失
成熟定义不同，放掉大好商机
另一种失误，是未能把握机会，发展现有事业中已具雏形的能力。20世纪70年代与80年代，许多欧美公司，像是通用电气、摩托罗拉（Motorola）、吉悌、Thorn与GEC，都选择结束彩色电视机事业，原因是市场已经成熟。就在同时，全球不少对手却摩拳擦掌，准备进入电视机市场。这些公司所谓的“成熟”，如果是指已想不出什么新产品的点子，那么这个产业对他们而言的确算是成熟的市场。不过，如果着眼于提升及应用以影像为基础的能力，那么这个市场绝对还算不上成熟。
那些公司在结束电视事业的时候，并未理清结束事业和破坏核心能力之间的不同，因此他们不但退出了电视机事业，而且也断绝了日后影像技术能力可能带来的一连串商机。20世纪70年代，美国许多公司认为电视机产业的前景有限，如今却成为公共政策激烈辩论的焦点，大家都在检讨美国公司为何错失高画质电视的商机，预估这个市场在20世纪90年代中、后期将达到每年200亿美元的规模，美国公司却无法分到一杯羹。
相反地，索尼公司降低录像机的比重（该公司在这项产品上不算很成功，而且现在韩国厂商来势汹汹），却不曾降低对影像相关能力的投入。索尼的Betamax录像机系统虽然已经瓦解，但该公司的录像技术能力却未受波及，目前在八厘米摄录影机市场上与松下（Matsushita）竞争。
由此可以学到两个明确的教训：首先，丧失核心能力的成本有多高，事先仅能部分估算；公司决定结束某项事业，有时可能会不经意地一并抛弃了可贵的能力。其次，建立核心能力必须经过一段时间的持续改善与强化，有时耗时10年以上，因此，未致力于建立核心能力的公司，将会很难进入任何新兴市场，除非甘心只扮演配销渠道的角色。
摩托罗拉等美国半导体公司选择放弃直接参与256k DRAM晶片时，就学到这个痛苦的教训。由于错失这次契机，摩托罗拉和大多数美国的同业一样，必须仰仗日本伙伴大量提供技术协助，才有办法加入百万位元组的战局。谈到核心能力这件事，你很难下了火车，步行到下一站，然后再搭上车。
价值，就看产品
核心能力到终端产品的有形连接
核心能力与终端产品之间的有形连接，我们称之为核心产品，这可以说是一项或更多项核心能力的具体展现。例如，本田的引擎就是核心产品，是连接设计与开发技巧的关键，最后孕育出一连串的终端产品。核心产品是真正对终端产品的价值有贡献的零组件，公司如果以核心产品的观点来思考，就会区别终端产品市场的品牌占有率（如美国电冰箱市场的40%），以及特定核心产品的制造占有率（如全球压缩机产出的5%）。
佳能虽然在激光打印机市场的品牌占有率微不足道，但以桌上型激光打印机的“引擎”而言，却拥有全球84%的制造占有率。同样地，松下在录影机关键零组件的全球制造占有率约为45%，远超过在录影机市场20%的品牌占有率（旗下拥有Panasonic、JVC及其他品牌）。而松下在全球空调与冰箱市场的品牌占有率都相当低，但是在压缩机这项核心产品的占有率却居于主导地位，估计达40%。
区别核心能力、核心产品及终端产品的不同极为重要，因为在全球竞争上，这三个层次各有不同的游戏规则与风险。若要建立或长期维持领导地位，公司或许得在这三个层次上都成为赢家。在核心能力层次，目标是在某一种产品功能上，成为全球设计与开发的领导者。这个领域可能是小型资料存取，如飞利浦的光学媒体能力；或是微小化与使用的便利性，如索尼的微型马达与微处理器控制。
为了能在选定的核心能力领域里长保领导地位，这些公司会力求核心产品的全球制造占有率极大化。公司为广泛多元的外部（与内部）客户制造核心产品时，从中获得的营收与市场反馈，部分决定了强化和拓展核心能力的速度。正是基于这种想法，JVC在20世纪70年代中期决定供应录像机给欧美消费电子领导公司。通过供应汤姆笙、德律风根（Telefunken）、Thorn（这些公司当时均为独立公司）及美国的伙伴，JVC既赚得现金，也获得多元的市场经验，最后得以超越飞利浦与索尼（当时飞利浦与JVC都致力于建立录像带的能力，但飞利浦没有为全球各地的公司代工生产核心产品，无法通过代工的经验来提升录像带技术的能力）。
许多韩国公司仿效JVC的成功经验，如金星（Goldstar）、三星（Samsung）、起亚（kia）、大宇（Daewoo）等，他们纷纷在显示器、半导体、汽车引擎等多种核心产品的领域，通过与西方公司的代工供应合约，奠定领导地位。他们致力的目标，是抢先在竞争者（往往是美国公司）之前进行投资，如此一来，不但可以加速建立本身的能力，也可以使竞争者“空洞化”。亚洲厂商聚焦于能力，根据能力来建立核心产品，因而能在零组件市场取得优势；然后杠杆运用优异的产品往下游移动，建立品牌占有率。这些公司不可能永远扮演低成本供应商的角色，一旦巩固了品牌领导者的地位，他们就可能会在价格上取得领导地位，本田的Acura车系就是一例，而其他日本车厂也纷纷起而效尤。
控制核心产品，还有其他的重要性。公司在核心产品上居于主导地位，就能影响相关应用与终端市场的演变。例如，索尼与飞利浦凭借激光唱片相关的核心产品，例如，资料驱动和激光，得以影响电脑周边事业中属于光学媒体储存领域的演进。随着公司核心产品的应用范围扩增，新产品开发的成本、时间与风险也可以不断降低。简言之，正确锁定核心产品，可以带来规模经济与范畴经济（economies of scope）。
策略，全面更新
多元化，不是只有产品与事业
想要理解当前新的竞争条件，不能再运用二十年前管理多元化公司所用的分析工具，因为当时的竞争大都局限于台湾，例如，通用电气与西屋（Westinghouse）、通用与福特的竞争；而且所有主要参与者运用的语言，也都源自相同的商学院和顾问公司。旧处方可能潜藏致命的副作用，尤其是那些完全根据SBU原则而组织的公司，现在一定得改采新原则。
既然称为多元化公司，自然拥有一系列产品与事业的组合，但我们认为也应将公司视为能力的组合。美国公司并不缺乏建立核心能力所需的技术资源，只可惜最高管理阶层往往欠缺建立核心能力的愿景，也没有管理工具可以汇集散布于不同事业的资源。只要转换焦点，必然会影响多元化模式、技能配置、资源分配的优先顺序，以及联盟与外包的方式。
上面曾提过三个层次的全球领导争夺战：核心能力、核心产品及终端产品，公司必须清楚自己在每一层次上是赢是输。只要不惜大量投资，公司或许可以在没有实际价值的技术上击败对手，但却仍然在建立核心能力上落败。如果公司在建立核心能力方面胜过对手，而非在少数技术上取得领导地位，几乎笃定可以在新事业开发上超越对手。如果公司能在核心产品全球制造占有率的竞赛中胜出，在强化产品特性和改善价格／效能比上，也不难击败对手。
但是判定终端产品的胜负就比较因难，因为产品市场占有率指标不见得能反映各公司基本的竞争力。就像公司抢占市场占有率时，如果不是靠投资于核心能力与核心产品的全球领导地位，而是依赖其他厂商的竞争力，就如同行走在流沙上，随时会陷下去。在全球品牌主导权的竞赛中，3M、百工、佳能、本田、NEC、花旗等公司都成功地建立全球“品牌伞”（brand umbrella），靠的就是由核心能力衍生出许多产品。这种策略有助于公司的个别事业建立形象、顾客忠诚和取得配销渠道。
如果由这种观点重新思考“公司”的意义，那么SBU这个已经风行一个时代的组织教条，现在已明显不合时宜。在SBU的信条下，抗拒分散化似乎是少数的异端。不少公司最高管理阶层通过SBU的棱镜，眼中只看到一个层次的全球争霸战，就是要立刻把具有竞争力的产品上架。这种扭曲的观点会让公司付出多大的成本？
局限1：核心能力与产品投资不足
如果把组织视为多个SBU构成的复合体，每一个事业都不会觉得自己有责任维持核心产品的有利地位，也不会肯定某些为了建立世界级核心能力而进行的必要投资。如果总公司的管理阶层无法提出较全面的观点，SBU的经理人往往会投资不足。近年来，柯达（Kodak）与飞利浦等公司已经发现这个潜在问题，并开始寻求新的组织形式，让公司能够为内部与外部客户开发并制造核心产品。
传统上，SBU的经理人以同样的方式看待竞争者与自己。整体而言，他们未能察觉亚洲竞争者多么重视建立核心产品的领导地位；也不了解建立制造方面的全球领先地位，以及持续建立核心能力之间的重要关联。他们错失寻求提供代工的机会，没有检视不同的产品部门，以致于无法找出协调不同部门合作的商机。
局限2：该分享的资源遭禁锢
经过一段时日，SBU往往能发展出某些独特能力。一般来说，具备这种能力的人员，会被视为专属于栽培他们的事业单位，如果另一位SBU经理人要求借重他们的长才，通常会遭到冷淡拒绝。SBU经理人不但吝于出借拥有能力者，甚至可能隐瞒藏私，以免他们被调到其他单位去追求新商机。这种情况，跟发展落后国家的人民把大部分现金藏在床垫下的情况很类似。能力的效益一如货币供给，除了与拥有的数量多寡有关之外，也取决于流通速度。
传统上，西方公司拥有的技术在数量上占优势，但他们能迅速赋予这些技术新貌，以应对新商机吗？相比之下，在佳能、NEC或本田，构成核心能力的人才与技术都比较少，却能快速地在不同事业间灵活调度人才和技术。单看佳能的研发总经费，并不能充分反映公司核心能力的数量；若不留意观察，也无从得知佳能调动核心能力以掌握商机的速度。
如果核心能力受到限制，就无法指派核心能力人才去追求最有前景的机会，而技术也会开始萎缩。佳能之类的小型公司，正因为充分运用核心能力，才有机会与施乐之类的业界巨擘一搏。说也奇怪，在资本预算流程中一心争取资金的SBU经理人，对于争取人才却兴趣缺乏，而人才正是公司最宝贵的资产。我们发现，最高管理阶层投注那么多心力在资本预算流程上，但对于拥有核心能力的人才技术该如何配置，却往往缺乏类似的机制，这实在是很讽刺的事。最高管理阶层很少能看到组织阶层下面四、五级的情形，找出具有关键能力的人员，并跨越组织界限加以调度。
局限3：创新机会受限
如果无法确认核心能力，个别SBU就只能就近追求手边的创新机会；像是边缘的产品线延伸或地域拓展。至于混合式的商机，则有待经理人跳脱SBU的思维窠臼，才可能浮现出来，例如，传真机、笔记本电脑、手提电视或可携式音乐键盘等。请记住，佳能决心成为全球复印机领导厂商时，在外界眼中是归类为照相机业者。由核心能力的角度来看公司，就能扩大创新的疆域。
架构，重新开发
前进未来的地图，确认深度
多元化公司如果不能超越SBU的局限，核心能力就难免变得支离破碎。这些局限包括在资讯系统、沟通模式、升迁路径、管理者报酬、策略开发流程等各方面。我们认为，最高管理阶层应该花相当多的时间来开发一个属于全公司的策略架构，并在这个架构下为建立核心能力设定目标。策略架构就像一幅未来的道路地图，可以指出应该建立哪些核心能力，以及由哪些技术构成这些核心能力。
像NEC电脑与通讯合流的C＆C策略架构，可以激励公司向联盟伙伴学习，并聚焦于内部开发工作，因此，为赢得未来市场领导地位所需的投资得以大幅降低。如果公司不清楚该致力于建立哪些核心能力，也不确定该防范哪些核心能力不经意遭移转出去，又怎么可能明智地建立这种合作伙伴关系？
当然，所有这些全归结到一个问题上：策略架构应该是什么模样？每家公司的答案可能都不相同。我们可以再次用树的形象来思考，公司的组织运作环绕着核心产品，而最终则是环绕着核心能力。为了扎根稳固，公司必须回答一些基本问题：如果不控制这项特别的核心能力，在这个事业领域的竞争力可以维持多久？这项核心能力对顾客利益到底有多重要？如果丧失这项特别的能力，未来有哪些机会将随之落空？
此外，对于产品与市场的多元化，策略架构也提供一个分析基础。SBU的经理人会被问到：新的市场机会是否有助于成为全球最佳厂商的整体目标？是否会运用或增加核心能力？举例而言，维客思（Vickers）一直在“成为全球最佳动力与运转控制公司”的架构下，评估多元化的方案。
策略架构应该让资源分配的优先顺序保持透明化，让整个组织都清楚。策略架构提供最高管理阶层一项工具来进行资源分配决策，也协助较低阶经理人理解高阶主管为维持一贯性，是基于何种思维逻辑来决定资源分配的优先顺序与规律。简言之，策略架构能够为公司及它所服务的市场下定义。3M、维客思、NEC、佳能、本田在这方面都算合格。像本田就知道，在进入汽车业时，应该充分运用本身由摩托车学到的事情；包括如何制造高旋转、运转顺畅、重量轻的引擎。企业若要制定策略架构，势必要致力于连接跨SBU的技术与生产，以取得独特的竞争优势。
通过资源分配的一贯性，并建立相应的管理基础结构，才能为策略架构注入活力，并创造一种管理文化、团队合作、变革能力，也让所有员工愿意分享资源，保护专利性技能，并从长期观点思考。也因此，竞争者无法轻易或快速复制特定架构。策略架构是与顾客和其他外部相关人士沟通的工具，可以向他们揭示大方向，而不必透露每一步骤。
人才，充分发挥
核心能力，由公司配置与部署
如果公司的核心能力是关键的资源，而且最高领导阶层必须确保拥有能力者不致于成为特定事业的禁锢，那么SBU争取核心能力，就该像争取资金一样积极。
一旦最高管理阶层（在部门与SBU的经理人协助下）确认了所需的各种能力，就必须要求各事业单位找出与这些能力密切相关的计划以及人员，总公司的干部应该清查这些拥有能力人员的所在地点、数目与性质。
这个做法向中层经理人传递一项重要讯息：核心能力是全公司的资产，可以由总公司管理人员重新配置，任何个别事业并不拥有任何个人。SBU经理人若是能证明，该单位追求的商机能使培养员工技能的投资获得最高回报，就有权借重这些人员为他们效力。每年策略规划或编制预算的流程，事业单位经理人如果想继续留住拥有核心能力的员工，就必须提出充分的理由。
佳能的光学核心能力，分散在不同的事业单位中，像是照相机、复印机、半导体微影设备等（见表3）。当佳能选定数码激光打印机的商机时，公司允许SBU经理人向其他SBU借将，以便汇集所有必要的人才。当佳能的复印产品事业部决定开发微处理器控制的复印机时，就向照相产品集团寻求协助，因为它曾开发出世界第一部微处理器控制的照相机。
如果奖励制度只重视在同一个SBU里的产品线成果和升迁发展，就可能导致各单位经理人间的行为模式趋向毁灭性竞争。NEC的事业部经理人会共聚一堂，找出下一代的核心能力，并共同决定需要多少投资才能建立未来的各项能力，以及各事业部应该提供多少资金和人力支援。这其中也有一种公平交易的意味。某一个事业部或许付出比例偏高，或由成果中获益较少，但这种短期不平等，长期还是可以得到平衡的。
顺带一提，SBU经理人的贡献，应该让全公司都看到。如果同意手下关键人员转任的结果，只是让受惠单位或受惠单位的总经理独享好处，尤其是出让人员的单位主管和受惠单位的主管很可能在升迁上处于竞争，那么SBU经理人就不太可能同意放人。另外，对于配合的SBU经理人，也要表扬他们的团队精神。如果优先顺序相当清楚，人员的调动就比较不会显得突兀，也不会让人觉得有政治力的运作。
为了建立核心能力而调动人员，应该要受到肯定，并由公司记录下来。可想而知，某个事业为公司其他领域的机会而释出核心能力，竞争力必然会暂时受损。如果因为这些绩效上的负面表现立刻受到惩处，下次各个SBU就不太可能再同意人员调动。
轮调让关键人员历练
最后，有些方法，可以使关键人员不再死抱着自己永远属于某一特定事业单位的观念。在关键人员职业生涯初期，可通过仔细规划的轮调方案，让他们在许多不同事业单位历练。以佳能为例，关键人员会在照相事业与复印事业之间、或复印事业与专业光学产品事业之间定期轮调。到了关键人员的职业生涯中期，或许有必要定期指派他们到跨事业的项目小组，这样不但可以把核心能力散布出去，也能放松特定事业对个人的束缚，使他们不至于错失组织中更好的机会。拥有关键核心能力的人员应了解，他们的职业生涯应受公司人力资源专家的追踪与指导。20世纪80年代初，佳能筹组一个7人委员会，邀请所有30岁以下的工程师申请进入委员会，这个委员会预计花两年时间规划佳能的未来方向，包括公司的策略架构。
效忠，有新定义
与其忠于部门，不如忠于领域
公司应该定期从各单位召集拥有核心能力的员工，让他们彼此交换意见与看法，目的是让他们建立强烈的一体感。这些人主要效忠的对象，应该是他们所代表的能力领域，而非仅限于个别的事业。如果拥有能力的人员能定期出差、经常与客户交谈、与同事会面，或许可以激发他们发掘新的商机。
核心能力是开发新事业的源头活水，应该成为公司层次的策略焦点。经理人必须在核心产品上取得制造的领导地位，并善用范畴经济来推动品牌方案，以提升全球占有率。我们必须把公司视为由核心能力、核心产品、市场导向的事业单位这三个层次组合而成，唯有把持这种概念的公司，才适合竞争。
在极端分散化的组织里，最高管理阶层往往只是会计整合的另一个层级而已，但其实不应如此。最高管理阶层应该阐述公司的策略架构，以引导公司推动建立能力的流程，唯有如此才能为公司增加价值。我们相信，20世纪90年代赢家的特质，就是执着于核心能力的建立。瞻望前路，重新思考公司概念已刻不容缓。（资讯来源：台湾《哈佛商业评论》）
身为领导人，最重要的就是让自己经营的企业能永续发展下去。这个目标看起来并不容易，实际上却也没那么困难，只要你能找到关键的致胜之道，一切就水到渠成了。而这个关键的致胜之道是什么？就是企业的“核心能力”！
机会，白白错失
成熟定义不同，放掉大好商机
另一种失误，是未能把握机会，发展现有事业中已具雏形的能力。20世纪70年代与80年代，许多欧美公司，像是通用电气、摩托罗拉（Motorola）、吉悌、Thorn与GEC，都选择结束彩色电视机事业，原因是市场已经成熟。就在同时，全球不少对手却摩拳擦掌，准备进入电视机市场。这些公司所谓的“成熟”，如果是指已想不出什么新产品的点子，那么这个产业对他们而言的确算是成熟的市场。不过，如果着眼于提升及应用以影像为基础的能力，那么这个市场绝对还算不上成熟。
那些公司在结束电视事业的时候，并未理清结束事业和破坏核心能力之间的不同，因此他们不但退出了电视机事业，而且也断绝了日后影像技术能力可能带来的一连串商机。20世纪70年代，美国许多公司认为电视机产业的前景有限，如今却成为公共政策激烈辩论的焦点，大家都在检讨美国公司为何错失高画质电视的商机，预估这个市场在20世纪90年代中、后期将达到每年200亿美元的规模，美国公司却无法分到一杯羹。
相反地，索尼公司降低录像机的比重（该公司在这项产品上不算很成功，而且现在韩国厂商来势汹汹），却不曾降低对影像相关能力的投入。索尼的Betamax录像机系统虽然已经瓦解，但该公司的录像技术能力却未受波及，目前在八厘米摄录影机市场上与松下（Matsushita）竞争。
由此可以学到两个明确的教训：首先，丧失核心能力的成本有多高，事先仅能部分估算；公司决定结束某项事业，有时可能会不经意地一并抛弃了可贵的能力。其次，建立核心能力必须经过一段时间的持续改善与强化，有时耗时10年以上，因此，未致力于建立核心能力的公司，将会很难进入任何新兴市场，除非甘心只扮演配销渠道的角色。
摩托罗拉等美国半导体公司选择放弃直接参与256k DRAM晶片时，就学到这个痛苦的教训。由于错失这次契机，摩托罗拉和大多数美国的同业一样，必须仰仗日本伙伴大量提供技术协助，才有办法加入百万位元组的战局。谈到核心能力这件事，你很难下了火车，步行到下一站，然后再搭上车。
价值，就看产品
核心能力到终端产品的有形连接
核心能力与终端产品之间的有形连接，我们称之为核心产品，这可以说是一项或更多项核心能力的具体展现。例如，本田的引擎就是核心产品，是连接设计与开发技巧的关键，最后孕育出一连串的终端产品。核心产品是真正对终端产品的价值有贡献的零组件，公司如果以核心产品的观点来思考，就会区别终端产品市场的品牌占有率（如美国电冰箱市场的40%），以及特定核心产品的制造占有率（如全球压缩机产出的5%）。
佳能虽然在激光打印机市场的品牌占有率微不足道，但以桌上型激光打印机的“引擎”而言，却拥有全球84%的制造占有率。同样地，松下在录影机关键零组件的全球制造占有率约为45%，远超过在录影机市场20%的品牌占有率（旗下拥有Panasonic、JVC及其他品牌）。而松下在全球空调与冰箱市场的品牌占有率都相当低，但是在压缩机这项核心产品的占有率却居于主导地位，估计达40%。
区别核心能力、核心产品及终端产品的不同极为重要，因为在全球竞争上，这三个层次各有不同的游戏规则与风险。若要建立或长期维持领导地位，公司或许得在这三个层次上都成为赢家。在核心能力层次，目标是在某一种产品功能上，成为全球设计与开发的领导者。这个领域可能是小型资料存取，如飞利浦的光学媒体能力；或是微小化与使用的便利性，如索尼的微型马达与微处理器控制。
为了能在选定的核心能力领域里长保领导地位，这些公司会力求核心产品的全球制造占有率极大化。公司为广泛多元的外部（与内部）客户制造核心产品时，从中获得的营收与市场反馈，部分决定了强化和拓展核心能力的速度。正是基于这种想法，JVC在20世纪70年代中期决定供应录像机给欧美消费电子领导公司。通过供应汤姆笙、德律风根（Telefunken）、Thorn（这些公司当时均为独立公司）及美国的伙伴，JVC既赚得现金，也获得多元的市场经验，最后得以超越飞利浦与索尼（当时飞利浦与JVC都致力于建立录像带的能力，但飞利浦没有为全球各地的公司代工生产核心产品，无法通过代工的经验来提升录像带技术的能力）。
许多韩国公司仿效JVC的成功经验，如金星（Goldstar）、三星（Samsung）、起亚（kia）、大宇（Daewoo）等，他们纷纷在显示器、半导体、汽车引擎等多种核心产品的领域，通过与西方公司的代工供应合约，奠定领导地位。他们致力的目标，是抢先在竞争者（往往是美国公司）之前进行投资，如此一来，不但可以加速建立本身的能力，也可以使竞争者“空洞化”。亚洲厂商聚焦于能力，根据能力来建立核心产品，因而能在零组件市场取得优势；然后杠杆运用优异的产品往下游移动，建立品牌占有率。这些公司不可能永远扮演低成本供应商的角色，一旦巩固了品牌领导者的地位，他们就可能会在价格上取得领导地位，本田的Acura车系就是一例，而其他日本车厂也纷纷起而效尤。
控制核心产品，还有其他的重要性。公司在核心产品上居于主导地位，就能影响相关应用与终端市场的演变。例如，索尼与飞利浦凭借激光唱片相关的核心产品，例如，资料驱动和激光，得以影响电脑周边事业中属于光学媒体储存领域的演进。随着公司核心产品的应用范围扩增，新产品开发的成本、时间与风险也可以不断降低。简言之，正确锁定核心产品，可以带来规模经济与范畴经济（economies of scope）。
策略，全面更新
多元化，不是只有产品与事业
想要理解当前新的竞争条件，不能再运用二十年前管理多元化公司所用的分析工具，因为当时的竞争大都局限于台湾，例如，通用电气与西屋（Westinghouse）、通用与福特的竞争；而且所有主要参与者运用的语言，也都源自相同的商学院和顾问公司。旧处方可能潜藏致命的副作用，尤其是那些完全根据SBU原则而组织的公司，现在一定得改采新原则。
既然称为多元化公司，自然拥有一系列产品与事业的组合，但我们认为也应将公司视为能力的组合。美国公司并不缺乏建立核心能力所需的技术资源，只可惜最高管理阶层往往欠缺建立核心能力的愿景，也没有管理工具可以汇集散布于不同事业的资源。只要转换焦点，必然会影响多元化模式、技能配置、资源分配的优先顺序，以及联盟与外包的方式。
上面曾提过三个层次的全球领导争夺战：核心能力、核心产品及终端产品，公司必须清楚自己在每一层次上是赢是输。只要不惜大量投资，公司或许可以在没有实际价值的技术上击败对手，但却仍然在建立核心能力上落败。如果公司在建立核心能力方面胜过对手，而非在少数技术上取得领导地位，几乎笃定可以在新事业开发上超越对手。如果公司能在核心产品全球制造占有率的竞赛中胜出，在强化产品特性和改善价格／效能比上，也不难击败对手。
但是判定终端产品的胜负就比较因难，因为产品市场占有率指标不见得能反映各公司基本的竞争力。就像公司抢占市场占有率时，如果不是靠投资于核心能力与核心产品的全球领导地位，而是依赖其他厂商的竞争力，就如同行走在流沙上，随时会陷下去。在全球品牌主导权的竞赛中，3M、百工、佳能、本田、NEC、花旗等公司都成功地建立全球“品牌伞”（brand umbrella），靠的就是由核心能力衍生出许多产品。这种策略有助于公司的个别事业建立形象、顾客忠诚和取得配销渠道。
如果由这种观点重新思考“公司”的意义，那么SBU这个已经风行一个时代的组织教条，现在已明显不合时宜。在SBU的信条下，抗拒分散化似乎是少数的异端。不少公司最高管理阶层通过SBU的棱镜，眼中只看到一个层次的全球争霸战，就是要立刻把具有竞争力的产品上架。这种扭曲的观点会让公司付出多大的成本？
局限1：核心能力与产品投资不足
如果把组织视为多个SBU构成的复合体，每一个事业都不会觉得自己有责任维持核心产品的有利地位，也不会肯定某些为了建立世界级核心能力而进行的必要投资。如果总公司的管理阶层无法提出较全面的观点，SBU的经理人往往会投资不足。近年来，柯达（Kodak）与飞利浦等公司已经发现这个潜在问题，并开始寻求新的组织形式，让公司能够为内部与外部客户开发并制造核心产品。
传统上，SBU的经理人以同样的方式看待竞争者与自己。整体而言，他们未能察觉亚洲竞争者多么重视建立核心产品的领导地位；也不了解建立制造方面的全球领先地位，以及持续建立核心能力之间的重要关联。他们错失寻求提供代工的机会，没有检视不同的产品部门，以致于无法找出协调不同部门合作的商机。
局限2：该分享的资源遭禁锢
经过一段时日，SBU往往能发展出某些独特能力。一般来说，具备这种能力的人员，会被视为专属于栽培他们的事业单位，如果另一位SBU经理人要求借重他们的长才，通常会遭到冷淡拒绝。SBU经理人不但吝于出借拥有能力者，甚至可能隐瞒藏私，以免他们被调到其他单位去追求新商机。这种情况，跟发展落后国家的人民把大部分现金藏在床垫下的情况很类似。能力的效益一如货币供给，除了与拥有的数量多寡有关之外，也取决于流通速度。
传统上，西方公司拥有的技术在数量上占优势，但他们能迅速赋予这些技术新貌，以应对新商机吗？相比之下，在佳能、NEC或本田，构成核心能力的人才与技术都比较少，却能快速地在不同事业间灵活调度人才和技术。单看佳能的研发总经费，并不能充分反映公司核心能力的数量；若不留意观察，也无从得知佳能调动核心能力以掌握商机的速度。
如果核心能力受到限制，就无法指派核心能力人才去追求最有前景的机会，而技术也会开始萎缩。佳能之类的小型公司，正因为充分运用核心能力，才有机会与施乐之类的业界巨擘一搏。说也奇怪，在资本预算流程中一心争取资金的SBU经理人，对于争取人才却兴趣缺乏，而人才正是公司最宝贵的资产。我们发现，最高管理阶层投注那么多心力在资本预算流程上，但对于拥有核心能力的人才技术该如何配置，却往往缺乏类似的机制，这实在是很讽刺的事。最高管理阶层很少能看到组织阶层下面四、五级的情形，找出具有关键能力的人员，并跨越组织界限加以调度。
局限3：创新机会受限
如果无法确认核心能力，个别SBU就只能就近追求手边的创新机会；像是边缘的产品线延伸或地域拓展。至于混合式的商机，则有待经理人跳脱SBU的思维窠臼，才可能浮现出来，例如，传真机、笔记本电脑、手提电视或可携式音乐键盘等。请记住，佳能决心成为全球复印机领导厂商时，在外界眼中是归类为照相机业者。由核心能力的角度来看公司，就能扩大创新的疆域。
架构，重新开发
前进未来的地图，确认深度
多元化公司如果不能超越SBU的局限，核心能力就难免变得支离破碎。这些局限包括在资讯系统、沟通模式、升迁路径、管理者报酬、策略开发流程等各方面。我们认为，最高管理阶层应该花相当多的时间来开发一个属于全公司的策略架构，并在这个架构下为建立核心能力设定目标。策略架构就像一幅未来的道路地图，可以指出应该建立哪些核心能力，以及由哪些技术构成这些核心能力。
像NEC电脑与通讯合流的C＆C策略架构，可以激励公司向联盟伙伴学习，并聚焦于内部开发工作，因此，为赢得未来市场领导地位所需的投资得以大幅降低。如果公司不清楚该致力于建立哪些核心能力，也不确定该防范哪些核心能力不经意遭移转出去，又怎么可能明智地建立这种合作伙伴关系？
当然，所有这些全归结到一个问题上：策略架构应该是什么模样？每家公司的答案可能都不相同。我们可以再次用树的形象来思考，公司的组织运作环绕着核心产品，而最终则是环绕着核心能力。为了扎根稳固，公司必须回答一些基本问题：如果不控制这项特别的核心能力，在这个事业领域的竞争力可以维持多久？这项核心能力对顾客利益到底有多重要？如果丧失这项特别的能力，未来有哪些机会将随之落空？
此外，对于产品与市场的多元化，策略架构也提供一个分析基础。SBU的经理人会被问到：新的市场机会是否有助于成为全球最佳厂商的整体目标？是否会运用或增加核心能力？举例而言，维客思（Vickers）一直在“成为全球最佳动力与运转控制公司”的架构下，评估多元化的方案。
策略架构应该让资源分配的优先顺序保持透明化，让整个组织都清楚。策略架构提供最高管理阶层一项工具来进行资源分配决策，也协助较低阶经理人理解高阶主管为维持一贯性，是基于何种思维逻辑来决定资源分配的优先顺序与规律。简言之，策略架构能够为公司及它所服务的市场下定义。3M、维客思、NEC、佳能、本田在这方面都算合格。像本田就知道，在进入汽车业时，应该充分运用本身由摩托车学到的事情；包括如何制造高旋转、运转顺畅、重量轻的引擎。企业若要制定策略架构，势必要致力于连接跨SBU的技术与生产，以取得独特的竞争优势。
通过资源分配的一贯性，并建立相应的管理基础结构，才能为策略架构注入活力，并创造一种管理文化、团队合作、变革能力，也让所有员工愿意分享资源，保护专利性技能，并从长期观点思考。也因此，竞争者无法轻易或快速复制特定架构。策略架构是与顾客和其他外部相关人士沟通的工具，可以向他们揭示大方向，而不必透露每一步骤。
人才，充分发挥
核心能力，由公司配置与部署
如果公司的核心能力是关键的资源，而且最高领导阶层必须确保拥有能力者不致于成为特定事业的禁锢，那么SBU争取核心能力，就该像争取资金一样积极。
一旦最高管理阶层（在部门与SBU的经理人协助下）确认了所需的各种能力，就必须要求各事业单位找出与这些能力密切相关的计划以及人员，总公司的干部应该清查这些拥有能力人员的所在地点、数目与性质。
这个做法向中层经理人传递一项重要讯息：核心能力是全公司的资产，可以由总公司管理人员重新配置，任何个别事业并不拥有任何个人。SBU经理人若是能证明，该单位追求的商机能使培养员工技能的投资获得最高回报，就有权借重这些人员为他们效力。每年策略规划或编制预算的流程，事业单位经理人如果想继续留住拥有核心能力的员工，就必须提出充分的理由。
佳能的光学核心能力，分散在不同的事业单位中，像是照相机、复印机、半导体微影设备等（见表3）。当佳能选定数码激光打印机的商机时，公司允许SBU经理人向其他SBU借将，以便汇集所有必要的人才。当佳能的复印产品事业部决定开发微处理器控制的复印机时，就向照相产品集团寻求协助，因为它曾开发出世界第一部微处理器控制的照相机。
如果奖励制度只重视在同一个SBU里的产品线成果和升迁发展，就可能导致各单位经理人间的行为模式趋向毁灭性竞争。NEC的事业部经理人会共聚一堂，找出下一代的核心能力，并共同决定需要多少投资才能建立未来的各项能力，以及各事业部应该提供多少资金和人力支援。这其中也有一种公平交易的意味。某一个事业部或许付出比例偏高，或由成果中获益较少，但这种短期不平等，长期还是可以得到平衡的。
顺带一提，SBU经理人的贡献，应该让全公司都看到。如果同意手下关键人员转任的结果，只是让受惠单位或受惠单位的总经理独享好处，尤其是出让人员的单位主管和受惠单位的主管很可能在升迁上处于竞争，那么SBU经理人就不太可能同意放人。另外，对于配合的SBU经理人，也要表扬他们的团队精神。如果优先顺序相当清楚，人员的调动就比较不会显得突兀，也不会让人觉得有政治力的运作。
为了建立核心能力而调动人员，应该要受到肯定，并由公司记录下来。可想而知，某个事业为公司其他领域的机会而释出核心能力，竞争力必然会暂时受损。如果因为这些绩效上的负面表现立刻受到惩处，下次各个SBU就不太可能再同意人员调动。
轮调让关键人员历练
最后，有些方法，可以使关键人员不再死抱着自己永远属于某一特定事业单位的观念。在关键人员职业生涯初期，可通过仔细规划的轮调方案，让他们在许多不同事业单位历练。以佳能为例，关键人员会在照相事业与复印事业之间、或复印事业与专业光学产品事业之间定期轮调。到了关键人员的职业生涯中期，或许有必要定期指派他们到跨事业的项目小组，这样不但可以把核心能力散布出去，也能放松特定事业对个人的束缚，使他们不至于错失组织中更好的机会。拥有关键核心能力的人员应了解，他们的职业生涯应受公司人力资源专家的追踪与指导。20世纪80年代初，佳能筹组一个7人委员会，邀请所有30岁以下的工程师申请进入委员会，这个委员会预计花两年时间规划佳能的未来方向，包括公司的策略架构。
效忠，有新定义
与其忠于部门，不如忠于领域
公司应该定期从各单位召集拥有核心能力的员工，让他们彼此交换意见与看法，目的是让他们建立强烈的一体感。这些人主要效忠的对象，应该是他们所代表的能力领域，而非仅限于个别的事业。如果拥有能力的人员能定期出差、经常与客户交谈、与同事会面，或许可以激发他们发掘新的商机。
核心能力是开发新事业的源头活水，应该成为公司层次的策略焦点。经理人必须在核心产品上取得制造的领导地位，并善用范畴经济来推动品牌方案，以提升全球占有率。我们必须把公司视为由核心能力、核心产品、市场导向的事业单位这三个层次组合而成，唯有把持这种概念的公司，才适合竞争。
在极端分散化的组织里，最高管理阶层往往只是会计整合的另一个层级而已，但其实不应如此。最高管理阶层应该阐述公司的策略架构，以引导公司推动建立能力的流程，唯有如此才能为公司增加价值。我们相信，20世纪90年代赢家的特质，就是执着于核心能力的建立。瞻望前路，重新思考公司概念已刻不容缓。（资讯来源：台湾《哈佛商业评论》）