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如何有效管理新进人员，将之化为战斗力，已经成为企业不能轻忽的问题。
自律性人才
从调查数据中发现，“成长的实在感觉”、“存在意义的实在感觉”和“成长期待”是目前社会新鲜人的关切重点。而一个强烈需要成长实感、存在意义实感和成长期待的年轻人，正是企业需要的人才。
这样的人才能够自己思考、自发性采取行动，并完成工作，称之为“自律型人才”。如日产汽车找的是“想要活跃全球的自律型人才”；资生堂寻找“能够主动开创事业、积极的自律型人才”；三井物产要“能主动思考、行动敏捷、对结果负责，且具实践力的人”；理光需要“有高远目标，并具坚强意志去达成的自律型人才”；东京海上日动火灾保险寻求“能自我思考、行动，个性丰富的人”；本田技研工业要的是“自我思考、主动采取行动的人才”；东京瓦斯则要“自我思考、自我行动、达成高成果的人”。
在此自律型人才被定义为：有自己的主轴、能设主体目标、寻求状况中的涵义、主动出击、勤奋工作，直到产生价值的人。
自律型人才的行动特征是：
1、能够发现问题、设定努力课题；
2、能向上司和公司提出看法，或是采取正确的行动；
3、有坚强的信念，锲而不舍。
培养自律型人才
企业都知道要活化社会新鲜人的能量，但是很多企业却不知道该怎样去管理这群充满疑问和理想的年轻人。
丰田汽车的“5w1H”是个思考上的推论经典。一般人所谓的“5W1H”指的是“what、Why、who、Which、where、how”；也就是问：这个问题是什么？为什么会这样？谁该做什么事？应该选择哪一种方法？该从哪里解决？该如何解决？而丰田汽车是在所有why上，再加上how的延续思考。
“为什么会发生像这样的问题？”
“为什么不能防止那样？”
“为什么一直那样做下去有意义？”
“为什么用这个方法？”
“为什么自己这样做有意义？”
作者认为，要培育自律型的人才，首先要非常重视年轻人看似简单的问题。
奖励社会新鲜人提出内心的疑问，才能养成年轻人注重自我思考的能力。
怎样落实培育自律型人才？可以从三个方向来把握：
1、明确的目标。目标的设定要运用SMART原则：steretch(伸展，能实在地感觉自己在成长)、Measurable(能测定，而非含糊不明确)、Agreed(实行者由衷觉得同意)、Result Oriented(职务和使命都是为了达到最后成果)、Time（明确的期限）。
2、确实的支援。简单地归纳七个提纲重点：基本沟通（像早上碰到面时，最基本的微笑寒暄）、赋予动机（确认其工作意义和重要性）、状况确认（随时掌握其工作进度，并关心是否有不安或问题点）、情报提供、 know-how的提供、资源分享（必要时适当地提供人、物、金钱的支援）、执行面的文援（当部属不知该如何进行时，实际协助他）。
3、实质的回应。正面跟负面的回应关系着下一次的行动。一个婆婆妈妈、很爱东管西管的上司，很难培养出自律型的部属。“应该那样做”、“不那样做不好”、“这样做比较好”，这种指示过分繁复细腻的上司，往往是培育自律型人才的阻碍。
此外，冷漠说教型的主管，也是很容易得到负面回应的管理阶层。“你总是考虑不周到！”“因为你一向都很差！”这种带着人格否定的批评，最容易招致自律型人才的反感。
上下信赖关系的养成，非一天可以达成。要培育部属，最重要的是，要打从心底相信部属会有所成长。主管诚心诚意地期盼部属的成长，有助于构筑与部属间的信赖关系。
自律组织
最后，企业要成为自律组织则必须具备六项条件：
1、对愿景的共识：企业的方向要确立。
2、对行动规范的共识：究竟什么是对的、什么是错的，企业规范的制定要明确，没有暧昧。
3、指标管理：在这种根据指标行事的管理系统中，企业要事先定义结果指标和计划指标，让员工知道该展现的行为是什么。
4、CA文化：建立天天改善（Check & action）的文化。
5、归属组织化：CA能力高的人容易流于个人行事，所以要汇集意见，成为组织的力量。
6、以信赖为本质的沟通：自律性行动容易变成个人思考、个人行动，所以沟通就显得特别重要。
在讲求新手管理的竞争时代中，怎样把握、培植自律型人才，将成为企业决战未来时重要的关键。同时，企业成为自律组织则是吸引并留住人才的关键。（参考资料：《中国劳动咨询网》、《世界商业评论》等）
自律性人才
从调查数据中发现，“成长的实在感觉”、“存在意义的实在感觉”和“成长期待”是目前社会新鲜人的关切重点。而一个强烈需要成长实感、存在意义实感和成长期待的年轻人，正是企业需要的人才。
这样的人才能够自己思考、自发性采取行动，并完成工作，称之为“自律型人才”。如日产汽车找的是“想要活跃全球的自律型人才”；资生堂寻找“能够主动开创事业、积极的自律型人才”；三井物产要“能主动思考、行动敏捷、对结果负责，且具实践力的人”；理光需要“有高远目标，并具坚强意志去达成的自律型人才”；东京海上日动火灾保险寻求“能自我思考、行动，个性丰富的人”；本田技研工业要的是“自我思考、主动采取行动的人才”；东京瓦斯则要“自我思考、自我行动、达成高成果的人”。
在此自律型人才被定义为：有自己的主轴、能设主体目标、寻求状况中的涵义、主动出击、勤奋工作，直到产生价值的人。
自律型人才的行动特征是：
1、能够发现问题、设定努力课题；
2、能向上司和公司提出看法，或是采取正确的行动；
3、有坚强的信念，锲而不舍。
培养自律型人才
企业都知道要活化社会新鲜人的能量，但是很多企业却不知道该怎样去管理这群充满疑问和理想的年轻人。
丰田汽车的“5w1H”是个思考上的推论经典。一般人所谓的“5W1H”指的是“what、Why、who、Which、where、how”；也就是问：这个问题是什么？为什么会这样？谁该做什么事？应该选择哪一种方法？该从哪里解决？该如何解决？而丰田汽车是在所有why上，再加上how的延续思考。
“为什么会发生像这样的问题？”
“为什么不能防止那样？”
“为什么一直那样做下去有意义？”
“为什么用这个方法？”
“为什么自己这样做有意义？”
作者认为，要培育自律型的人才，首先要非常重视年轻人看似简单的问题。
奖励社会新鲜人提出内心的疑问，才能养成年轻人注重自我思考的能力。
怎样落实培育自律型人才？可以从三个方向来把握：
1、明确的目标。目标的设定要运用SMART原则：steretch(伸展，能实在地感觉自己在成长)、Measurable(能测定，而非含糊不明确)、Agreed(实行者由衷觉得同意)、Result Oriented(职务和使命都是为了达到最后成果)、Time（明确的期限）。
2、确实的支援。简单地归纳七个提纲重点：基本沟通（像早上碰到面时，最基本的微笑寒暄）、赋予动机（确认其工作意义和重要性）、状况确认（随时掌握其工作进度，并关心是否有不安或问题点）、情报提供、 know-how的提供、资源分享（必要时适当地提供人、物、金钱的支援）、执行面的文援（当部属不知该如何进行时，实际协助他）。
3、实质的回应。正面跟负面的回应关系着下一次的行动。一个婆婆妈妈、很爱东管西管的上司，很难培养出自律型的部属。“应该那样做”、“不那样做不好”、“这样做比较好”，这种指示过分繁复细腻的上司，往往是培育自律型人才的阻碍。
此外，冷漠说教型的主管，也是很容易得到负面回应的管理阶层。“你总是考虑不周到！”“因为你一向都很差！”这种带着人格否定的批评，最容易招致自律型人才的反感。
上下信赖关系的养成，非一天可以达成。要培育部属，最重要的是，要打从心底相信部属会有所成长。主管诚心诚意地期盼部属的成长，有助于构筑与部属间的信赖关系。
自律组织
最后，企业要成为自律组织则必须具备六项条件：
1、对愿景的共识：企业的方向要确立。
2、对行动规范的共识：究竟什么是对的、什么是错的，企业规范的制定要明确，没有暧昧。
3、指标管理：在这种根据指标行事的管理系统中，企业要事先定义结果指标和计划指标，让员工知道该展现的行为是什么。
4、CA文化：建立天天改善（Check & action）的文化。
5、归属组织化：CA能力高的人容易流于个人行事，所以要汇集意见，成为组织的力量。
6、以信赖为本质的沟通：自律性行动容易变成个人思考、个人行动，所以沟通就显得特别重要。
在讲求新手管理的竞争时代中，怎样把握、培植自律型人才，将成为企业决战未来时重要的关键。同时，企业成为自律组织则是吸引并留住人才的关键。（参考资料：《中国劳动咨询网》、《世界商业评论》等）