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摘 要：本文基于Hofstede文化维度模型对比分析日、美企业跨文化人力资源管理中4P流程（素質管理、岗位管理、绩效管理、薪酬管理）的各自特点，以及各自文化影响下跨文化人力资源管理策略，进而为我国跨国企业跨文化人力资源管理提供一定的借鉴意义。
关键词：Hofstede文化维度模型 跨文化人力资源管理 日、美企业
一、引言
随着世界经济的发展趋于全球化和一体化，各国企业逐步开发国内、国际两个市场，更加充分而有效地利用国内、国际两种资源，这逐渐成为企业，乃至国家成长壮大的重要战略选择。在企业的跨国经营中，硬件要素（战略、结构、制度）可以很快为企业所掌握和运用，并指导公司的运营和发展，而软件要素（风格、共同的价值观、人员、技能）却为跨文化管理造成一定的阻碍。
二、我国跨文化人力资源管理中存在的问题
1.人员选聘和配置不合理。在企业的跨文化管理中，我国企业更倾向于在高职位上使用母国外派人员，而不考虑选聘和外派人员是否具备跨文化管理人员的素质。大多数外派人员不懂的东道国的语言、文化、政治、经济、法律法规等，不利于进行积极、有效的管理。
2.跨文化管理人员培训不足。我国多把员工培训作为一种企业负担，而没有作为一种投资，尤其在跨文化管理人员的培训上更加重视不足。跨文化管理人员不仅要过语言关，更要了解当地的文化、风俗、习惯等，而多数中国外派管理人员却不了解他们将赴任国家的文化环境，对东道国工作和生活环境的适应能力较差。
3.人员考核和激励问题不协调。跨文化管理过程中，由于文化差异的影响，造成绩效考核不协调。我国多注重集体的绩效考核，相反，西方国家多注重个人的绩效，这样在考核中造成一定的误解，挫伤国外员工积极性。
4.薪酬福利形式单一。我国企业在薪酬方面多以学历高低或者是在企业中的资历高低，来确定一个人的报酬和奖励，而且大多数时候多以集体的绩效作为参评；而西方则更加注重个人专业技术和能力，薪酬自然也与个人的绩效密切联系。
三、基于霍夫斯泰德文化维度模型的日、美跨文化人力资源管理对比分析
关于文化差异的理论，霍夫斯泰德文化维度模型具有非常重要的意义，模型主要从权力距离指数、个体主义指数、阳刚气质指数、不确定规避指数、长期导向指数五个方面衡量国家之间的文化差异。
权力距离指人们对权力分配不平等这一事实的接受程度；个人主义—集体主义维度指社会结构是松散还是紧密结合；阳刚气质维度指在社会中“男性”优势的价值程度，是更加注重男性职业的发展，还是注重女性生活质量的提高；不确定性规避是指一个社会中人们对不确定性和模糊情景感到威胁的程度；长期导向—短期导向表明一个民族持有的长期与近期利益的价值观。
素质（Personality）管理 选聘时注重资历要求，重视“人与人关系的微妙性”；人员聘用时的长期雇佣制，遵从服从大众的思想和道德规范； 扁平化的组织结构，为权力的平等化而竞争；人员招聘时，对外具有亲和性和非歧视性，倡导公平竞争、尊重公平原则；注重员工的专业化程度；培训上多注重使员工符合组织现阶段发展的需求
岗位（Position）管理 最高负责人和高级职务往往都是由日本人自己担任，，无论在人员选聘还是职位晋升上男性都具有强有力优势； 凭个人能力竞争职位；从事专业技术的女性比例相对较高；员工流动性强，短期雇佣关系，通过双向的选择流动，实现社会范围的人岗最优匹配；
绩效（Performance）管理 按资历，注重集体绩效考核，上升到一种“大集体”；普遍面向未来并注重节俭和持久性，注重长期利益及远期目标的实现。 注重平等性，考评指标及工作任务往往是由主管与下属共同制定；；以个人为中心，以个人为激励对象；要求立竿见影、快速评价、快速晋升或降职；
薪酬（Payment ）管理 论资排辈，资历最高者机会更大；以年功序列制为基础制定薪酬机制，工龄工资占了工资的大部分；男性比女性更占优势； 与个人绩效挂钩，通过个人努力获得相应的物质能力；员工的薪酬是刚性的，根据对从事工作的职位分析及该工作对公司经营效率所做出的贡献相匹；以平等为基础；
四、基于日、美对比分析下我国跨文化管理的对策及借鉴意义
1.合理选择和聘用跨文化管理人才。我国属于权力距离高的国家，在选聘管理人员时多注重学历、毕业院校以及经验等，认为这些特点决定一定的领导素质。但是在选择跨文化管理人员时，要更注重个人的能力及工作业绩，而不仅凭人际关系，挑选海外管理经验丰富的高级管理人员，需利用公开竞争来选聘优秀人才。同时还要聘用本土化员工的管理人员，他们对本地的风俗习惯、政策法规的了解，有利于与子公司的利益相关者进行交流沟通，可以降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用，有利于实现文化融合，减少当地对外来企业的抵触情绪。
2.加强对跨文化管理人员的培训。加强跨文化培训可有效预防和解决文化冲突，是处理文化差异并搞好跨文化人力资源管理的基本手段。对外派高级管理人员来说，不仅要让外派的高层管理人员了解东道国的文化背景和差异，还要培养他们对东道国文化特征的理性和感性分析能力，区分文化差异，减少管理阻碍。对东道国员工的培训，一方面培训其对母公司先进专业技术和管理方式的掌握，提高其业务能力，另一方面要培训员工与组织战略、组织发展目标相一致，改变被动参与状态，进行双向沟通，要承认员工个人价值，鼓励个人奋斗，表彰成绩突出的个体。
3.调节人员考核和激励问题。跨国企业的绩效考核中，对外派高层管理人员，要从东道国员工的离职率、企业产品或服务的市场占有率、团队领导与合作能力、文化适应和利用能力、沟通能力及东道国员工满意度和归属感等方面进行考核。而对东道国员工，要在提高员工整体工作绩效的同时，还要针对员工的职务、责任、工作能力和业绩等个人因素进行考核，逐步实施绩效考评指标和工作任务由管理人员和员工共同制定，保证考核最终情况的真实性。
4.配置科学合理薪酬管理方式。在跨国企业中，要建立针对东道国的体现文化差异的薪酬体系，薪酬体系必须与当地的薪酬行情、相关法规、工会影响、子公司经济效益、文化偏好等因素相一致，同时又要与母公司的整体经营战略保持一致。要改变集体主义维度影响下的职位决定报酬，薪酬要保证公平的同时，直接与个人的能力、工作绩效挂钩，薪酬差距要合理，提供优厚的个性化福利待遇以保证其生活质量。除了要根据东道国的法律法规、文化背景等建立薪酬体系外，子公司还必须保持母公司外派来的高层管理人员的薪酬与其他海外子公司相一致。
五、结语
综上所述，本文基于霍夫斯泰德文化维度，对比分析了不同文化下日、美企业的人力资源管理中的4P模式，通过对比分析，发现不同文化下有不同的人力资源管理方式。而对于逐渐走向国际舞台的跨国企业，面对多元化的市场经济发展趋势，要在跨国经营中实现利润最大化，就需要避免跨国企业之间存在的文化差异、环境差异等问题。在培养国际化跨文化管理人才，对管理人员进行跨文化培训的同时，要针对东道国文化对本土化员工进行培训，并根据差异进行绩效评估和薪酬管理，只有充分了解不同文化的深刻内涵及人力资源管理方法，才是跨国企业不断成功发展的源动力。通过不同文化背景下的跨文化培训，培养出优秀跨文化管理人员，最终建立共同经营价值观，造就企业的“合金文化”。
参考文献：
[1]郭琳，王田田.跨文化人力资源管理研究——以联想为例[J].合作经济与科技，2012，（11）：22-24.
[2]霍夫斯泰德.文化与组织：心理软件的力量（ 第二版）[M]李原，孙健敏译.中国人民大学出版社， 2010.
[3]邹泸艳琦.基于Hofstede 文化模型分析跨文化人力资源管理——以美国通用公司为例[J].泸州职业技术学院学报，2013（3）：76-79.
[4]赵曙明，武博.美、日、德、韩人力资源管理发展与模式比较研究[J].外国经济与管理，2002（11），31-36.
作者简介：王晓静，郑州电力职业技术学院经济管理系教师。
关键词：Hofstede文化维度模型 跨文化人力资源管理 日、美企业
一、引言
随着世界经济的发展趋于全球化和一体化，各国企业逐步开发国内、国际两个市场，更加充分而有效地利用国内、国际两种资源，这逐渐成为企业，乃至国家成长壮大的重要战略选择。在企业的跨国经营中，硬件要素（战略、结构、制度）可以很快为企业所掌握和运用，并指导公司的运营和发展，而软件要素（风格、共同的价值观、人员、技能）却为跨文化管理造成一定的阻碍。
二、我国跨文化人力资源管理中存在的问题
1.人员选聘和配置不合理。在企业的跨文化管理中，我国企业更倾向于在高职位上使用母国外派人员，而不考虑选聘和外派人员是否具备跨文化管理人员的素质。大多数外派人员不懂的东道国的语言、文化、政治、经济、法律法规等，不利于进行积极、有效的管理。
2.跨文化管理人员培训不足。我国多把员工培训作为一种企业负担，而没有作为一种投资，尤其在跨文化管理人员的培训上更加重视不足。跨文化管理人员不仅要过语言关，更要了解当地的文化、风俗、习惯等，而多数中国外派管理人员却不了解他们将赴任国家的文化环境，对东道国工作和生活环境的适应能力较差。
3.人员考核和激励问题不协调。跨文化管理过程中，由于文化差异的影响，造成绩效考核不协调。我国多注重集体的绩效考核，相反，西方国家多注重个人的绩效，这样在考核中造成一定的误解，挫伤国外员工积极性。
4.薪酬福利形式单一。我国企业在薪酬方面多以学历高低或者是在企业中的资历高低，来确定一个人的报酬和奖励，而且大多数时候多以集体的绩效作为参评；而西方则更加注重个人专业技术和能力，薪酬自然也与个人的绩效密切联系。
三、基于霍夫斯泰德文化维度模型的日、美跨文化人力资源管理对比分析
关于文化差异的理论，霍夫斯泰德文化维度模型具有非常重要的意义，模型主要从权力距离指数、个体主义指数、阳刚气质指数、不确定规避指数、长期导向指数五个方面衡量国家之间的文化差异。
权力距离指人们对权力分配不平等这一事实的接受程度；个人主义—集体主义维度指社会结构是松散还是紧密结合；阳刚气质维度指在社会中“男性”优势的价值程度，是更加注重男性职业的发展，还是注重女性生活质量的提高；不确定性规避是指一个社会中人们对不确定性和模糊情景感到威胁的程度；长期导向—短期导向表明一个民族持有的长期与近期利益的价值观。
素质（Personality）管理 选聘时注重资历要求，重视“人与人关系的微妙性”；人员聘用时的长期雇佣制，遵从服从大众的思想和道德规范； 扁平化的组织结构，为权力的平等化而竞争；人员招聘时，对外具有亲和性和非歧视性，倡导公平竞争、尊重公平原则；注重员工的专业化程度；培训上多注重使员工符合组织现阶段发展的需求
岗位（Position）管理 最高负责人和高级职务往往都是由日本人自己担任，，无论在人员选聘还是职位晋升上男性都具有强有力优势； 凭个人能力竞争职位；从事专业技术的女性比例相对较高；员工流动性强，短期雇佣关系，通过双向的选择流动，实现社会范围的人岗最优匹配；
绩效（Performance）管理 按资历，注重集体绩效考核，上升到一种“大集体”；普遍面向未来并注重节俭和持久性，注重长期利益及远期目标的实现。 注重平等性，考评指标及工作任务往往是由主管与下属共同制定；；以个人为中心，以个人为激励对象；要求立竿见影、快速评价、快速晋升或降职；
薪酬（Payment ）管理 论资排辈，资历最高者机会更大；以年功序列制为基础制定薪酬机制，工龄工资占了工资的大部分；男性比女性更占优势； 与个人绩效挂钩，通过个人努力获得相应的物质能力；员工的薪酬是刚性的，根据对从事工作的职位分析及该工作对公司经营效率所做出的贡献相匹；以平等为基础；
四、基于日、美对比分析下我国跨文化管理的对策及借鉴意义
1.合理选择和聘用跨文化管理人才。我国属于权力距离高的国家，在选聘管理人员时多注重学历、毕业院校以及经验等，认为这些特点决定一定的领导素质。但是在选择跨文化管理人员时，要更注重个人的能力及工作业绩，而不仅凭人际关系，挑选海外管理经验丰富的高级管理人员，需利用公开竞争来选聘优秀人才。同时还要聘用本土化员工的管理人员，他们对本地的风俗习惯、政策法规的了解，有利于与子公司的利益相关者进行交流沟通，可以降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用，有利于实现文化融合，减少当地对外来企业的抵触情绪。
2.加强对跨文化管理人员的培训。加强跨文化培训可有效预防和解决文化冲突，是处理文化差异并搞好跨文化人力资源管理的基本手段。对外派高级管理人员来说，不仅要让外派的高层管理人员了解东道国的文化背景和差异，还要培养他们对东道国文化特征的理性和感性分析能力，区分文化差异，减少管理阻碍。对东道国员工的培训，一方面培训其对母公司先进专业技术和管理方式的掌握，提高其业务能力，另一方面要培训员工与组织战略、组织发展目标相一致，改变被动参与状态，进行双向沟通，要承认员工个人价值，鼓励个人奋斗，表彰成绩突出的个体。
3.调节人员考核和激励问题。跨国企业的绩效考核中，对外派高层管理人员，要从东道国员工的离职率、企业产品或服务的市场占有率、团队领导与合作能力、文化适应和利用能力、沟通能力及东道国员工满意度和归属感等方面进行考核。而对东道国员工，要在提高员工整体工作绩效的同时，还要针对员工的职务、责任、工作能力和业绩等个人因素进行考核，逐步实施绩效考评指标和工作任务由管理人员和员工共同制定，保证考核最终情况的真实性。
4.配置科学合理薪酬管理方式。在跨国企业中，要建立针对东道国的体现文化差异的薪酬体系，薪酬体系必须与当地的薪酬行情、相关法规、工会影响、子公司经济效益、文化偏好等因素相一致，同时又要与母公司的整体经营战略保持一致。要改变集体主义维度影响下的职位决定报酬，薪酬要保证公平的同时，直接与个人的能力、工作绩效挂钩，薪酬差距要合理，提供优厚的个性化福利待遇以保证其生活质量。除了要根据东道国的法律法规、文化背景等建立薪酬体系外，子公司还必须保持母公司外派来的高层管理人员的薪酬与其他海外子公司相一致。
五、结语
综上所述，本文基于霍夫斯泰德文化维度，对比分析了不同文化下日、美企业的人力资源管理中的4P模式，通过对比分析，发现不同文化下有不同的人力资源管理方式。而对于逐渐走向国际舞台的跨国企业，面对多元化的市场经济发展趋势，要在跨国经营中实现利润最大化，就需要避免跨国企业之间存在的文化差异、环境差异等问题。在培养国际化跨文化管理人才，对管理人员进行跨文化培训的同时，要针对东道国文化对本土化员工进行培训，并根据差异进行绩效评估和薪酬管理，只有充分了解不同文化的深刻内涵及人力资源管理方法，才是跨国企业不断成功发展的源动力。通过不同文化背景下的跨文化培训，培养出优秀跨文化管理人员，最终建立共同经营价值观，造就企业的“合金文化”。
参考文献：
[1]郭琳，王田田.跨文化人力资源管理研究——以联想为例[J].合作经济与科技，2012，（11）：22-24.
[2]霍夫斯泰德.文化与组织：心理软件的力量（ 第二版）[M]李原，孙健敏译.中国人民大学出版社， 2010.
[3]邹泸艳琦.基于Hofstede 文化模型分析跨文化人力资源管理——以美国通用公司为例[J].泸州职业技术学院学报，2013（3）：76-79.
[4]赵曙明，武博.美、日、德、韩人力资源管理发展与模式比较研究[J].外国经济与管理，2002（11），31-36.
作者简介：王晓静，郑州电力职业技术学院经济管理系教师。