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作为管理者在学校的管理工作中，会遇到积极、热情、主动、能干的教师，也会遇到消极、冷淡、被动、敷衍的教师。应该明确管理的核心是人的管理，能否调动教师的积极性和主动性是学校领导管理成败的关键。校长的管理思路再好，也需要教师去积极实施。从一定意义上讲，教师的积极性反映学校的办学水平，直接关系到学校的兴衰与成败，因此学校管理者要充分认识到教师工作积极性激发的重要意义。
一、物质激励
青年教师精力充沛，思维敏捷，处事果断，有活力，可以说是学校的骨干。教育效果往往也是青年教师优于老年教师，但在工资收入上，老年教师由于工龄长，职称高，工资高，青年教师工龄短，职称低，工资低，这会使青年教师产生心理失衡，感觉做在前头，拿在后頭。学校领导应正确处理老年教师和青年教师的关系，既要对老教师在工作量上给予适当照顾，又要对于冲锋在第一线的青年骨干教师采取一定的激励措施；如给予优先评选先进、考核优秀，优先推荐评聘职称及其它经济奖励等，来弥补青年教师工资收入的不足，缓解心理不公平感。
二、精神激励
1完善教师聘任制度，引入竞争机制。作为管理者一定要让教师在不断的信息交流中，体会社会变化的迅速和教育改革的紧迫，完善教师聘任制度，营造一个竞争上岗的局面。有饥饿感的人一定能吃得饱，有危机感的人一定会进步快。只有在学校管理中引入竞争机制，才会使每位教师在各自的岗位上将才能发挥到底。
2合理安排使用教师，注重期望激励，培养敬业奉献精神。作为学校管理者就应该善待教师，以良好的愿望、友善的态度对待职工，坚信他们都是人才，都有能力为组织做出积极的贡献，并在与教师的接触中，有意无意地在工作中向教师传达这种信息，这将对教师的绩效有着积极的影响。
三、制度激励
无论是谁，无视制度对抗规则，必将受到制度的惩罚。学校在管理中，科学设置一些规范要求，如教职工岗位责任制，考核、评先、职称评定，以及评价、奖惩等制度，从而强化学校每一成员的角色意识和工作职责。教师的工作只有在健全的规章制度下才能得到公正的评价。这样就使教师产生一种不公平感，使多劳的教师就会受到挫伤，产生不稳定的情绪状态，同时也会助长一批懒汉的滋生，致使工作被动，滞后不前。
四、情感激勵
在处理人与人之间的关系时，温暖胜于严寒，宽容比惩戒更有效。它给每一位管理者指明了道路：要想让你的教师主动地、创造性地工作必须对之施以人文关怀，多点儿人情味，让他们感受到组织的温暖。大家都知道，在心境良好的状态下工作思路更开阔、思维更敏捷、解决问题更迅速。领导要多关心广大教职工的生活，动真情办实事，要关心他们的精神生活和心理健康，要尊重教师的人格，体恤教师的疾苦，相信教师都有一颗向上、向善的心，使教职工始终保持良好的情绪以激发他们的工作热情。
五、目标激励
学校在制定中长远目标时，要把这些目标具体化为一个个指标，并分解到每个学科的教师头上去。这种形式上的任务目标到人，对教师易产生责任感，特别是中青年教师，他们头脑中更容易形成一个强大的压力，并通过埋头苦干、脚踏实地的工作，努力向目标奋进，从而获得一种成功感，这种成功或者成就感，便形成了教师自身的强大内驱力，从而实实在在地反映在教育学生身上，实现了从精神到物质的飞跃。这样，教职工就会对学校产生强烈的感情和责任心，自觉地关心学校的利益和发展前途。在实施目标管理过程中需要强调两点：一要关注细节，二要关注薄弱环节。
老子曾说：“天下大事，必做于细。”
小事成就大事，细节成就完美。学校中任何事情的发生都不是偶然的，都有它的积累和发展过程，校长在管理学校时要有预见的能力，要从小事的表面现象预见到它以后的发展趋势，并给予积极引导和妥善处理。学校无小事，细节管理见品位。
针对学校管理中出现的短板，领导绝不能视而不见，或者以种种借口进行推托而得过且过。要积极分析成因，创造条件，尽快加以解决。只有不断修正“短板”才能提高办学的整体水平。
六、民主激励
首先，要理解教师、信任教师，及时听取他们的意见和建议。学校的管理者，不应该是“救世主”，而应该是服务员。要是在教师面前高人一等、唯我独尊、盛气凌人，那就会变成“孤家寡人”、就会“独孤求败”。只有与人为善，互相磋商，讲究方法，真正做到尊重、信任和理解教师，才能使自己成为他们的贴心人。其次，力倡民主治校，让教师心情愉快地、积极主动地参与学校各项管理工作。对教师要信任不疑，激发他们确立主人翁的工作态度，加强合作，充分发挥教师的集体智慧。第三要关心教师，自觉为教师服务。作为学校的管理者，要时时处处心里装着教师，为他们排忧解难，关心他们的学习、工作和生活上的各种实际困难。这样，才有望教师解除后顾之忧，全身心地投入到教育教学事业中去。
七、榜样激励
学校领导班子是整个学校运行的火车头，在政治思想、道德品质、学识水平、行为表现等方面的表现要成为全体教师的楷模。作为一种正强化物，领导通过示范，逐渐被教师模仿与认同，从而转化为教师的自觉行动。学校能否正常健康的发展，领导班子起着举足轻重的作用。教师是根据领导的意图去创造性地完成工作的，如果学校领导工作得过且过，那么教师显然不会主动去要求学校领导分配任务给自己，学校领导竟然如此，教师的工作又是干给谁看呢？尽管这不是绝对的，但实践告诉我们这是大多数教师的想法。
总之，学校管理者只有以充满希望的发展愿景，科学规范的内部机制，以人为本的管理理念，和谐奋进的校园文化凝聚教师队伍，依靠教师队伍，充分挖掘每个教师身上的各种潜能，才能有效激发教师的工作积极性，使学校的各项工作呈现勃勃生机。
一、物质激励
青年教师精力充沛，思维敏捷，处事果断，有活力，可以说是学校的骨干。教育效果往往也是青年教师优于老年教师，但在工资收入上，老年教师由于工龄长，职称高，工资高，青年教师工龄短，职称低，工资低，这会使青年教师产生心理失衡，感觉做在前头，拿在后頭。学校领导应正确处理老年教师和青年教师的关系，既要对老教师在工作量上给予适当照顾，又要对于冲锋在第一线的青年骨干教师采取一定的激励措施；如给予优先评选先进、考核优秀，优先推荐评聘职称及其它经济奖励等，来弥补青年教师工资收入的不足，缓解心理不公平感。
二、精神激励
1完善教师聘任制度，引入竞争机制。作为管理者一定要让教师在不断的信息交流中，体会社会变化的迅速和教育改革的紧迫，完善教师聘任制度，营造一个竞争上岗的局面。有饥饿感的人一定能吃得饱，有危机感的人一定会进步快。只有在学校管理中引入竞争机制，才会使每位教师在各自的岗位上将才能发挥到底。
2合理安排使用教师，注重期望激励，培养敬业奉献精神。作为学校管理者就应该善待教师，以良好的愿望、友善的态度对待职工，坚信他们都是人才，都有能力为组织做出积极的贡献，并在与教师的接触中，有意无意地在工作中向教师传达这种信息，这将对教师的绩效有着积极的影响。
三、制度激励
无论是谁，无视制度对抗规则，必将受到制度的惩罚。学校在管理中，科学设置一些规范要求，如教职工岗位责任制，考核、评先、职称评定，以及评价、奖惩等制度，从而强化学校每一成员的角色意识和工作职责。教师的工作只有在健全的规章制度下才能得到公正的评价。这样就使教师产生一种不公平感，使多劳的教师就会受到挫伤，产生不稳定的情绪状态，同时也会助长一批懒汉的滋生，致使工作被动，滞后不前。
四、情感激勵
在处理人与人之间的关系时，温暖胜于严寒，宽容比惩戒更有效。它给每一位管理者指明了道路：要想让你的教师主动地、创造性地工作必须对之施以人文关怀，多点儿人情味，让他们感受到组织的温暖。大家都知道，在心境良好的状态下工作思路更开阔、思维更敏捷、解决问题更迅速。领导要多关心广大教职工的生活，动真情办实事，要关心他们的精神生活和心理健康，要尊重教师的人格，体恤教师的疾苦，相信教师都有一颗向上、向善的心，使教职工始终保持良好的情绪以激发他们的工作热情。
五、目标激励
学校在制定中长远目标时，要把这些目标具体化为一个个指标，并分解到每个学科的教师头上去。这种形式上的任务目标到人，对教师易产生责任感，特别是中青年教师，他们头脑中更容易形成一个强大的压力，并通过埋头苦干、脚踏实地的工作，努力向目标奋进，从而获得一种成功感，这种成功或者成就感，便形成了教师自身的强大内驱力，从而实实在在地反映在教育学生身上，实现了从精神到物质的飞跃。这样，教职工就会对学校产生强烈的感情和责任心，自觉地关心学校的利益和发展前途。在实施目标管理过程中需要强调两点：一要关注细节，二要关注薄弱环节。
老子曾说：“天下大事，必做于细。”
小事成就大事，细节成就完美。学校中任何事情的发生都不是偶然的，都有它的积累和发展过程，校长在管理学校时要有预见的能力，要从小事的表面现象预见到它以后的发展趋势，并给予积极引导和妥善处理。学校无小事，细节管理见品位。
针对学校管理中出现的短板，领导绝不能视而不见，或者以种种借口进行推托而得过且过。要积极分析成因，创造条件，尽快加以解决。只有不断修正“短板”才能提高办学的整体水平。
六、民主激励
首先，要理解教师、信任教师，及时听取他们的意见和建议。学校的管理者，不应该是“救世主”，而应该是服务员。要是在教师面前高人一等、唯我独尊、盛气凌人，那就会变成“孤家寡人”、就会“独孤求败”。只有与人为善，互相磋商，讲究方法，真正做到尊重、信任和理解教师，才能使自己成为他们的贴心人。其次，力倡民主治校，让教师心情愉快地、积极主动地参与学校各项管理工作。对教师要信任不疑，激发他们确立主人翁的工作态度，加强合作，充分发挥教师的集体智慧。第三要关心教师，自觉为教师服务。作为学校的管理者，要时时处处心里装着教师，为他们排忧解难，关心他们的学习、工作和生活上的各种实际困难。这样，才有望教师解除后顾之忧，全身心地投入到教育教学事业中去。
七、榜样激励
学校领导班子是整个学校运行的火车头，在政治思想、道德品质、学识水平、行为表现等方面的表现要成为全体教师的楷模。作为一种正强化物，领导通过示范，逐渐被教师模仿与认同，从而转化为教师的自觉行动。学校能否正常健康的发展，领导班子起着举足轻重的作用。教师是根据领导的意图去创造性地完成工作的，如果学校领导工作得过且过，那么教师显然不会主动去要求学校领导分配任务给自己，学校领导竟然如此，教师的工作又是干给谁看呢？尽管这不是绝对的，但实践告诉我们这是大多数教师的想法。
总之，学校管理者只有以充满希望的发展愿景，科学规范的内部机制，以人为本的管理理念，和谐奋进的校园文化凝聚教师队伍，依靠教师队伍，充分挖掘每个教师身上的各种潜能，才能有效激发教师的工作积极性，使学校的各项工作呈现勃勃生机。