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摘 要：香港地区高校国际接轨程度高，发展速度快，尤其是香港理工大学由学院升级为大学（1994年），到跻身亚洲排名第27（2014年QS亚洲大学排名），仅仅用了20年时间，那么香港地区高校在人力资源管理制度上有何特点，有何经验？本文通过考察和学习香港地区高校国际化进程中人力资源管理制度，对其各方面的制度进行了分析，希望对内地高校的国际化建设提供参考。
关键词：香港地区高校 人力资源管理 绩效管理 信息化
制定人力资源政策的核心原则是致力于实现大学的发展目标，同时也要顾及到各方面的利益群体；大学的管理者应制定一个管理者和管理对象普遍接受的严谨的人力资源政策；重要的人力资源政策包括招聘、编制、薪酬管理、绩效管理、员工培训、员工关系和解聘及申诉政策。本文将通过对香港地区高校国际化进程中人力资源管理制度的分析，来了解如何为内地高校实现“世界一流大学”建设目标提供有意义的参考。
一、以国际化的薪酬管理设计，提升高校选人、留人的竞争力
1.用相对国际化的薪酬设计体系、薪酬水平吸引人才。香港地区高校的员工薪酬制度设计借鉴了西方高校的经验，包括高度市场化、极具竞争力的美国高校薪酬体系，注重学历背景、任教经验的日本高校薪酬体系，以及由政府主导的德国高校薪酬体系。香港地区高校2003年将教职员工的薪酬体系设计与政府公务员体系完全脱钩，只是部分参照政府公务员的收入水平和体系结构标准，但是非常重视外国高校的员工薪酬水平，参照国外和香港地区的专业调查机构发布的薪酬专业调查报告数据，通过市场机制，结合本校的财力、管理等实际情况，制度本校的员工薪酬方案。为了保持薪酬的竞争性优势，香港地区高校在制定员工薪酬制度时，重要考虑以下因素：（1）配合大学定位；（2）重视研究人力资源市场；（3）考虑大学财政能力；（4）保持与竞争对手的优势。由于香港地区高校主要招聘的人员靠国际招聘，其人才队伍的70%来自其他国家，大部分是中国大陆学生留学国外后，在国外高校博士毕业并留在国外工作，获得科研机构或高校的副高及以上职称的人才。香港地区高校会仔细分析这些人才所在国家和地区的科研机构、高校的薪酬水平，制定有竞争力优势的薪酬以吸引人才。因此，可以说香港地区高校的薪酬水平是相对国际化的。
香港地区高校的教授，副教授，助理教授均设定薪资标准，同时，在平均收入的基准上，最高的顶薪点上浮大概25%的幅度，最低薪酬下降大概也是25%的幅度。至于行政及前线人员方面，照管理职系（高层管理人员）、主任职系（中层管理人员）、支援职系（基层管理人员），共分为9个职级。香港地区高校注重从各种政府和公立机构、商业机构和企业招聘人才，其薪酬水平主要参考香港地区本地的专业调查机构的市场数据，分析后保持对政府、公立机构、商业机构、企业等人员薪酬水平的竞争优势，以吸引和留住人才。注重市场化调查，注重差异化竞争优势，保证了香港地区高校员工的薪酬水平足以吸引高端人才，留住科研、教学、行政管理队伍的人才。
2.用完善的薪酬调整制度留住人才。香港地区高校有完善的薪酬调整制度，每年都会全员调整薪酬。通过调整薪酬，在内部形成保证公平和倡导竞争的良性态势。包括基本的调整和考核后的业绩指标调整。基本调整，主要参照政府公务员薪酬调整水平，当地物价上涨等社会因素和生活指数，其他高校的薪酬调整幅度等等。各个高校会有例会制度，互相沟通，保证政策的相对平稳。每年的员工业绩考核，会区分不同的表现等级，其表现直接与薪酬调整的幅度相挂钩，达到提倡竞争、奖勤罚懒的目的。
3.用福利配套政策提升员工满意度和忠诚度。香港地区高校参考西方高校的做法，注重不同职级员工的福利配套，在住房、住房津贴、强积金、约满酬金、公积金、医疗补贴、各种假期等方面，都有非常完善的制度，为员工提供人性化服务。这些国内高校也普遍实现。此外，员工还可以根据工作岗位要求，享受进修津贴、员工支持计划（尤其是政府买单的心理辅导咨询）、免费使用大学设施等福利。
二、以渗透式的绩效管理模式，优化对教职员工的考核与激励
1.绩效管理目的明确。香港地区高校的绩效管理目的明确，要达到三个目的：激励员工，支持、激励、嘉许及认同员工的工作表现；相互沟通，提醒员工需要改善的地方，了解部门工作目标；发展员工，为有待改善的地方，做出优先次序的安排。每年薪酬调整的依据就是每个人的绩效考核结果。根据部门的工作目标来进行绩效管理，通过对考核指标的设计引导教职员工关注自己的工作效能，最终教职工的发展也是在促进高校发展目标的实现。考核的重要理念在于：所考核的内容将是你要得到的；不考核的你永远也得不到。所以考核指标的设计，要与高校的定位、发展的目标相匹配。
2.绩效管理内容精细、程序固定。香港地区高校对于教师的绩效管理从教学、研究和服务三个方面来考核。以香港中文大学为例，评估教学的标准是课堂讲授表现、指导研究生、其它（例如课程发展及新教学方法开发等）；评估研究的标准是著作（任何学报和期刊、文章、专书，特殊学科包括展览、表演、作曲等）、竞争性的科研经费和其它（例如研究访问教席、研究奖项、学报编委会、顾问咨询服务、发明、专利等）；评估服务的标准是指校内外的福利，例如校内的就是系的委员会事务、学生的辅导，学校主持通识课程等，校外的就是对专业组织的服务、公共和政府的服务。按照不同的教师类别，绩效管理的侧重点不同。仍然以香港中文大学为例，按照薪酬管理体系所有教学人员分类为教授级，包括教授、副教授、助理教授；导师级，包括专业顾问（商业界、工业界人士、律师等）、高级讲师、讲师、副讲师；辅助教学级，教学助理，指本科毕业就工作的，以教学助理为过渡性的工作。教授级的考核要求教学、研究和服务三个方面比较均衡，尤其是对助理教授的考核（涉及是否能够晋升为实任副教授，即我校的固定编制的意思），三个方面要求都比较高。但是对于导师级的侧重考核教学和服务，研究工作的考核主要集中在教学的期刊和文章。高校对教师进行绩效管理时，考虑要将大学老师的特质设计到绩效管理体系中去。大学老师大部分是学者与专家、自我评价高、坚持原则、要求自由度高、只接受自己学术领域内其他专家的评估。以香港浸会大学为例，对教师的考核程序上，鼓励教师养成自我反思的习惯，每年一个小考核，三年一次正式的考核。每一年老师做一个周年报告，涵盖教学、研究和服务三方面；每一年系主任（或者是系内由系主任委派的资深老师）与每一个老师根据周年报告面谈沟通。考虑到大学老师很反对一个系主任对他做评审，每三年就会有由系主任联同两个资深老师组成小组，给老师评分（会参考前两年的年度考核结果），交给学院的老师评估委员会决定。学院会根据最后决定的评分来决定老师以后三年增薪的幅度。
对非教学人员的考核，也是实行每年绩效评核和发展制度。被考核人每年填写考核评估表，由两位考评人进行评核。综合香港浸会大学和香港中文大学的考评指标，对非教学人员的考核侧重必要的素质（入职要求，例如学历、经验），工作职责和效果（每年年度确定工作和发展目标，年终按照已确立的工作和发展目标评核表现）、工作能力（才能）、工作态度等。这一项指标的设计及比重，应该是不同的学校有不同的做法，但是他们会参照国外经验和一些研究成果的指標。这种精细和程序化的绩效管理，能够提升全体教职员工工作的积极性和主动性，提高工作效率，使全体教职员工的工作向着大学发展的目标、定位靠近。
三、以高效能的人力资源信息化管理，推进高校人才发展战略规划
当前高校人事力资源管理信息化处于转型阶段，存在几大问题：一是人员类型日趋复杂、数量日趋增加，人事管理信息的采集与维护不够及时、准确；二是现有的人事管理系统与学校其他各部门之间缺乏信息及数据共享；三是各部门由于数据统计口径、信息来源、使用目的不尽相同，导致采集的数据信息不够精确，存在一定偏差甚至错误；四是系统不够人性化，缺乏自助服务功能。因此香港地区各大高校都在建立并优化人力资源信息化管理系统，基本实现将日常行政管理事务在人力资源管理工作的比例大大降低，能够系统的管理和记录教职工的请假、培训及晋升等信息，大大提高了管理的效率，为加强学校战略规划及决策优化提供了充分的支持和依据。
关键词：香港地区高校 人力资源管理 绩效管理 信息化
制定人力资源政策的核心原则是致力于实现大学的发展目标，同时也要顾及到各方面的利益群体；大学的管理者应制定一个管理者和管理对象普遍接受的严谨的人力资源政策；重要的人力资源政策包括招聘、编制、薪酬管理、绩效管理、员工培训、员工关系和解聘及申诉政策。本文将通过对香港地区高校国际化进程中人力资源管理制度的分析，来了解如何为内地高校实现“世界一流大学”建设目标提供有意义的参考。
一、以国际化的薪酬管理设计，提升高校选人、留人的竞争力
1.用相对国际化的薪酬设计体系、薪酬水平吸引人才。香港地区高校的员工薪酬制度设计借鉴了西方高校的经验，包括高度市场化、极具竞争力的美国高校薪酬体系，注重学历背景、任教经验的日本高校薪酬体系，以及由政府主导的德国高校薪酬体系。香港地区高校2003年将教职员工的薪酬体系设计与政府公务员体系完全脱钩，只是部分参照政府公务员的收入水平和体系结构标准，但是非常重视外国高校的员工薪酬水平，参照国外和香港地区的专业调查机构发布的薪酬专业调查报告数据，通过市场机制，结合本校的财力、管理等实际情况，制度本校的员工薪酬方案。为了保持薪酬的竞争性优势，香港地区高校在制定员工薪酬制度时，重要考虑以下因素：（1）配合大学定位；（2）重视研究人力资源市场；（3）考虑大学财政能力；（4）保持与竞争对手的优势。由于香港地区高校主要招聘的人员靠国际招聘，其人才队伍的70%来自其他国家，大部分是中国大陆学生留学国外后，在国外高校博士毕业并留在国外工作，获得科研机构或高校的副高及以上职称的人才。香港地区高校会仔细分析这些人才所在国家和地区的科研机构、高校的薪酬水平，制定有竞争力优势的薪酬以吸引人才。因此，可以说香港地区高校的薪酬水平是相对国际化的。
香港地区高校的教授，副教授，助理教授均设定薪资标准，同时，在平均收入的基准上，最高的顶薪点上浮大概25%的幅度，最低薪酬下降大概也是25%的幅度。至于行政及前线人员方面，照管理职系（高层管理人员）、主任职系（中层管理人员）、支援职系（基层管理人员），共分为9个职级。香港地区高校注重从各种政府和公立机构、商业机构和企业招聘人才，其薪酬水平主要参考香港地区本地的专业调查机构的市场数据，分析后保持对政府、公立机构、商业机构、企业等人员薪酬水平的竞争优势，以吸引和留住人才。注重市场化调查，注重差异化竞争优势，保证了香港地区高校员工的薪酬水平足以吸引高端人才，留住科研、教学、行政管理队伍的人才。
2.用完善的薪酬调整制度留住人才。香港地区高校有完善的薪酬调整制度，每年都会全员调整薪酬。通过调整薪酬，在内部形成保证公平和倡导竞争的良性态势。包括基本的调整和考核后的业绩指标调整。基本调整，主要参照政府公务员薪酬调整水平，当地物价上涨等社会因素和生活指数，其他高校的薪酬调整幅度等等。各个高校会有例会制度，互相沟通，保证政策的相对平稳。每年的员工业绩考核，会区分不同的表现等级，其表现直接与薪酬调整的幅度相挂钩，达到提倡竞争、奖勤罚懒的目的。
3.用福利配套政策提升员工满意度和忠诚度。香港地区高校参考西方高校的做法，注重不同职级员工的福利配套，在住房、住房津贴、强积金、约满酬金、公积金、医疗补贴、各种假期等方面，都有非常完善的制度，为员工提供人性化服务。这些国内高校也普遍实现。此外，员工还可以根据工作岗位要求，享受进修津贴、员工支持计划（尤其是政府买单的心理辅导咨询）、免费使用大学设施等福利。
二、以渗透式的绩效管理模式，优化对教职员工的考核与激励
1.绩效管理目的明确。香港地区高校的绩效管理目的明确，要达到三个目的：激励员工，支持、激励、嘉许及认同员工的工作表现；相互沟通，提醒员工需要改善的地方，了解部门工作目标；发展员工，为有待改善的地方，做出优先次序的安排。每年薪酬调整的依据就是每个人的绩效考核结果。根据部门的工作目标来进行绩效管理，通过对考核指标的设计引导教职员工关注自己的工作效能，最终教职工的发展也是在促进高校发展目标的实现。考核的重要理念在于：所考核的内容将是你要得到的；不考核的你永远也得不到。所以考核指标的设计，要与高校的定位、发展的目标相匹配。
2.绩效管理内容精细、程序固定。香港地区高校对于教师的绩效管理从教学、研究和服务三个方面来考核。以香港中文大学为例，评估教学的标准是课堂讲授表现、指导研究生、其它（例如课程发展及新教学方法开发等）；评估研究的标准是著作（任何学报和期刊、文章、专书，特殊学科包括展览、表演、作曲等）、竞争性的科研经费和其它（例如研究访问教席、研究奖项、学报编委会、顾问咨询服务、发明、专利等）；评估服务的标准是指校内外的福利，例如校内的就是系的委员会事务、学生的辅导，学校主持通识课程等，校外的就是对专业组织的服务、公共和政府的服务。按照不同的教师类别，绩效管理的侧重点不同。仍然以香港中文大学为例，按照薪酬管理体系所有教学人员分类为教授级，包括教授、副教授、助理教授；导师级，包括专业顾问（商业界、工业界人士、律师等）、高级讲师、讲师、副讲师；辅助教学级，教学助理，指本科毕业就工作的，以教学助理为过渡性的工作。教授级的考核要求教学、研究和服务三个方面比较均衡，尤其是对助理教授的考核（涉及是否能够晋升为实任副教授，即我校的固定编制的意思），三个方面要求都比较高。但是对于导师级的侧重考核教学和服务，研究工作的考核主要集中在教学的期刊和文章。高校对教师进行绩效管理时，考虑要将大学老师的特质设计到绩效管理体系中去。大学老师大部分是学者与专家、自我评价高、坚持原则、要求自由度高、只接受自己学术领域内其他专家的评估。以香港浸会大学为例，对教师的考核程序上，鼓励教师养成自我反思的习惯，每年一个小考核，三年一次正式的考核。每一年老师做一个周年报告，涵盖教学、研究和服务三方面；每一年系主任（或者是系内由系主任委派的资深老师）与每一个老师根据周年报告面谈沟通。考虑到大学老师很反对一个系主任对他做评审，每三年就会有由系主任联同两个资深老师组成小组，给老师评分（会参考前两年的年度考核结果），交给学院的老师评估委员会决定。学院会根据最后决定的评分来决定老师以后三年增薪的幅度。
对非教学人员的考核，也是实行每年绩效评核和发展制度。被考核人每年填写考核评估表，由两位考评人进行评核。综合香港浸会大学和香港中文大学的考评指标，对非教学人员的考核侧重必要的素质（入职要求，例如学历、经验），工作职责和效果（每年年度确定工作和发展目标，年终按照已确立的工作和发展目标评核表现）、工作能力（才能）、工作态度等。这一项指标的设计及比重，应该是不同的学校有不同的做法，但是他们会参照国外经验和一些研究成果的指標。这种精细和程序化的绩效管理，能够提升全体教职员工工作的积极性和主动性，提高工作效率，使全体教职员工的工作向着大学发展的目标、定位靠近。
三、以高效能的人力资源信息化管理，推进高校人才发展战略规划
当前高校人事力资源管理信息化处于转型阶段，存在几大问题：一是人员类型日趋复杂、数量日趋增加，人事管理信息的采集与维护不够及时、准确；二是现有的人事管理系统与学校其他各部门之间缺乏信息及数据共享；三是各部门由于数据统计口径、信息来源、使用目的不尽相同，导致采集的数据信息不够精确，存在一定偏差甚至错误；四是系统不够人性化，缺乏自助服务功能。因此香港地区各大高校都在建立并优化人力资源信息化管理系统，基本实现将日常行政管理事务在人力资源管理工作的比例大大降低，能够系统的管理和记录教职工的请假、培训及晋升等信息，大大提高了管理的效率，为加强学校战略规划及决策优化提供了充分的支持和依据。