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在全球新一轮科技革命和产业变革中，互联网与各领域的融合发展具有广阔前景和无限潜力，已成为不可阻挡的时代潮流，正对各国经济社会发展产生着战略性和全局性的影响。“互联网+”成为经济社会创新发展的重要驱动力量。《中国制造2025》明确提出：
推动互联网与制造业融合，推进设计研发、生产制造和供应链管理等关键环节的柔性化改造。提升网络化协同制造水平。推行众包设计研发和网络化制造等新模式。促进创新资源、生产能力、市场需求的集聚与对接有效协同，提高产业链资源整合能力。鼓励整合产品全生命周期数据，形成面向生产组织全过程的决策服务信息，为产品优化升级提供数据支撑。
当前随着我国资源环境约束日益强化，要素的规模驱动力逐步减弱，传统的高投入、高消耗、粗放式发展方式难以为继，我国经济发展正处于四期叠加的“新常态”。 新的增长动力将向结构升级、创新和服务经济驱动为主转换。
要实现创新驱动经济发展的战略，具体就要从创新驱动的两个源泉即资源重新配置效率和微观生产效率这两方面着手。制造企业只有着力加快技术创新、管理创新、商业模式创新，保持、拓展企业核心竟争力，才能抗击即将蜂拥而来的资源配置结构调整，产业转型升级，生产效率优胜劣汰的风浪，在协同制造格局中保有一席之地。
现实情况是相当比例制造企业管理粗放，企业发展战略模糊，成本核算固守传统，对成本信息相关性、可靠性的重大意义认识不足；对规划性成本控制还比较陌生；对资源消耗在不同作业环节的联动性缺少认识；产品生命周期成本理念及决策应用不够娴熟。距离技术创新、管理创新、商业模式创新，微观生产效率提升等创新驱动的企业管理实践需要相去甚远。亟待推动“战略成本管理”实践运用。
一、价值链成本控制
1.价值链框架分析。企业是研发、设计、生产、营销和售后服务等一系列价值活动的集合，或者说企业本身就是一条由各项作业链接而成的作业链。基于迈克尔·波特价值链理论，按照基本活动、辅助活动的分析框架，展开解剖企业各项价值活动，识别作业及作业链，抽丝剥茧揭示每项作业、作业成本构成及其影响因素。
2.作业分析。
2.1资源动因分析。调查产品作业链全过程，解析资源被消耗的原因与方式，揭示作业成本的资源项目即作业成本要素，分析作业与其相关性，找出必需的资源消耗，确定哪些资源消耗可以减少，那些需要重新配置，判断作业消耗资源的必要性、合理性，评价作业资源消耗的有效性。
2.2作业动因分析。分析作业功能，确定各作业对产出的贡献。遵照作业功能是否明确；是否能为最终产品或劳务提供价值；作业对于整个作业链是否必不可少，能否被合并或替代等三个条件，评价每一项作业增值性。
2.3作业链分析。作业与作业之间保持有效的链接是决定企业作业链效率和价值的关键。综合分析作业链就是要通过不断改进作业，提高作业链效率，保证作业与作业之间环环相扣，路径最短，成本最小，杜绝作业之间延误、等待和作业重叠。
3.作业改进。
3.1企业间作业链改进。企业要不但从产业链上、中、下游视角，识别企业竞争优势，还应在与横向竞争对手比较中发现企业优劣势。从战略角度设计规划企业的战略定位，重构价值链，通过多种“纵向一体化”形式，消除不具备竞争优势的作业与活动，节约交易成本，提高产业的产出效率；或者横向兼并重组，重建产业分工形态，发挥规模经济效应，降低单位产出成本。
3.2企业内作业链持续改进。通过价值链分析，对标管理，识别企业竞争优势，以及在整个行业价值链中的位置。根据自身竞争战略选择对企业最有价值的作业。
通过价值链分析，识别增加企业价值的机会，采取差异化战略企业，务必抓住产品功能、质量等诸方面能够增加企业价值的优势，努力保持，积极拓展。采取成本领先战略企业，深入开展成本动因分析，识别降低成本的机会，持续改进，千方百计降低“产品总成本”。
一项作业的成本改进可能降低或增加另一项价值活动的成本。这种关联性存在于企业内部价值链，供应商与企业价值链，分销商与企业价值链，顾客与企业价值链等之中。
4.供应链管理。企业价值链上的所有成员，包括供应商、分销商、服务提供商、顾客等都应被纳入成本控制目标来管理。作为价值链上游的供应链是企业成本管理的重中之重。
4.1将供应链作为企业的外部延伸，通过互享设计信息、成本信息，建立跨职能团队，优化产品设计、材料选择、生产工艺等。
4.2强化供应链管理，科学评价供应商，尤其做好供应商评定，客观系统掌握日常交货时间、质量、结算、服务响应支持等信息。
4.3采取合理措施，激励供应商不断降低产品成本，积极参与产品相关系统设计论证，持续全方位审视改进产品设计、工艺。
5.全生命周期成本视野。产品盈利能力、产品结构决策分析，只有综合应用作业成本核算相关成本信息、产品生命周期成本，才能避免以偏概全，扭曲产品毛利贡献，导致错误的经营决策。
6.组建跨职能团队，运用价值工程理念，优化设计。有效实施目标成本管理必须始终站在對产品设计、制造的全过程负责的全局视野，吸收设计、制造、采购、生产、财务多部门，成立跨职能团队，跨专业多角度，运用头脑风暴法，频繁深入交流讨论，充分发掘降低成本潜力。
借鉴价值工程这一管理技术方法，最大化产品使用价值、形象价值同时减少产品成本。在产品设计过程中，高度关注来自顾客对产品性能、质量、成本等的期望，自始至终以目标成本为前提，权衡“产品特性”与“产品成本”间关系，以顾客需求为导向利用价值分析指导产品设计。
二、目标成本控制与产品设计的价值工程分析
从产品成本原因看，往往在产品生命周期早期的设计阶段，产品的价值和属性就已经将大量成本固化。目标成本管理将降低成本的重点放在企业产品研究、开发、规划与设计阶段。
“目标成本”是基于产品的竞争市场价格，在满足企业从该产品中取得必要利润的情况下，所确定的产品或服务的最高期望成本。
1.市场调查。任何一种产品的研究开发必然要经历市场调查，以真实了解顾客对产品特性、功能、质量、销售价格等各方面的需求。按照企业战略需求与市场定位，参照市场竞争对手产品功能、质量、价格等因素，确定竞争性市场价格。
2.必要利润的确定。目标利润即使客观的，有时主观的。它是企业投资者的必要报酬率，体现为企业加权平均资本成本，又因不同投资者、管理者的风险态度感受、经营动机等不同而有所区别。
3.产品设计的价值工程分析。运用价值工程法，将目标成本嵌入产品设计过程控制之中，将顾客对产品功能、质量、成本、时间的需求，在产品及流程设计中综合权衡考虑，采用跨部门团队方式，利用价值工程寻求最佳产品设计组合，循环往复再设计、再完善，在真正实现目标成本控制目标前提下，最终转入产品生产阶段。
4.目标成本控制的持续改进。目标成本控制在新产品定型进入生产制造阶段后，就导入了价值链成本控制进程，依照其程序持续挖掘潜力，进一步降低产品成本。
产品研发设计—制造—销售及售后服务，不是各自完全独立的环节，它们之间是一个连续互动的动态过程。目标成本管理的具体实施不是“一次性”的，是一个连续的循环过程，是价值链成本控制、目标成本控制的无缝融合与灵活应用；也源于产品竞争性价格、投入的物料成本会随着市场变化而变化，学习曲线效应的影响，以及顾客对产品的要求亦会随着不断的使用或技术进步等原因发生变化。这些都需要企业重新确定产品的目标成本。
三、作业成本核算
作业成本核算将成本核算向成本控制转变，通过积极的介入产品设计、制造、营销及售后过程细节，经过作业分析、改进，明显提高了成本信息的相关性及核算“精度”，循着生产导致作业发生，产品耗用作业，作业耗用资源，资源消耗产生成本的基本逻辑，通过资源动因将资源成本分配给作业形成作业成本，按作业动因将作业成本分配给成本对象，反过来又服务于价值工程分析、作业分析、改进，构成紧密融合、浑然一体的战略成本管理体系。
推动互联网与制造业融合，推进设计研发、生产制造和供应链管理等关键环节的柔性化改造。提升网络化协同制造水平。推行众包设计研发和网络化制造等新模式。促进创新资源、生产能力、市场需求的集聚与对接有效协同，提高产业链资源整合能力。鼓励整合产品全生命周期数据，形成面向生产组织全过程的决策服务信息，为产品优化升级提供数据支撑。
当前随着我国资源环境约束日益强化，要素的规模驱动力逐步减弱，传统的高投入、高消耗、粗放式发展方式难以为继，我国经济发展正处于四期叠加的“新常态”。 新的增长动力将向结构升级、创新和服务经济驱动为主转换。
要实现创新驱动经济发展的战略，具体就要从创新驱动的两个源泉即资源重新配置效率和微观生产效率这两方面着手。制造企业只有着力加快技术创新、管理创新、商业模式创新，保持、拓展企业核心竟争力，才能抗击即将蜂拥而来的资源配置结构调整，产业转型升级，生产效率优胜劣汰的风浪，在协同制造格局中保有一席之地。
现实情况是相当比例制造企业管理粗放，企业发展战略模糊，成本核算固守传统，对成本信息相关性、可靠性的重大意义认识不足；对规划性成本控制还比较陌生；对资源消耗在不同作业环节的联动性缺少认识；产品生命周期成本理念及决策应用不够娴熟。距离技术创新、管理创新、商业模式创新，微观生产效率提升等创新驱动的企业管理实践需要相去甚远。亟待推动“战略成本管理”实践运用。
一、价值链成本控制
1.价值链框架分析。企业是研发、设计、生产、营销和售后服务等一系列价值活动的集合，或者说企业本身就是一条由各项作业链接而成的作业链。基于迈克尔·波特价值链理论，按照基本活动、辅助活动的分析框架，展开解剖企业各项价值活动，识别作业及作业链，抽丝剥茧揭示每项作业、作业成本构成及其影响因素。
2.作业分析。
2.1资源动因分析。调查产品作业链全过程，解析资源被消耗的原因与方式，揭示作业成本的资源项目即作业成本要素，分析作业与其相关性，找出必需的资源消耗，确定哪些资源消耗可以减少，那些需要重新配置，判断作业消耗资源的必要性、合理性，评价作业资源消耗的有效性。
2.2作业动因分析。分析作业功能，确定各作业对产出的贡献。遵照作业功能是否明确；是否能为最终产品或劳务提供价值；作业对于整个作业链是否必不可少，能否被合并或替代等三个条件，评价每一项作业增值性。
2.3作业链分析。作业与作业之间保持有效的链接是决定企业作业链效率和价值的关键。综合分析作业链就是要通过不断改进作业，提高作业链效率，保证作业与作业之间环环相扣，路径最短，成本最小，杜绝作业之间延误、等待和作业重叠。
3.作业改进。
3.1企业间作业链改进。企业要不但从产业链上、中、下游视角，识别企业竞争优势，还应在与横向竞争对手比较中发现企业优劣势。从战略角度设计规划企业的战略定位，重构价值链，通过多种“纵向一体化”形式，消除不具备竞争优势的作业与活动，节约交易成本，提高产业的产出效率；或者横向兼并重组，重建产业分工形态，发挥规模经济效应，降低单位产出成本。
3.2企业内作业链持续改进。通过价值链分析，对标管理，识别企业竞争优势，以及在整个行业价值链中的位置。根据自身竞争战略选择对企业最有价值的作业。
通过价值链分析，识别增加企业价值的机会，采取差异化战略企业，务必抓住产品功能、质量等诸方面能够增加企业价值的优势，努力保持，积极拓展。采取成本领先战略企业，深入开展成本动因分析，识别降低成本的机会，持续改进，千方百计降低“产品总成本”。
一项作业的成本改进可能降低或增加另一项价值活动的成本。这种关联性存在于企业内部价值链，供应商与企业价值链，分销商与企业价值链，顾客与企业价值链等之中。
4.供应链管理。企业价值链上的所有成员，包括供应商、分销商、服务提供商、顾客等都应被纳入成本控制目标来管理。作为价值链上游的供应链是企业成本管理的重中之重。
4.1将供应链作为企业的外部延伸，通过互享设计信息、成本信息，建立跨职能团队，优化产品设计、材料选择、生产工艺等。
4.2强化供应链管理，科学评价供应商，尤其做好供应商评定，客观系统掌握日常交货时间、质量、结算、服务响应支持等信息。
4.3采取合理措施，激励供应商不断降低产品成本，积极参与产品相关系统设计论证，持续全方位审视改进产品设计、工艺。
5.全生命周期成本视野。产品盈利能力、产品结构决策分析，只有综合应用作业成本核算相关成本信息、产品生命周期成本，才能避免以偏概全，扭曲产品毛利贡献，导致错误的经营决策。
6.组建跨职能团队，运用价值工程理念，优化设计。有效实施目标成本管理必须始终站在對产品设计、制造的全过程负责的全局视野，吸收设计、制造、采购、生产、财务多部门，成立跨职能团队，跨专业多角度，运用头脑风暴法，频繁深入交流讨论，充分发掘降低成本潜力。
借鉴价值工程这一管理技术方法，最大化产品使用价值、形象价值同时减少产品成本。在产品设计过程中，高度关注来自顾客对产品性能、质量、成本等的期望，自始至终以目标成本为前提，权衡“产品特性”与“产品成本”间关系，以顾客需求为导向利用价值分析指导产品设计。
二、目标成本控制与产品设计的价值工程分析
从产品成本原因看，往往在产品生命周期早期的设计阶段，产品的价值和属性就已经将大量成本固化。目标成本管理将降低成本的重点放在企业产品研究、开发、规划与设计阶段。
“目标成本”是基于产品的竞争市场价格，在满足企业从该产品中取得必要利润的情况下，所确定的产品或服务的最高期望成本。
1.市场调查。任何一种产品的研究开发必然要经历市场调查，以真实了解顾客对产品特性、功能、质量、销售价格等各方面的需求。按照企业战略需求与市场定位，参照市场竞争对手产品功能、质量、价格等因素，确定竞争性市场价格。
2.必要利润的确定。目标利润即使客观的，有时主观的。它是企业投资者的必要报酬率，体现为企业加权平均资本成本，又因不同投资者、管理者的风险态度感受、经营动机等不同而有所区别。
3.产品设计的价值工程分析。运用价值工程法，将目标成本嵌入产品设计过程控制之中，将顾客对产品功能、质量、成本、时间的需求，在产品及流程设计中综合权衡考虑，采用跨部门团队方式，利用价值工程寻求最佳产品设计组合，循环往复再设计、再完善，在真正实现目标成本控制目标前提下，最终转入产品生产阶段。
4.目标成本控制的持续改进。目标成本控制在新产品定型进入生产制造阶段后，就导入了价值链成本控制进程，依照其程序持续挖掘潜力，进一步降低产品成本。
产品研发设计—制造—销售及售后服务，不是各自完全独立的环节，它们之间是一个连续互动的动态过程。目标成本管理的具体实施不是“一次性”的，是一个连续的循环过程，是价值链成本控制、目标成本控制的无缝融合与灵活应用；也源于产品竞争性价格、投入的物料成本会随着市场变化而变化，学习曲线效应的影响，以及顾客对产品的要求亦会随着不断的使用或技术进步等原因发生变化。这些都需要企业重新确定产品的目标成本。
三、作业成本核算
作业成本核算将成本核算向成本控制转变，通过积极的介入产品设计、制造、营销及售后过程细节，经过作业分析、改进，明显提高了成本信息的相关性及核算“精度”，循着生产导致作业发生，产品耗用作业，作业耗用资源，资源消耗产生成本的基本逻辑，通过资源动因将资源成本分配给作业形成作业成本，按作业动因将作业成本分配给成本对象，反过来又服务于价值工程分析、作业分析、改进，构成紧密融合、浑然一体的战略成本管理体系。