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摘 要：在知识经济时代，如何开发人力资源尤为重要。本文以典型知识密集型企业F公司薪酬体系设计为例，探索我国知识密集型企业如何建立以战略为导向，基于知识管理薪酬体系。通过发挥薪酬杠杆，提升以知识管理为核心企业竞争力，力争对知识型企业具有普遍借鉴意义。
关键词：薪酬体系 知识管理 战略管理
一、引言
管理大师德鲁克认为“21世纪的组织，最有价值的资产是组织内的知识工作者和他们的生产力”。知识是企业发展的原动力，是企业的财富，知识工作者越来越被重视，知识管理成为是实业界和学术界普遍研究的课题。知识管理一般包含建立最佳实践资源信息库、开展标杆管理，信息分享与应用。组织可以通过员工之间的知识分享，提高组织的知识管理收益水平，从以下公式可以看出，知识管理的重点是知识分享。
知识管理收益=（员工+知识）分享
组织通过学习和交流等方式，实现知识共享。识分享可以实现员工和组织的共赢。不断学习、创新，提高知识管理水平，构建基于知识管理的核心竞争力，成为企业必然的选择。
薪酬是组织支付员工的报酬，薪酬管理是对员工提供报酬过程的计划、组织、协调与控制。企业在薪酬设计时应遵循薪酬体系的合法性、公平性、竞争性、可承受性、激励性、可操作性、适应性和灵活性八项原则，美国学者Gomez-Mejia认为战略与薪酬应相匹配，薪酬战略要依据企业战略及其经营环境而定。将知识管理和薪酬管理有机结合起来，通过发挥薪酬杠杆，建立以战略为导向，基于知识管理薪酬体系，提升以知识管理为核心企业竞争力。
结合F公司的具体情况，以薪酬理论、薪酬体系设计和知识管理相关理论为依据，通过对F公司发展历程，人力资源状况和薪酬状况进行系统分析研究。在对F公司薪酬体系调查分析的基础上，结合F公司战略规划和行业特点，对F公司薪酬体系进行了设计。建立了基于知识管理的薪酬管理模型，主要包括以战略为导向绩效体系设计、薪酬方案设计、方案评估和实施与调整等内容。
二、F公司薪酬体系现状调查分析
F公司是一家知识密集型公司，近年来，业务得到快速发展。但在在薪酬体系上采用国有企业固定工资制度。公司现有的工资构成为：固定工资+浮动工资+津贴+其他福利。为准确把握F公司薪酬现状，对F公司薪酬方面存在问题进行分析，对F公司的员工进行了分层抽样无记名问卷调查，调查结果显示，F公司在薪酬方面主要存在问题有：薪酬体系不够完整、科学，没有和市场接轨，员工晋升通道不畅；薪酬内部公平性薪酬外部公平性，F公司薪酬水平处于当地平均数水平，不利于留住和优秀人才。
由于F公司所处行业竞争激烈，公司将主要精力都放在业务拓展上，对完善薪酬管理方面重视不够，缺乏战略导向，激励手段单一等问题。对存在问题要因分析如下：（1）在战略层面上，F公司没有建立与公司战略相协调的薪酬战略，F公司固定工资调整远低于市场水平，失去外部竞争性，公司的高速发展没有在基本工资中体现，员工对自己的薪酬随公司整体发展获得提升的预期不明确。（2）在制度层面上，F公司在薪酬制度上的激励不足，薪资晋升机制不完善，没有明确的考核和晋升机制。（3）在业绩管理上，F公司在薪酬体系方面并未体现绩效水平，F公司绩效工资不合理。没有体现行业特点。
三、F公司薪酬体系设计
对于知识型企业而言，提升企业基于知识管理的核心竞争力是企业薪酬体系设计的出发点和落脚点。对此，F公司薪酬管理体系设计思路：将知识管理纳入薪酬设计，建立以战略为导向，基于知识管理的薪酬体系，利用薪酬杠杆，通过知识管理各环节激励，提升企业核心竞争力。
1.优化组织结构、强化知识管理职能。根据组织机构设计的原则和流程，结合F公司所在行业的特点和发展战略，对F公司组织结构进行设计，突出扁平化、柔性化，克服了原有组织机构冗余，交叉及低效的缺陷，为公司薪酬设计奠定基础。
2.开展岗位价值评估，划分岗位级别和等次。通过人员导向、工作导向、过程导向或绩效导向的岗位分析对各项工作进行重新梳理，编制岗位说明书，明确了各岗位的工作内容、权责及能力需求等内容。组织相关人员依据岗位因素评价表进行岗位评估打分，对得分进行分类、排序，确定岗位级别和岗位等次。
3.设计薪酬结构。依据F公司特点将薪酬分为内在薪酬与外在薪酬：内在薪酬侧重员工成长、知识共享等方面，外在薪酬主要是的基本工资、绩效奖金、项目奖金和各类补贴或补助、股权分红。短期激励建立在绩效考核的基础上，主要以绩效工资、项目奖金和各类补助、补贴为主，通过对F公司绩效指标设置来体现对知识管理短期激励。长期激励是企业战略目标实现程度上的激励，主要采用股权年终奖金和股权激励为主。
4.建立宽带薪酬。依据各岗位类别、岗位层级、岗位价值及岗位薪酬确定各岗位薪酬宽带，建立F公司宽带薪酬。
5.以知识管理为核心的绩效计量模型。将知识管理纳入绩效管理，以知识活动流程为基础，将知识的积累、共享、学习与应用和创新等纳入业绩考评，利用平衡记分卡思维，创建以知识管理为核心的绩效计量模型。将员工在公司业务开展过程中的知识活动进行统一计量和评价，以知识贡献、财务、客户管理、内部运营、学习与发展等五个维度为切入点，进行全面绩效考评。
四、调整与实施效果评估
在实施新薪酬体系时，须加强地宣讲和培训、沟通，健全相关制度，对薪酬体系从岗位、薪酬和绩效三方面进行动态调整，以适应市场需求。如果调整也难以满足设计要求，要进行新一轮薪酬设计。薪酬体系优化是一个循环的过程。
F公司通过组织机构、薪酬体系和绩效评价体系设计，打破了原来传统的薪酬模式，公司人力资源管理水平进入崭新阶段。对这三方面实施效果评估如下：
1.组织机构方面，强化了知识管理职能。通过2年运行，F公司将业务开展方法模块化、标准化，建立了自己的知识库，促进了公司业务质量水平，受到行业广泛好評。
2.薪酬体系方面，建立了基于知识管理的薪酬体系。公司薪酬与市场接轨，体现了外部公平性。基于知识管理的绩效评价体系，体现了内部公平性。目前，公司员工流失率低于3%，远低于设计前的12%，引进战略需求人才10多人，满足公司拓展业务的需要。
3.绩效评价方面，实现绩效和薪酬有效连接。知识管理计量模型将知识贡献纳入业绩考核，促进了F公司在知识积累、共享、学习和应用等方面管理创新。公司近2年开展项目的质量和行业内的知名度得到大幅提升。
从总体效果来看，F公司薪酬体系设计达到预期目标，提高了公司智力资本收益，建立以战略为导向、以知识管理为基础的薪酬管理体系，对知识型企业薪酬体系设计具有普遍的借鉴意义。
五、结语
本文在对薪酬设计相关理论研究基础上，形成了基于知识管理的薪酬体系设计理论。并依此理论对F公司薪酬体系进行了设计，创造性的建立以战略为导向，基于知识管理薪酬体系，并在实践运用中得到验证。
知识型企业的类型繁多差异性很大，本文没有分类研究，基于一般性知识型企业设计的薪酬体系可能存在不适应性，在实践应用中需要注意。
参考文献：
[1]DRUCKER.P.F：The Age of Social Transformation[J].The Atlantic Monthly.1994，（5）：53-58.
[2]赵国军，《薪酬设计与绩效考核全案》，化学工业出版社，2013.4.
[3]李宝元.薪酬管理：原理·方法·实践[M].第1版.北京：清华大学出版社；北京交通大学出版社，2009.
关键词：薪酬体系 知识管理 战略管理
一、引言
管理大师德鲁克认为“21世纪的组织，最有价值的资产是组织内的知识工作者和他们的生产力”。知识是企业发展的原动力，是企业的财富，知识工作者越来越被重视，知识管理成为是实业界和学术界普遍研究的课题。知识管理一般包含建立最佳实践资源信息库、开展标杆管理，信息分享与应用。组织可以通过员工之间的知识分享，提高组织的知识管理收益水平，从以下公式可以看出，知识管理的重点是知识分享。
知识管理收益=（员工+知识）分享
组织通过学习和交流等方式，实现知识共享。识分享可以实现员工和组织的共赢。不断学习、创新，提高知识管理水平，构建基于知识管理的核心竞争力，成为企业必然的选择。
薪酬是组织支付员工的报酬，薪酬管理是对员工提供报酬过程的计划、组织、协调与控制。企业在薪酬设计时应遵循薪酬体系的合法性、公平性、竞争性、可承受性、激励性、可操作性、适应性和灵活性八项原则，美国学者Gomez-Mejia认为战略与薪酬应相匹配，薪酬战略要依据企业战略及其经营环境而定。将知识管理和薪酬管理有机结合起来，通过发挥薪酬杠杆，建立以战略为导向，基于知识管理薪酬体系，提升以知识管理为核心企业竞争力。
结合F公司的具体情况，以薪酬理论、薪酬体系设计和知识管理相关理论为依据，通过对F公司发展历程，人力资源状况和薪酬状况进行系统分析研究。在对F公司薪酬体系调查分析的基础上，结合F公司战略规划和行业特点，对F公司薪酬体系进行了设计。建立了基于知识管理的薪酬管理模型，主要包括以战略为导向绩效体系设计、薪酬方案设计、方案评估和实施与调整等内容。
二、F公司薪酬体系现状调查分析
F公司是一家知识密集型公司，近年来，业务得到快速发展。但在在薪酬体系上采用国有企业固定工资制度。公司现有的工资构成为：固定工资+浮动工资+津贴+其他福利。为准确把握F公司薪酬现状，对F公司薪酬方面存在问题进行分析，对F公司的员工进行了分层抽样无记名问卷调查，调查结果显示，F公司在薪酬方面主要存在问题有：薪酬体系不够完整、科学，没有和市场接轨，员工晋升通道不畅；薪酬内部公平性薪酬外部公平性，F公司薪酬水平处于当地平均数水平，不利于留住和优秀人才。
由于F公司所处行业竞争激烈，公司将主要精力都放在业务拓展上，对完善薪酬管理方面重视不够，缺乏战略导向，激励手段单一等问题。对存在问题要因分析如下：（1）在战略层面上，F公司没有建立与公司战略相协调的薪酬战略，F公司固定工资调整远低于市场水平，失去外部竞争性，公司的高速发展没有在基本工资中体现，员工对自己的薪酬随公司整体发展获得提升的预期不明确。（2）在制度层面上，F公司在薪酬制度上的激励不足，薪资晋升机制不完善，没有明确的考核和晋升机制。（3）在业绩管理上，F公司在薪酬体系方面并未体现绩效水平，F公司绩效工资不合理。没有体现行业特点。
三、F公司薪酬体系设计
对于知识型企业而言，提升企业基于知识管理的核心竞争力是企业薪酬体系设计的出发点和落脚点。对此，F公司薪酬管理体系设计思路：将知识管理纳入薪酬设计，建立以战略为导向，基于知识管理的薪酬体系，利用薪酬杠杆，通过知识管理各环节激励，提升企业核心竞争力。
1.优化组织结构、强化知识管理职能。根据组织机构设计的原则和流程，结合F公司所在行业的特点和发展战略，对F公司组织结构进行设计，突出扁平化、柔性化，克服了原有组织机构冗余，交叉及低效的缺陷，为公司薪酬设计奠定基础。
2.开展岗位价值评估，划分岗位级别和等次。通过人员导向、工作导向、过程导向或绩效导向的岗位分析对各项工作进行重新梳理，编制岗位说明书，明确了各岗位的工作内容、权责及能力需求等内容。组织相关人员依据岗位因素评价表进行岗位评估打分，对得分进行分类、排序，确定岗位级别和岗位等次。
3.设计薪酬结构。依据F公司特点将薪酬分为内在薪酬与外在薪酬：内在薪酬侧重员工成长、知识共享等方面，外在薪酬主要是的基本工资、绩效奖金、项目奖金和各类补贴或补助、股权分红。短期激励建立在绩效考核的基础上，主要以绩效工资、项目奖金和各类补助、补贴为主，通过对F公司绩效指标设置来体现对知识管理短期激励。长期激励是企业战略目标实现程度上的激励，主要采用股权年终奖金和股权激励为主。
4.建立宽带薪酬。依据各岗位类别、岗位层级、岗位价值及岗位薪酬确定各岗位薪酬宽带，建立F公司宽带薪酬。
5.以知识管理为核心的绩效计量模型。将知识管理纳入绩效管理，以知识活动流程为基础，将知识的积累、共享、学习与应用和创新等纳入业绩考评，利用平衡记分卡思维，创建以知识管理为核心的绩效计量模型。将员工在公司业务开展过程中的知识活动进行统一计量和评价，以知识贡献、财务、客户管理、内部运营、学习与发展等五个维度为切入点，进行全面绩效考评。
四、调整与实施效果评估
在实施新薪酬体系时，须加强地宣讲和培训、沟通，健全相关制度，对薪酬体系从岗位、薪酬和绩效三方面进行动态调整，以适应市场需求。如果调整也难以满足设计要求，要进行新一轮薪酬设计。薪酬体系优化是一个循环的过程。
F公司通过组织机构、薪酬体系和绩效评价体系设计，打破了原来传统的薪酬模式，公司人力资源管理水平进入崭新阶段。对这三方面实施效果评估如下：
1.组织机构方面，强化了知识管理职能。通过2年运行，F公司将业务开展方法模块化、标准化，建立了自己的知识库，促进了公司业务质量水平，受到行业广泛好評。
2.薪酬体系方面，建立了基于知识管理的薪酬体系。公司薪酬与市场接轨，体现了外部公平性。基于知识管理的绩效评价体系，体现了内部公平性。目前，公司员工流失率低于3%，远低于设计前的12%，引进战略需求人才10多人，满足公司拓展业务的需要。
3.绩效评价方面，实现绩效和薪酬有效连接。知识管理计量模型将知识贡献纳入业绩考核，促进了F公司在知识积累、共享、学习和应用等方面管理创新。公司近2年开展项目的质量和行业内的知名度得到大幅提升。
从总体效果来看，F公司薪酬体系设计达到预期目标，提高了公司智力资本收益，建立以战略为导向、以知识管理为基础的薪酬管理体系，对知识型企业薪酬体系设计具有普遍的借鉴意义。
五、结语
本文在对薪酬设计相关理论研究基础上，形成了基于知识管理的薪酬体系设计理论。并依此理论对F公司薪酬体系进行了设计，创造性的建立以战略为导向，基于知识管理薪酬体系，并在实践运用中得到验证。
知识型企业的类型繁多差异性很大，本文没有分类研究，基于一般性知识型企业设计的薪酬体系可能存在不适应性，在实践应用中需要注意。
参考文献：
[1]DRUCKER.P.F：The Age of Social Transformation[J].The Atlantic Monthly.1994，（5）：53-58.
[2]赵国军，《薪酬设计与绩效考核全案》，化学工业出版社，2013.4.
[3]李宝元.薪酬管理：原理·方法·实践[M].第1版.北京：清华大学出版社；北京交通大学出版社，2009.