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摘 要：管理者希望通过程序公平、人际公平与结果公平达成绩效管理平衡，但基于现实条件限制，绝大部分企业的绩效评估都是通过人来完成的，人为的影响贯穿于绩效实现与评估的全过程，从标准制定、考核、反馈、投诉等环节都带有相当大的主观性，难免会使结果偏离公司绩效管理的目的。本文基于人际关系这一基本视角，聚焦各种绩效偏差现象，通过对比中西方文化差异，分析人性及影响人性的绩效环节和因素，力求对广大的企业HR及研究者在完善绩效体系，消除绩效偏差方面提供一些思路。
关键词：人际公平 绩效偏差
一、引言
就绩效而言，程序公平指企业管理过程公平；人际公平强调的是人为因素对绩效管理过程的影响可以接受；结果公平在于组织和员工对于结果的评价和接受程度。大多数企业的绩效评价方式是以评价个人绩效为主，评估者是直接上级，并将绩效评价的结果与个人利益紧密挂钩。这种方式很容易出现下列问题：员工个人为了获得良好的绩效评价等级与更多的利益，就会采取手段去拉近上级关系和贬低同事绩效表现等等，而评估者也因为有这种评估权利而在评估过程中产生偏差。
二、绩效评估中的偏差
绩效偏差类型主要有评估者的高评与低评，被评估者的绩效置换三种。
1.高评是出现频率很高的偏差。高评有几个特点，一是频率比低评相对较高；二是相对于单个评价项目，高评主要出现在整体工作表现上；三是管理者认为高评有理；四是最大化下属能够获得的价值增长。出现高评主要有以下五方面因素。
1.1奖励某方面优异者。当下属某方面特别优秀或者某方面的能力在短期内有较大提高时，评估者为对其表现进行加强，在进行绩效评估时首先考虑的是以提高评分来维持或加强下属的工作表现，而不是首先考虑评分的准确性。例如在某化工企业中有一名新的销售人员，责任心强，工作热情高，在本考核周期内销售业绩提升较快，但距销售目标仍有一定差距。在进行评估时，评估者往往会网开一面，通过提高评分给予该员工鼓励与支持。
1.2照顾下属利益。事实上，员工的绩效水平表现可能不会一直平稳，对于通常表现较好但由于其他原因造成暂时绩效水平下降的，评估者会通过提高评分来对其进行照顾。在关系型上下级团队中，有时候评估者在考虑到绩效评估的结果将会记录到员工的档案上时，也往往给予照顾，以避免对员工造成负面影响。
1.3寻找心理平衡。被评估者往往会对评估者在工作之外进行了一定的支持或帮助，或者在以后可能会对评估者有所帮助时，评估者都有可能在工作中对被评估者进行补偿或者照顾。在进行绩效评估时，评估者如果追求“绝对公平”大锅饭，往往也会提高评估分数，例如，某部门经理由于公司每年给部门评优数量只有一个，下属甲乙成绩相当，去年推选了甲，在新一年度的评优中，尽管乙出现了一些小的失误和不足，但经理还是将其评估为优秀。
1.4避免与下属冲突。良好的人际关系就要“和”。许多管理者无法直面下属的缺点或不足，加之缺少绩效反馈的技巧，为避免绩效结果的反馈可能会产生下属与自己的不快，于是在评估中往往给予高评。这种现象在企业中经常出现，管理者不愿意做“恶人”，不愿意因为一次绩效评估而伤害了同事之间的感情。
1.5获得外界好评。评估者往往是一个班组、部门的领导，下属的表现好坏也影响领导的形象和团队的成绩，评估者会顾及自身利益尽量给予“恰当”的照顾，这样既保全了自己人又推卸了自己的管理责任。例如一名评估者谈到的“别的领导给他们的下属都是八九十分，而我给我的下属六七十分，那很明显我的下属就吃亏了”。这种情境下，高评可以使评估者的上级看起来更加满意，同时也让下属获得更高的回报。
2.低评是管理中一个重要手段。低评现象是很少出现的，因为评估者会非常谨慎去给一个下属打低分。低评出现主要有以下三个方面的原因：
2.1提醒下属。评估者为了避免下属沉醉于长期较好的评估成绩，“时不时的敲打一番”，让员工警醒并树立和强化自己的权威。尤其是对于团队中的“刺头”，尽管他拥有较好的绩效，但上级给予的评估结果往往低于其实际的成绩，目的是重塑团队规矩和位置。该情境更多关注的是下属对企业的共同价值观的认知，是否对工作充满热情，是否对上级有合理的尊敬。
2.2促使离职。当上级希望一个员工离职但不愿直接向其提出，他可以通过高频的低评告诉下属-你不受认可。此时经常性给予其显著与实际绩效水平不相符的低分，从而引起下属不公平感的产生与积累，引发并提升其离职意愿，最终主动提出离开公司；对于缺乏离职意愿的员工，多次低评也可以達到企业解雇员工的标准，迫使其离职。
3.绩效目标置换造成绩效纸面繁荣。被评估者为了追求绩效目标结果的达成，将关注点集中在形式表达上，组织要求的关键内容却在不经意间被置换，这就是绩效管理中的目标置换现象。
三、偏差的原因分析
高评是可以让评估者或被评估者获益，低评是对评估者有益而对被评估者无益，但对于评估者来说风险相对较低（现实是，公司对于评估者的评估结果审核的相对较少，员工由于各种原因投诉较少，HR对于员工投诉处理力度也较小），所以公司给予评估者绩效评估的权利并不是一把双刃剑，而是一把蜜饯。基于此，员工表达对绩效不满的出路之一就是绩效置换。绩效管理中的偏差是一个不容忽视的问题，偏差产生主要有以下几个原因。
1.绩效管理的中西差别。绩效管理概念从西方引入，在讨论绩效偏差的时候必须探讨一下绩效管理的中西环境差别。中西体制与文化的差异是绩效管理过程中出现偏差一个很重要的原因。
1.1体制差别。关于绩效管理，我们所看到的各种各样的评估工具，大都是从西方导入的。绩效考评体系的设计需要符合两个要求，一是合法，二是有效。而且一般“合法”会在“有效”的前面。假设国内某企业员工甲乙纸面上的绩效和表现一致，甲得到提升而乙没有，乙会暗地里痛骂一顿上级，背后数落不公；如相同情况发生在西方社会，乙更有可能会向上级投诉，抓住任何可能的因素告公司搞歧视。因为有着这样的可能，西方企业会更多从公正的角度来考虑问题，有着外部“公理”的约束，不会出现过多的高评和低评。 1.2文化差别。在对绩效管理过程的重要性上中西方的认识逐步一致，但对于绩效管理过程的执行上却仍有诸多的不同。在西方的绩效管理过程中，上下级非常注重就绩效目标进行沟通与共同确认，以及在绩效目标实现过程中可能会碰到的人力资源、技术或流程等方面的障碍，然后共同研究提出解决障碍的办法，在目标执行过程中上级会对下级进行指导，并随时根据最初设定的绩效标准对下级的工作成果进行反馈。绩效沟通在国内很多企业中，文件要求、宣传造势的很多，真正做到的并不多。基于以上差异，也不难理解绩效偏差高评与低评的诸多因素，因此企业在导入绩效管理时，不仅仅要解决选择恰当的绩效管理制度，还要解决绩效管理的文化基础问题。
2.绩效管理中的人性假设。对人性的假设支配着绩效管理各个环节和结果。员工来源不同，拥有各自不同的背景，他们的贡献和所需各不相同，但企业在设计绩效考核制度时往往只认为企业只有一种员工，或不得不只基于一种假设，这种绩效管理方式只會适用于企业中的部分人。结果是，一部分人会不在意绩效评估结果对自己的影响，也会有人会采取不同方式对绩效评估的目的进行置换。另外，不认同公司的评估者也可能会帮助员工绩效置换。同样的，认同的评估者可能会对不认同这种方式的被评估者进行低评。人性假设从“经济人”、“社会人”、“自我实现人”到“复杂人”的逐步演变也提醒企业管理者绩效管理也要从“胡萝卜加大棒”的模式逐步向个性化模式转变。同样，企业在树立绩效导向文化时，应加强对员工的培训和宣传，统一员工的认识。
3.绩效管理中的自利性。人际关系假设下，评估者会更多考虑结果对于人际的影响，被评估者通常也会采用提高绩效之外的策略来获得较好的评估结果。比如，做管理者喜欢的事、对管理者提供额外帮助等，也就可能得到较高的绩效评价；相反，对于那些能力较强，却我行我素的员工，可能得到的是较低的评价。评估者为了树立自己权威或获得个人利益，可能会有意无意的歪曲评估结果。针对这种情况，公司在建立完善绩效投诉机制的基础上，应加强公司信息的透明度以及规范绩效考核反馈机制。
4.绩效管理的自身问题。
4.1绩效指标效度欠缺。绩效参与者的行为方式固然重要，但作为绩效管理环节中最为系统的一环，绩效指标作为一把最能够公平的尺子，作用至关重要。在绩效指标的设置上，可以通过科学和细致的工作，避免或减少其他更多人为的因素。有效的指标要能够切合制定者的本意，去平衡现象和本质，过程和结果。有些管理实践过程中，管理者过分强调过程，而忽视结果；有些人不重结果，认为都在工作过程中体现，甚至有些人一把抓，将过程和结果部分层次的糅合在一起；如同强调形式就可能忽视本质一样，强调结果的同时就留下忽视过程的漏洞，而过程又可能正是真正的绩效价值所在。比如在项目管理中我们强调进度，但如果根据此目标随意地设置时间指标，就有可能为质量和验收埋下了隐患。另外绩效指标对员工有一个重要的引导作用，如果没有抓住员工工作的关键环节和要害部位，一部分员工可能就会以为公司关注这些方面，并没有认识到绩效指标真正的目的所在，也就不一定能够达到绩效目的，绩效指标本身就为绩效置换创造了条件。
4.2管理者责任缺失。绩效指标缺乏效度不是绩效管理的原罪，是绩效管理的责任主体在偷懒，管理者对下属绩效达成过程的管理和控制是不能被替代的。在绩效指标达成的路径中，管理者要指导下属如何行动；要配置必要资源支持目标达成且确保公平；要采集过程数据准备绩效考核并分析改进策略。绩效沟通、辅导及后期的分析和改进，基础都来源于绩效过程管理。之所以容易被忽视是因为绩效管理的真功夫就在于过程管理：需要投入时间、精力，需要诸多管理技巧，需要协调资源配置，预防可能发生的矛盾或冲突。
4.3配套激励机制缺乏。激励的重心在于平衡企业需求与人的劳动以及在双方磨合过程中形成的短期和长期，内部与外部之间的矛盾。当某些因素不平衡或员工认为不平衡，就会产生绩效偏差。比如当员工得知类似岗位员工工资水平较高时，会引发员工抱怨和士气低落，从而在工作中会产生“委屈”和“寻求公平”的想法；有些公司强化及时激励的同时没有相应的中长期激励规划，或长期与短期激励不一致或不平衡，造成员工为追求短期报酬出现投机行为，同样产生绩效置换的行为。
四、减少偏差的措施
企业在完善激励体系，使绩效指标具有信度与效度的同时，还应注意以下几个方面。
1.绩效管理文化的培养。张和认为，企业绩效管理文化是通过创建适应并推动绩效管理的企业文化，营造一种企业内管理者与员工共同促进业绩提升的氛围，形成以业绩为导向的企业核心价值观，培养共同促进企业、部门及个人业绩提升的管理经营理念。让每一位员工都形成自觉执行绩效辅导与反馈的行为规范，重视绩效沟通，塑造以绩效为导向的企业文化。绩效管理文化的培养首先需公司高中层领导率先垂范，敢于问责，抛开中国人的面子问题；其次是大力倡导绩效管理是为了提升员工能力与职业价值，绩效辅导不是为了给员工穿小鞋，约束员工，而是帮助员工成长，促进企业与员工共同进步的管理方法。
2.考核方式的转变。考核评价团队整体绩效水平，可以在一定程度上避免团队内部员工的自利行为，减少绩效考核的偏差行为。这里所说的团队形式包括一个项目小组、班组或一个独立的部门，因为在一个团队中，几个职位是相互关联的，一个员工的绩效不仅反映他自己努力的结果，也反映其同事努力的结果。 集体受奖励的目的是减少员工之间的猜忌，使团队成员能相互感激并鼓励合作，绩效标准高的和低的之间的攀比也会因此减少。团队考核也可以推动在职训练，因为每个成员都希望队员能熟练高效。在团队内部形成一种自我监督约束机制。由于团队绩效评价结果将与每个成员的利益挂钩，所以每个人都会有动力、主动性去做对部门整体有利、有意义的行为，并使得每个人会通过舆论的力量去限制或制止不利于获得良好绩效表现的行为发生。
3.投诉机制的完善。由于绩效评估中偏差因素，使得结果公平在许多时候难以实现，对于企业来说，真正需要关注和能够强化的更多是程序公平与人际公平方面的工作。而投诉机制的建立，进一步推动了绩效评估人际公平化的进程。考核投诉机制建立的目是为了规范和监督管理者对绩效评估的正确使用，在一定程度上也保证了考核的客观性与合理性。因此，对于企业而言，投诉机制可能会减弱绩效评估的偏差。只有少数人愿意去投诉上级，企业在投诉方式上应尽量避免环节过多，投诉调查应避免暴露投诉人，充分免除投诉人的后顾之忧。对于愿意公开姓名的投诉者更要慎重，以便鼓励员工公开投诉，培养公司良好的绩效管理文化。在投诉的上传与反馈环节都要仔细的设计，而投诉的结果应该公布，加大员工投诉的信心与对公司绩效管理的信任。
4.培训和宣贯。GE韦尔奇说，要让所有员工听道一件事情，至少得说700遍。培训宣传一般有三个目的，一是向本企业员工传授更广泛的技能，包括解决问题的技能、沟通技能以及团队建设技能等等；二是统一思想，统一员工对企业的理解等等；三是利用培训强化员工的献身精神，不断提供改进自我的机会使员工建立对企业的献身精神。
五、由此带来的绩效管理思考
前文归结起来我们以可以发现，基于人际关系考量，管理者在评估下属时，准确性并不是首要考虑因素，也不是最主要的目标。如何最好的使用绩效评估活动来激励和奖励下属才是他们关注的。因此，判断力和有效性是现实的考评指标而不是准确性。对于管理者来说，下属员工谁做得好谁做得不好，他的心里有一定的衡量，即使没有考核指标与标准，他同样能够对下属员工进行评估，绩效指标和标准的科学性、合理性并不是评估者关注的焦点。既然绩效评估工具的合理有效、科学完善难以保证绩效评估结果的客观公正、真实准确，那么我们是否可以无视指标明确和标准科学呢？答案显然是否定的。绩效管理工作作为工具本身的追求一定是量化、公正和科学的，只是在人际关系视角下以及独特的社会现实下，当考评的核心基于管理者从裁判转换成了教练，绩效关注的视角从关注于好坏是非、奖金分配转换到了关注于员工业绩水平和能力素质的提升，绩效管理目的和意义发生了变化。
基于这样的前提，绩效评估不再仅仅是一种考核手段，而是一种重要的基础管理工具，绩效指标科学合理的主要目的不再是为了获得准确的评估结果，而是系统自我完善和保证过程公平的保证。对于绩效管理的这种阐述，应会让管理者和参与者重新认识绩效，也更能够接受它吧。
参考文献：
[1]张和 浅析企业文化与绩效管理之相互关系 《经营管理者》， 2013（28）：47-47.
[2]吴铮，孙健敏 绩效评估中的政治因素 《经济与管理研究》， 2006（2）：21-25.
[3]R·A·巴伦，D·伯恩 著，黄敏儿，王飞雪等译.社会心理学：华东师范大学出版社，2004.
关键词：人际公平 绩效偏差
一、引言
就绩效而言，程序公平指企业管理过程公平；人际公平强调的是人为因素对绩效管理过程的影响可以接受；结果公平在于组织和员工对于结果的评价和接受程度。大多数企业的绩效评价方式是以评价个人绩效为主，评估者是直接上级，并将绩效评价的结果与个人利益紧密挂钩。这种方式很容易出现下列问题：员工个人为了获得良好的绩效评价等级与更多的利益，就会采取手段去拉近上级关系和贬低同事绩效表现等等，而评估者也因为有这种评估权利而在评估过程中产生偏差。
二、绩效评估中的偏差
绩效偏差类型主要有评估者的高评与低评，被评估者的绩效置换三种。
1.高评是出现频率很高的偏差。高评有几个特点，一是频率比低评相对较高；二是相对于单个评价项目，高评主要出现在整体工作表现上；三是管理者认为高评有理；四是最大化下属能够获得的价值增长。出现高评主要有以下五方面因素。
1.1奖励某方面优异者。当下属某方面特别优秀或者某方面的能力在短期内有较大提高时，评估者为对其表现进行加强，在进行绩效评估时首先考虑的是以提高评分来维持或加强下属的工作表现，而不是首先考虑评分的准确性。例如在某化工企业中有一名新的销售人员，责任心强，工作热情高，在本考核周期内销售业绩提升较快，但距销售目标仍有一定差距。在进行评估时，评估者往往会网开一面，通过提高评分给予该员工鼓励与支持。
1.2照顾下属利益。事实上，员工的绩效水平表现可能不会一直平稳，对于通常表现较好但由于其他原因造成暂时绩效水平下降的，评估者会通过提高评分来对其进行照顾。在关系型上下级团队中，有时候评估者在考虑到绩效评估的结果将会记录到员工的档案上时，也往往给予照顾，以避免对员工造成负面影响。
1.3寻找心理平衡。被评估者往往会对评估者在工作之外进行了一定的支持或帮助，或者在以后可能会对评估者有所帮助时，评估者都有可能在工作中对被评估者进行补偿或者照顾。在进行绩效评估时，评估者如果追求“绝对公平”大锅饭，往往也会提高评估分数，例如，某部门经理由于公司每年给部门评优数量只有一个，下属甲乙成绩相当，去年推选了甲，在新一年度的评优中，尽管乙出现了一些小的失误和不足，但经理还是将其评估为优秀。
1.4避免与下属冲突。良好的人际关系就要“和”。许多管理者无法直面下属的缺点或不足，加之缺少绩效反馈的技巧，为避免绩效结果的反馈可能会产生下属与自己的不快，于是在评估中往往给予高评。这种现象在企业中经常出现，管理者不愿意做“恶人”，不愿意因为一次绩效评估而伤害了同事之间的感情。
1.5获得外界好评。评估者往往是一个班组、部门的领导，下属的表现好坏也影响领导的形象和团队的成绩，评估者会顾及自身利益尽量给予“恰当”的照顾，这样既保全了自己人又推卸了自己的管理责任。例如一名评估者谈到的“别的领导给他们的下属都是八九十分，而我给我的下属六七十分，那很明显我的下属就吃亏了”。这种情境下，高评可以使评估者的上级看起来更加满意，同时也让下属获得更高的回报。
2.低评是管理中一个重要手段。低评现象是很少出现的，因为评估者会非常谨慎去给一个下属打低分。低评出现主要有以下三个方面的原因：
2.1提醒下属。评估者为了避免下属沉醉于长期较好的评估成绩，“时不时的敲打一番”，让员工警醒并树立和强化自己的权威。尤其是对于团队中的“刺头”，尽管他拥有较好的绩效，但上级给予的评估结果往往低于其实际的成绩，目的是重塑团队规矩和位置。该情境更多关注的是下属对企业的共同价值观的认知，是否对工作充满热情，是否对上级有合理的尊敬。
2.2促使离职。当上级希望一个员工离职但不愿直接向其提出，他可以通过高频的低评告诉下属-你不受认可。此时经常性给予其显著与实际绩效水平不相符的低分，从而引起下属不公平感的产生与积累，引发并提升其离职意愿，最终主动提出离开公司；对于缺乏离职意愿的员工，多次低评也可以達到企业解雇员工的标准，迫使其离职。
3.绩效目标置换造成绩效纸面繁荣。被评估者为了追求绩效目标结果的达成，将关注点集中在形式表达上，组织要求的关键内容却在不经意间被置换，这就是绩效管理中的目标置换现象。
三、偏差的原因分析
高评是可以让评估者或被评估者获益，低评是对评估者有益而对被评估者无益，但对于评估者来说风险相对较低（现实是，公司对于评估者的评估结果审核的相对较少，员工由于各种原因投诉较少，HR对于员工投诉处理力度也较小），所以公司给予评估者绩效评估的权利并不是一把双刃剑，而是一把蜜饯。基于此，员工表达对绩效不满的出路之一就是绩效置换。绩效管理中的偏差是一个不容忽视的问题，偏差产生主要有以下几个原因。
1.绩效管理的中西差别。绩效管理概念从西方引入，在讨论绩效偏差的时候必须探讨一下绩效管理的中西环境差别。中西体制与文化的差异是绩效管理过程中出现偏差一个很重要的原因。
1.1体制差别。关于绩效管理，我们所看到的各种各样的评估工具，大都是从西方导入的。绩效考评体系的设计需要符合两个要求，一是合法，二是有效。而且一般“合法”会在“有效”的前面。假设国内某企业员工甲乙纸面上的绩效和表现一致，甲得到提升而乙没有，乙会暗地里痛骂一顿上级，背后数落不公；如相同情况发生在西方社会，乙更有可能会向上级投诉，抓住任何可能的因素告公司搞歧视。因为有着这样的可能，西方企业会更多从公正的角度来考虑问题，有着外部“公理”的约束，不会出现过多的高评和低评。 1.2文化差别。在对绩效管理过程的重要性上中西方的认识逐步一致，但对于绩效管理过程的执行上却仍有诸多的不同。在西方的绩效管理过程中，上下级非常注重就绩效目标进行沟通与共同确认，以及在绩效目标实现过程中可能会碰到的人力资源、技术或流程等方面的障碍，然后共同研究提出解决障碍的办法，在目标执行过程中上级会对下级进行指导，并随时根据最初设定的绩效标准对下级的工作成果进行反馈。绩效沟通在国内很多企业中，文件要求、宣传造势的很多，真正做到的并不多。基于以上差异，也不难理解绩效偏差高评与低评的诸多因素，因此企业在导入绩效管理时，不仅仅要解决选择恰当的绩效管理制度，还要解决绩效管理的文化基础问题。
2.绩效管理中的人性假设。对人性的假设支配着绩效管理各个环节和结果。员工来源不同，拥有各自不同的背景，他们的贡献和所需各不相同，但企业在设计绩效考核制度时往往只认为企业只有一种员工，或不得不只基于一种假设，这种绩效管理方式只會适用于企业中的部分人。结果是，一部分人会不在意绩效评估结果对自己的影响，也会有人会采取不同方式对绩效评估的目的进行置换。另外，不认同公司的评估者也可能会帮助员工绩效置换。同样的，认同的评估者可能会对不认同这种方式的被评估者进行低评。人性假设从“经济人”、“社会人”、“自我实现人”到“复杂人”的逐步演变也提醒企业管理者绩效管理也要从“胡萝卜加大棒”的模式逐步向个性化模式转变。同样，企业在树立绩效导向文化时，应加强对员工的培训和宣传，统一员工的认识。
3.绩效管理中的自利性。人际关系假设下，评估者会更多考虑结果对于人际的影响，被评估者通常也会采用提高绩效之外的策略来获得较好的评估结果。比如，做管理者喜欢的事、对管理者提供额外帮助等，也就可能得到较高的绩效评价；相反，对于那些能力较强，却我行我素的员工，可能得到的是较低的评价。评估者为了树立自己权威或获得个人利益，可能会有意无意的歪曲评估结果。针对这种情况，公司在建立完善绩效投诉机制的基础上，应加强公司信息的透明度以及规范绩效考核反馈机制。
4.绩效管理的自身问题。
4.1绩效指标效度欠缺。绩效参与者的行为方式固然重要，但作为绩效管理环节中最为系统的一环，绩效指标作为一把最能够公平的尺子，作用至关重要。在绩效指标的设置上，可以通过科学和细致的工作，避免或减少其他更多人为的因素。有效的指标要能够切合制定者的本意，去平衡现象和本质，过程和结果。有些管理实践过程中，管理者过分强调过程，而忽视结果；有些人不重结果，认为都在工作过程中体现，甚至有些人一把抓，将过程和结果部分层次的糅合在一起；如同强调形式就可能忽视本质一样，强调结果的同时就留下忽视过程的漏洞，而过程又可能正是真正的绩效价值所在。比如在项目管理中我们强调进度，但如果根据此目标随意地设置时间指标，就有可能为质量和验收埋下了隐患。另外绩效指标对员工有一个重要的引导作用，如果没有抓住员工工作的关键环节和要害部位，一部分员工可能就会以为公司关注这些方面，并没有认识到绩效指标真正的目的所在，也就不一定能够达到绩效目的，绩效指标本身就为绩效置换创造了条件。
4.2管理者责任缺失。绩效指标缺乏效度不是绩效管理的原罪，是绩效管理的责任主体在偷懒，管理者对下属绩效达成过程的管理和控制是不能被替代的。在绩效指标达成的路径中，管理者要指导下属如何行动；要配置必要资源支持目标达成且确保公平；要采集过程数据准备绩效考核并分析改进策略。绩效沟通、辅导及后期的分析和改进，基础都来源于绩效过程管理。之所以容易被忽视是因为绩效管理的真功夫就在于过程管理：需要投入时间、精力，需要诸多管理技巧，需要协调资源配置，预防可能发生的矛盾或冲突。
4.3配套激励机制缺乏。激励的重心在于平衡企业需求与人的劳动以及在双方磨合过程中形成的短期和长期，内部与外部之间的矛盾。当某些因素不平衡或员工认为不平衡，就会产生绩效偏差。比如当员工得知类似岗位员工工资水平较高时，会引发员工抱怨和士气低落，从而在工作中会产生“委屈”和“寻求公平”的想法；有些公司强化及时激励的同时没有相应的中长期激励规划，或长期与短期激励不一致或不平衡，造成员工为追求短期报酬出现投机行为，同样产生绩效置换的行为。
四、减少偏差的措施
企业在完善激励体系，使绩效指标具有信度与效度的同时，还应注意以下几个方面。
1.绩效管理文化的培养。张和认为，企业绩效管理文化是通过创建适应并推动绩效管理的企业文化，营造一种企业内管理者与员工共同促进业绩提升的氛围，形成以业绩为导向的企业核心价值观，培养共同促进企业、部门及个人业绩提升的管理经营理念。让每一位员工都形成自觉执行绩效辅导与反馈的行为规范，重视绩效沟通，塑造以绩效为导向的企业文化。绩效管理文化的培养首先需公司高中层领导率先垂范，敢于问责，抛开中国人的面子问题；其次是大力倡导绩效管理是为了提升员工能力与职业价值，绩效辅导不是为了给员工穿小鞋，约束员工，而是帮助员工成长，促进企业与员工共同进步的管理方法。
2.考核方式的转变。考核评价团队整体绩效水平，可以在一定程度上避免团队内部员工的自利行为，减少绩效考核的偏差行为。这里所说的团队形式包括一个项目小组、班组或一个独立的部门，因为在一个团队中，几个职位是相互关联的，一个员工的绩效不仅反映他自己努力的结果，也反映其同事努力的结果。 集体受奖励的目的是减少员工之间的猜忌，使团队成员能相互感激并鼓励合作，绩效标准高的和低的之间的攀比也会因此减少。团队考核也可以推动在职训练，因为每个成员都希望队员能熟练高效。在团队内部形成一种自我监督约束机制。由于团队绩效评价结果将与每个成员的利益挂钩，所以每个人都会有动力、主动性去做对部门整体有利、有意义的行为，并使得每个人会通过舆论的力量去限制或制止不利于获得良好绩效表现的行为发生。
3.投诉机制的完善。由于绩效评估中偏差因素，使得结果公平在许多时候难以实现，对于企业来说，真正需要关注和能够强化的更多是程序公平与人际公平方面的工作。而投诉机制的建立，进一步推动了绩效评估人际公平化的进程。考核投诉机制建立的目是为了规范和监督管理者对绩效评估的正确使用，在一定程度上也保证了考核的客观性与合理性。因此，对于企业而言，投诉机制可能会减弱绩效评估的偏差。只有少数人愿意去投诉上级，企业在投诉方式上应尽量避免环节过多，投诉调查应避免暴露投诉人，充分免除投诉人的后顾之忧。对于愿意公开姓名的投诉者更要慎重，以便鼓励员工公开投诉，培养公司良好的绩效管理文化。在投诉的上传与反馈环节都要仔细的设计，而投诉的结果应该公布，加大员工投诉的信心与对公司绩效管理的信任。
4.培训和宣贯。GE韦尔奇说，要让所有员工听道一件事情，至少得说700遍。培训宣传一般有三个目的，一是向本企业员工传授更广泛的技能，包括解决问题的技能、沟通技能以及团队建设技能等等；二是统一思想，统一员工对企业的理解等等；三是利用培训强化员工的献身精神，不断提供改进自我的机会使员工建立对企业的献身精神。
五、由此带来的绩效管理思考
前文归结起来我们以可以发现，基于人际关系考量，管理者在评估下属时，准确性并不是首要考虑因素，也不是最主要的目标。如何最好的使用绩效评估活动来激励和奖励下属才是他们关注的。因此，判断力和有效性是现实的考评指标而不是准确性。对于管理者来说，下属员工谁做得好谁做得不好，他的心里有一定的衡量，即使没有考核指标与标准，他同样能够对下属员工进行评估，绩效指标和标准的科学性、合理性并不是评估者关注的焦点。既然绩效评估工具的合理有效、科学完善难以保证绩效评估结果的客观公正、真实准确，那么我们是否可以无视指标明确和标准科学呢？答案显然是否定的。绩效管理工作作为工具本身的追求一定是量化、公正和科学的，只是在人际关系视角下以及独特的社会现实下，当考评的核心基于管理者从裁判转换成了教练，绩效关注的视角从关注于好坏是非、奖金分配转换到了关注于员工业绩水平和能力素质的提升，绩效管理目的和意义发生了变化。
基于这样的前提，绩效评估不再仅仅是一种考核手段，而是一种重要的基础管理工具，绩效指标科学合理的主要目的不再是为了获得准确的评估结果，而是系统自我完善和保证过程公平的保证。对于绩效管理的这种阐述，应会让管理者和参与者重新认识绩效，也更能够接受它吧。
参考文献：
[1]张和 浅析企业文化与绩效管理之相互关系 《经营管理者》， 2013（28）：47-47.
[2]吴铮，孙健敏 绩效评估中的政治因素 《经济与管理研究》， 2006（2）：21-25.
[3]R·A·巴伦，D·伯恩 著，黄敏儿，王飞雪等译.社会心理学：华东师范大学出版社，2004.