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摘 要：我国的国有企业改制很成功，对社会产生的影响也很小，但国有企业的薪酬改革却有很多漏洞。在当今国有企业在国民经济中占有主导作用的情况下，薪酬管理就显得尤为重要。薪酬改革是国有企业改革中的关键，本文对这个问题提出了对策和设计技巧，为国有企业的薪酬改革提出了有效的方法。
关键词：国有企业 薪酬改革 对策
一、国有企业的改制背景和特点
很长时间以前国有企业改革就是我国经济体系想要改善的部分，国有企业的改革是循序渐进的，先改革中小型企业，再改革大型国有企业。在中小型企业改革完成后，国家更加重视大型企业的改革，国有大型企业改革高效的持续进行，效果显著，对社会的发展做出了很大的贡献。国有改制企业有五个特点：第一，很多国有企业改制为国有控股或国有参股企业，但企业仍归国家所有。第二，公司治理结构根本上没有什么变化。第三，员工的自我意识很强。第四，员工没有足够的危机感并且对市场的认识还不够深刻。第五，企业中有太多的不必要的岗位，社会负担重。国有改制企业薪酬现状分析：
1.薪酬结构不合理：我国国有企业的薪酬结构比较单一，由基本工资和各种奖金各种津贴等构成，并根据行政级别和资历。这种结构没有很大的激励作用，而且导致了不良的社会风气。
2.薪酬差距小：在经济体制的作用下，国有企业的“平均主义”非常严重，再加上员工有薪酬攀比心理，企业认为薪酬差距会影响员工的情绪，这样不利于企业的发展。这种方式不仅不能表现出价值差距，也加剧了结构的单一性。
3.薪酬还不能满足市场要求：国有企业组织结构很大，所以薪酬体系通常是封闭的，企业的薪酬水平就不能符合市场的水平。企业的薪酬水平主要是根据现有的资源和效益来制定，这样就导致了薪酬水平和市场有了很大的偏差，产生了不必要的浪费。
4.员工获取工资的方式较少：我国的大部分国有企业，特别是大型的国有企业，等级观念影响了薪酬分配和晋升，基本工资、奖金福利，还有绩效工资都关系到行政级别。也就是说员工想要有高收入，就要在工作中花心思。
5.绩效考核不得力：一般的国有企业都实施了绩效考核方法，但是因为许多国有企业对考核的认识还不深刻，实施的方法还不够完善，不能完全体现出员工的付出，也起不到激勵作用。
6.员工身份：在众多因素的影响下，企业内就有了多种多样的员工身份。老员工会享受原来的薪酬水平，新员工则享受市场水平的薪酬水平，这种现象会影响新员工的积极性，，造成人才的损失。只有进行薪酬改革，才能激励员工。
二、国有企业薪酬管理中存在的问题
1.市场定位低，损失人才。近几年相同行业的国有企业薪酬相对比，企业的薪酬水平相对较高。但企业拥有一些综合素质较好的员工，比如高管理、高技能的人才，和市场上非国有的单位相比，薪酬水平还是偏低的，那么就很容易造成人才的流失，企业的核心技术也会外漏，给企业造成损失，竞争力下降。
2.内部分配不公平，打消员工积极性。现在国有企业面临以下问题：①企业内部各个职位的薪酬差距较大，一些部门上下级工资相差几倍；②不同的人在相同的职位薪酬差距也较大；③操作岗位的员工的工资相比管理岗位的人员的工资较低，造成员工都想去管理岗位，一线人员短缺；④“高技术、高技能、高管理”人员的工资与普通员工的工资并没有相差太多， 不利于激励员工，员工的积极性就不高。
3.组织结构滞后，岗位不明确，薪酬变动不合理。因为没有科学、客观的评价标准，职位的分割点不明确，岗位说明不够深刻。职位的晋升和薪酬的加减基本上是由管理者所决定，裙带关系和拉帮结派盛行，会出现下面这些问题：①一个人接着晋升几级后还有可能做着相同的工作；②企业中做一样的工作的员工会有好几个不同级别，工资相差也非常多；③管理人员较多，比一线员工多很多。
4.没有科学作为依据，薪酬体系不能得到有效的实施。薪酬制度是在各种因素的作用下，把薪酬划分等级，按照等级确定薪酬标准是基础和根据。薪酬制度不合理是问题的根本所在具体表现在：一是在中国从古至今都是主要以年薪为付薪对象；二是职位的晋升和薪酬的加减主要是依据个人的服务年资。
三、国有企业薪酬改革
为了解决以上难题，必须采用合理的薪酬体制，制定合理的薪酬制度来鼓励员工，使全体员工动员起来，发挥最大的能力，加快企业的发展脚步，就要解决下面的问题：
1.明确目标，确定原则。在实施薪酬体系设计过程中，必须坚持着四个目标：一是策略性；二是合法性；三是公平性；四是鼓励 性。策略性，薪酬激励体系能够让员工主动的去为企业实现战略目标。合法性，在国家和行业的约束下，国有企业要创建合法的响应国家政策的薪酬激励体系。公平性，想要让每个岗位发挥最大的价值，就要以岗位价值评估来确定薪酬等级。鼓励性，明确企业的业绩目标和奖罚制度。
2.采用现金的薪酬设计工具，科学设计薪酬体系。①选择工具。IPE系统是世界上最大的人力资源公司，也是全球应用最广泛的评估方法之一。②评估程序设计。在明确了评估工具之后，就要联系实际企业的情况，要全面多角度的思考“三步走”评估过程。使企业的各个层面上的人员都可以参与到评估中，这样就可以了解到各层面人员的想法，也可以提高员工的存在，这就是“参与公平感”。③评估实施。实施之前，企业要把全体员工调动起来，公布评估流程，挑选评估评委。之后对评估评委进行培训，让所有参与者都能了解岗位评估的具体用法，并对部分人员进行假设打分，让评委也能熟悉评估工具。④评估结果评审。评审委员有企业的中层人员组成，这样更公平更有效，一方面邀请有关部门来监督，另一方面要建立一定的规则来保证公平性。
3.建立一些辅助机制，协同薪酬体制进行。完成对薪酬体制的设计后，实施就显得尤为重要，这就需要企业制定措施，来完善辅助机制。①创建现有职级和职级嵌入薪酬体制机制。比如建立企业获取专业技术、运用专业技能、职工工龄问题的制度；②建立完善企业专业技术和技能的评比制度。建立一系列的评比规定，并成立委员会进行评审，让员工能发现自己的不足，然后有方向的去学习，提高自己的能力。③创建配套的管理机制。也就是对员工的晋升，调动，加薪等等的制度加以完善，以免薪酬体系单一，加以调节。④完善考核制度，保证方案能有效实行。在制度实施之后，监督考核就应该开始策划。所以，对企业每个层级的员工要有对应的考核制度，而且要严格监督，在这种情况下对员工的绩效考核才能合理公平，才能真正的落实薪酬管理体系。
四、例如国有大型企业薪酬改革
1.做足准备工作。因为国有改制企业有着特殊的历史，所以要考虑的因素有很多。只有充分了解历史和现状，以及未来的前景，才能设计出科学合理的薪酬体系。需要准备三方面：研究企业的情况、薪酬和薪酬诊断。
2.多沟通。国有大型企业的员工考虑到自身的利益，一般会反对薪酬改革，这会阻碍薪酬改革的进行。这就需要和员工多沟通，消除员工的抵抗情绪。
3.先制定合理烦人薪酬体系，在进行具体设计。国有大型企业的平均主义已被淘汰，改制后在激烈的市场竞争下需要更科学合理的薪酬体系。大型国有企业特点就是人多，结构大等，这些决定了国有大型企业采用分层分类分模块的薪酬体制。这种体制很容易进行修改和补充。
4.合理划分职系。国有大型企业有很强的等级观念，因此必须通过划分职系老去除不利的因素，明确各个职位的职责，进行合理的分级分类。
五、结语
随着国有企业各项改革的持续推进，薪酬改革成为国有企业改革中的重点和难点。薪酬改革能够给员工和企业带来更好的发展，使员工有更高的积极性，也让员工的工资更科学合理。对于企业则可以在竞争激烈的情况下依然平稳的发展。相信在经过科学和实践的论证后，一定会给国有企业带来空前的发展，加快国有企业的现代化步伐。
参考文献：
[1]王瑞永，全鑫.绩效量化考核与薪酬体系设计全案[M].人敏邮电出版社，2011.03，420-439.
[2]张光进，廖建桥.基于经营动态的弹性宽带薪酬设计—以我国某国有科研生产企业为例[J].经济管理，2007（16）.
[3]肖德贵，改革企业内部分配制度实行岗位效益薪点工资制的思考[J].铁道经济研究所，2006（6）.
关键词：国有企业 薪酬改革 对策
一、国有企业的改制背景和特点
很长时间以前国有企业改革就是我国经济体系想要改善的部分，国有企业的改革是循序渐进的，先改革中小型企业，再改革大型国有企业。在中小型企业改革完成后，国家更加重视大型企业的改革，国有大型企业改革高效的持续进行，效果显著，对社会的发展做出了很大的贡献。国有改制企业有五个特点：第一，很多国有企业改制为国有控股或国有参股企业，但企业仍归国家所有。第二，公司治理结构根本上没有什么变化。第三，员工的自我意识很强。第四，员工没有足够的危机感并且对市场的认识还不够深刻。第五，企业中有太多的不必要的岗位，社会负担重。国有改制企业薪酬现状分析：
1.薪酬结构不合理：我国国有企业的薪酬结构比较单一，由基本工资和各种奖金各种津贴等构成，并根据行政级别和资历。这种结构没有很大的激励作用，而且导致了不良的社会风气。
2.薪酬差距小：在经济体制的作用下，国有企业的“平均主义”非常严重，再加上员工有薪酬攀比心理，企业认为薪酬差距会影响员工的情绪，这样不利于企业的发展。这种方式不仅不能表现出价值差距，也加剧了结构的单一性。
3.薪酬还不能满足市场要求：国有企业组织结构很大，所以薪酬体系通常是封闭的，企业的薪酬水平就不能符合市场的水平。企业的薪酬水平主要是根据现有的资源和效益来制定，这样就导致了薪酬水平和市场有了很大的偏差，产生了不必要的浪费。
4.员工获取工资的方式较少：我国的大部分国有企业，特别是大型的国有企业，等级观念影响了薪酬分配和晋升，基本工资、奖金福利，还有绩效工资都关系到行政级别。也就是说员工想要有高收入，就要在工作中花心思。
5.绩效考核不得力：一般的国有企业都实施了绩效考核方法，但是因为许多国有企业对考核的认识还不深刻，实施的方法还不够完善，不能完全体现出员工的付出，也起不到激勵作用。
6.员工身份：在众多因素的影响下，企业内就有了多种多样的员工身份。老员工会享受原来的薪酬水平，新员工则享受市场水平的薪酬水平，这种现象会影响新员工的积极性，，造成人才的损失。只有进行薪酬改革，才能激励员工。
二、国有企业薪酬管理中存在的问题
1.市场定位低，损失人才。近几年相同行业的国有企业薪酬相对比，企业的薪酬水平相对较高。但企业拥有一些综合素质较好的员工，比如高管理、高技能的人才，和市场上非国有的单位相比，薪酬水平还是偏低的，那么就很容易造成人才的流失，企业的核心技术也会外漏，给企业造成损失，竞争力下降。
2.内部分配不公平，打消员工积极性。现在国有企业面临以下问题：①企业内部各个职位的薪酬差距较大，一些部门上下级工资相差几倍；②不同的人在相同的职位薪酬差距也较大；③操作岗位的员工的工资相比管理岗位的人员的工资较低，造成员工都想去管理岗位，一线人员短缺；④“高技术、高技能、高管理”人员的工资与普通员工的工资并没有相差太多， 不利于激励员工，员工的积极性就不高。
3.组织结构滞后，岗位不明确，薪酬变动不合理。因为没有科学、客观的评价标准，职位的分割点不明确，岗位说明不够深刻。职位的晋升和薪酬的加减基本上是由管理者所决定，裙带关系和拉帮结派盛行，会出现下面这些问题：①一个人接着晋升几级后还有可能做着相同的工作；②企业中做一样的工作的员工会有好几个不同级别，工资相差也非常多；③管理人员较多，比一线员工多很多。
4.没有科学作为依据，薪酬体系不能得到有效的实施。薪酬制度是在各种因素的作用下，把薪酬划分等级，按照等级确定薪酬标准是基础和根据。薪酬制度不合理是问题的根本所在具体表现在：一是在中国从古至今都是主要以年薪为付薪对象；二是职位的晋升和薪酬的加减主要是依据个人的服务年资。
三、国有企业薪酬改革
为了解决以上难题，必须采用合理的薪酬体制，制定合理的薪酬制度来鼓励员工，使全体员工动员起来，发挥最大的能力，加快企业的发展脚步，就要解决下面的问题：
1.明确目标，确定原则。在实施薪酬体系设计过程中，必须坚持着四个目标：一是策略性；二是合法性；三是公平性；四是鼓励 性。策略性，薪酬激励体系能够让员工主动的去为企业实现战略目标。合法性，在国家和行业的约束下，国有企业要创建合法的响应国家政策的薪酬激励体系。公平性，想要让每个岗位发挥最大的价值，就要以岗位价值评估来确定薪酬等级。鼓励性，明确企业的业绩目标和奖罚制度。
2.采用现金的薪酬设计工具，科学设计薪酬体系。①选择工具。IPE系统是世界上最大的人力资源公司，也是全球应用最广泛的评估方法之一。②评估程序设计。在明确了评估工具之后，就要联系实际企业的情况，要全面多角度的思考“三步走”评估过程。使企业的各个层面上的人员都可以参与到评估中，这样就可以了解到各层面人员的想法，也可以提高员工的存在，这就是“参与公平感”。③评估实施。实施之前，企业要把全体员工调动起来，公布评估流程，挑选评估评委。之后对评估评委进行培训，让所有参与者都能了解岗位评估的具体用法，并对部分人员进行假设打分，让评委也能熟悉评估工具。④评估结果评审。评审委员有企业的中层人员组成，这样更公平更有效，一方面邀请有关部门来监督，另一方面要建立一定的规则来保证公平性。
3.建立一些辅助机制，协同薪酬体制进行。完成对薪酬体制的设计后，实施就显得尤为重要，这就需要企业制定措施，来完善辅助机制。①创建现有职级和职级嵌入薪酬体制机制。比如建立企业获取专业技术、运用专业技能、职工工龄问题的制度；②建立完善企业专业技术和技能的评比制度。建立一系列的评比规定，并成立委员会进行评审，让员工能发现自己的不足，然后有方向的去学习，提高自己的能力。③创建配套的管理机制。也就是对员工的晋升，调动，加薪等等的制度加以完善，以免薪酬体系单一，加以调节。④完善考核制度，保证方案能有效实行。在制度实施之后，监督考核就应该开始策划。所以，对企业每个层级的员工要有对应的考核制度，而且要严格监督，在这种情况下对员工的绩效考核才能合理公平，才能真正的落实薪酬管理体系。
四、例如国有大型企业薪酬改革
1.做足准备工作。因为国有改制企业有着特殊的历史，所以要考虑的因素有很多。只有充分了解历史和现状，以及未来的前景，才能设计出科学合理的薪酬体系。需要准备三方面：研究企业的情况、薪酬和薪酬诊断。
2.多沟通。国有大型企业的员工考虑到自身的利益，一般会反对薪酬改革，这会阻碍薪酬改革的进行。这就需要和员工多沟通，消除员工的抵抗情绪。
3.先制定合理烦人薪酬体系，在进行具体设计。国有大型企业的平均主义已被淘汰，改制后在激烈的市场竞争下需要更科学合理的薪酬体系。大型国有企业特点就是人多，结构大等，这些决定了国有大型企业采用分层分类分模块的薪酬体制。这种体制很容易进行修改和补充。
4.合理划分职系。国有大型企业有很强的等级观念，因此必须通过划分职系老去除不利的因素，明确各个职位的职责，进行合理的分级分类。
五、结语
随着国有企业各项改革的持续推进，薪酬改革成为国有企业改革中的重点和难点。薪酬改革能够给员工和企业带来更好的发展，使员工有更高的积极性，也让员工的工资更科学合理。对于企业则可以在竞争激烈的情况下依然平稳的发展。相信在经过科学和实践的论证后，一定会给国有企业带来空前的发展，加快国有企业的现代化步伐。
参考文献：
[1]王瑞永，全鑫.绩效量化考核与薪酬体系设计全案[M].人敏邮电出版社，2011.03，420-439.
[2]张光进，廖建桥.基于经营动态的弹性宽带薪酬设计—以我国某国有科研生产企业为例[J].经济管理，2007（16）.
[3]肖德贵，改革企业内部分配制度实行岗位效益薪点工资制的思考[J].铁道经济研究所，2006（6）.