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【文章摘要】
不同的成本预算控制层次，决定了完全不同的控制和操作理念。许多企业在控制成本预算方面之所以未能取得预期的效果，甚至导致企业竞争失败，其中的一个重要原因就是不分层次并错误地使用成本预算控制工具。
【关键词】
成本预算；竞争；控制
1 费用开支控制
为了减少和控制成本预算费用支出，某企业老总在7月份降低推行多年的夏季防暑降温补贴，将绿豆汤改为白开水。这是典型的控制方法，貌似非常严厉，但效果却相反。这种不顾工人身体健康和工作情绪的做法，看似能省下一笔费用，结果却是废品和中暑员工数量上升。
如果一个管理者，特别是高层管理者将控制成本预算的目光放在控制上，或者错误地使用控制方法，有可能导致成本预算控制失效。同样的发生在丰田，却是成功的。
丰田公司为了节约费用，要求员工将用过的纸翻过来利用。为什么绿豆汤换成白开水是失败的，而张纸两面使用就可行呢？其中本质区别就是，判断实施一个成本预算节约方法前，一定要研究清楚这个方法是否会对实施者造成健康损害、工作效率降低、产品质量下降、客户满意度下降等负面影响。丰田纸张两面用的做法，对企业内部而言，即不会损害职工健康、也不会导致工作效率和产品质量下降，当然更不会引起客户满意度的下降。
1.1人工费的控制
结合市场价格合理确定劳务单价，可引进竞争对手，以达到降低价格目的。按照工程任务单的形式标明目标、规格、数量及工程形象进度和工期，结合质量合格率、材料成本预算降低等因素来决定作业队工资。根据各施工阶段工序的需求，合理调节各工序人数。
1.2材料成本预算的控制
根据工程预算作出材料采购计划，结合预算定额和市场价格，核定各种材料采购价格的最高上限，对各种主要材料的耗用量，测算一个合理的材料耗用量降低率指标，并把这些指标分解下去，动员全体员工节约，杜绝浪费。
1.3机械使用费的控制
根据不同的工程施工情况采取设备租赁制或购买方式，实施设备租赁，提前制定可行的计划，机械（使用数量、进退场时间）的控制，制定可行的机械设备维护和保养措施，以及提高设备利用率和完好率奖罚制度。
1.4间接费的控制
项目管理费是一笔非常大的开支，每增加一个百分点项目效益就减少一个百分点， 项目管理费主要是管理人员的费用，在满足工作的前提下，压缩非生产人员，实行一人多岗，采取指标控制、费用包干等办法，最大限度地节约非生产性开支。
2 及时有效的开展市场调查
投标前进行现场考查、并进行市场调查是非常必要的。投标前需要调查的内容有：大宗材料、设施材料的、劳动力情况、大型机械、水、电、燃料的价格及来源、当地的气候、水文、交通、通信以及周围的环境情况等调查。
例如，某项目施工场地内有一高压电线，影响桩基施工，项目部仅向甲方发出工作联系单要求尽快解决，却没有意识到该问题的严重性，即：高压线属于国家电网管理，不是甲方一时半会就可以解决的，而项目部已与劳务、机械等分包单位签订了分包施工合同，并已进场施工，如果不妥善处理好相互之间的关系，将会引起分包方的索赔，应及时提出了相应的建议和要求，有效的化解风险和纠纷。
3 对工程预算管理进行分析
工程管理包括施工过程的管理及施工前期的准备两方面。
一是对在此项目过程管理的得与失进行分析，包括工期、质量、安全、技术、资料进行分析，总结经验，不断进步。
二是成本预算控制的起点为施工准备期，编制施工组织设计、施工技术方案等等。由于不同的施工组织设计、不同的技术方案，所选用的材料设备不同、要求的工程量不同，导致其造价差异较大。通过本次施工中遇到的问题，分析前期准备工作中存在的不足：合同洽谈、签订及条款中存在得优劣进行总结、分析，以便在下一个合同洽谈、签订时注意规避风险；施工方案的设计，通过具体的量化评价进行方案的选择，结合相关的经济指标评价方法，以最大限度地降低成本预算、增加利润。
对工程成本预算进行分析，从费用构成角度看整个项目预算收入和实际成本预算各项费用差异；从量和价两个方面进行分析，这样的成本预算分析结果才有价值。实际成本预算与目标成本预算具有差异的种类繁多，对所有项目进行分析，不仅没有必要，实际上也不可能，因此，有关亏损或盈利费用项目，重点关注大额成本预算项目，逐一排查，找出亏损原因，以利于后期改进；分析盈利因素，为以后的项目提供借鉴。
4 加强合同管理
合同管理是工程项目管理的重要内容，是施工中成本控制的依据。合同条款的约定、描述等的准确、完整能有效避免双方在发生相关事故、争执时的责任分歧，能有效约束双方的行为。对承包合同来说，其中的多数条款都涉及工程造价，因此合同条款的签订是工程成本的重要环节，是施工过程成本控制的基础。在合同谈判时，要本着平等互惠的原则，通过谈判，为承包方争取到合理的合同条款，为以后顺利执行合同和应对可能发生的索赔建立理论根据。在签订总包合同条款时，要充分预测施工过程中可能存在的索赔、反索赔因素；对具有约束责任的条款进行研究，并就双方的权利职责进行明确，以约束双方行为，尽量降低合同风险，避免在合同中出现不平等的免责条款。
5 做好工程结算
5.1项目执行过程中要按进度回款
项目部建立健全分阶段内部编制预结算书的制度，根据合同条款约定，项目部每月按期编制进度报表和工程结算资料，报送业主并收取进度款。抓好进度结算工作，及时收回工程款。既保证了工程项目的进度，也控制了工程成本，使项目部按期实现收益。
5.2竣工验收是项目建设中的一个重要阶段
竣工结算，对成本控制具有十分重要的意义。一般而言，甲乙双方在竣工验收阶段发生矛盾、纠纷是难免的，为实现成本的有效控制，在验收阶段要关注以下几点：
资料要完整。在施工过程中，要注意资料的收集、完善和积累，在符合竣工验收的条件下，避免因资料不全，影响按期竣工验收，给企业带来损失。
合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定，以完工交付验收截止期作为衡量工期履约与违约的基本原则。因此，项目部安排施工部和综合部做好工程验收资料的收集、整理、汇总，尤其是明确各分包单位提交阶段性竣工资料名称、数量和时间，并进行分析、归档，以确保完工交付竣工资料的完整性、可靠性。
同时，在竣工验收中，要巧妙利用相关规定、政策，化不利为有利。例：某单位1#高层住宅楼工程，外墙装饰图纸设计为外墙面砖，投标报价按定额计算，实际施工时人工费亏损严重，为了扭亏或少亏，项目部向甲方推荐使用外墙涂料，甲方不予采纳。在工程主体验收时，向省质检站相关领导说明情况，由省质检站领导出面对甲方说明外墙外保温外贴面砖，容易产生脱落，砸伤人员及设施，在外省已经不允许使用了；项目部趁机给甲方人员讲明，都是一个单位，住在同一个小区，一旦有事，面子上不好看，最终甲方同意将外墙面砖变更为外墙涂料，重新确认综合单价，最后达到扭亏的目的。
不同的成本预算控制层次，决定了完全不同的控制和操作理念。许多企业在控制成本预算方面之所以未能取得预期的效果，甚至导致企业竞争失败，其中的一个重要原因就是不分层次并错误地使用成本预算控制工具。
【关键词】
成本预算；竞争；控制
1 费用开支控制
为了减少和控制成本预算费用支出，某企业老总在7月份降低推行多年的夏季防暑降温补贴，将绿豆汤改为白开水。这是典型的控制方法，貌似非常严厉，但效果却相反。这种不顾工人身体健康和工作情绪的做法，看似能省下一笔费用，结果却是废品和中暑员工数量上升。
如果一个管理者，特别是高层管理者将控制成本预算的目光放在控制上，或者错误地使用控制方法，有可能导致成本预算控制失效。同样的发生在丰田，却是成功的。
丰田公司为了节约费用，要求员工将用过的纸翻过来利用。为什么绿豆汤换成白开水是失败的，而张纸两面使用就可行呢？其中本质区别就是，判断实施一个成本预算节约方法前，一定要研究清楚这个方法是否会对实施者造成健康损害、工作效率降低、产品质量下降、客户满意度下降等负面影响。丰田纸张两面用的做法，对企业内部而言，即不会损害职工健康、也不会导致工作效率和产品质量下降，当然更不会引起客户满意度的下降。
1.1人工费的控制
结合市场价格合理确定劳务单价，可引进竞争对手，以达到降低价格目的。按照工程任务单的形式标明目标、规格、数量及工程形象进度和工期，结合质量合格率、材料成本预算降低等因素来决定作业队工资。根据各施工阶段工序的需求，合理调节各工序人数。
1.2材料成本预算的控制
根据工程预算作出材料采购计划，结合预算定额和市场价格，核定各种材料采购价格的最高上限，对各种主要材料的耗用量，测算一个合理的材料耗用量降低率指标，并把这些指标分解下去，动员全体员工节约，杜绝浪费。
1.3机械使用费的控制
根据不同的工程施工情况采取设备租赁制或购买方式，实施设备租赁，提前制定可行的计划，机械（使用数量、进退场时间）的控制，制定可行的机械设备维护和保养措施，以及提高设备利用率和完好率奖罚制度。
1.4间接费的控制
项目管理费是一笔非常大的开支，每增加一个百分点项目效益就减少一个百分点， 项目管理费主要是管理人员的费用，在满足工作的前提下，压缩非生产人员，实行一人多岗，采取指标控制、费用包干等办法，最大限度地节约非生产性开支。
2 及时有效的开展市场调查
投标前进行现场考查、并进行市场调查是非常必要的。投标前需要调查的内容有：大宗材料、设施材料的、劳动力情况、大型机械、水、电、燃料的价格及来源、当地的气候、水文、交通、通信以及周围的环境情况等调查。
例如，某项目施工场地内有一高压电线，影响桩基施工，项目部仅向甲方发出工作联系单要求尽快解决，却没有意识到该问题的严重性，即：高压线属于国家电网管理，不是甲方一时半会就可以解决的，而项目部已与劳务、机械等分包单位签订了分包施工合同，并已进场施工，如果不妥善处理好相互之间的关系，将会引起分包方的索赔，应及时提出了相应的建议和要求，有效的化解风险和纠纷。
3 对工程预算管理进行分析
工程管理包括施工过程的管理及施工前期的准备两方面。
一是对在此项目过程管理的得与失进行分析，包括工期、质量、安全、技术、资料进行分析，总结经验，不断进步。
二是成本预算控制的起点为施工准备期，编制施工组织设计、施工技术方案等等。由于不同的施工组织设计、不同的技术方案，所选用的材料设备不同、要求的工程量不同，导致其造价差异较大。通过本次施工中遇到的问题，分析前期准备工作中存在的不足：合同洽谈、签订及条款中存在得优劣进行总结、分析，以便在下一个合同洽谈、签订时注意规避风险；施工方案的设计，通过具体的量化评价进行方案的选择，结合相关的经济指标评价方法，以最大限度地降低成本预算、增加利润。
对工程成本预算进行分析，从费用构成角度看整个项目预算收入和实际成本预算各项费用差异；从量和价两个方面进行分析，这样的成本预算分析结果才有价值。实际成本预算与目标成本预算具有差异的种类繁多，对所有项目进行分析，不仅没有必要，实际上也不可能，因此，有关亏损或盈利费用项目，重点关注大额成本预算项目，逐一排查，找出亏损原因，以利于后期改进；分析盈利因素，为以后的项目提供借鉴。
4 加强合同管理
合同管理是工程项目管理的重要内容，是施工中成本控制的依据。合同条款的约定、描述等的准确、完整能有效避免双方在发生相关事故、争执时的责任分歧，能有效约束双方的行为。对承包合同来说，其中的多数条款都涉及工程造价，因此合同条款的签订是工程成本的重要环节，是施工过程成本控制的基础。在合同谈判时，要本着平等互惠的原则，通过谈判，为承包方争取到合理的合同条款，为以后顺利执行合同和应对可能发生的索赔建立理论根据。在签订总包合同条款时，要充分预测施工过程中可能存在的索赔、反索赔因素；对具有约束责任的条款进行研究，并就双方的权利职责进行明确，以约束双方行为，尽量降低合同风险，避免在合同中出现不平等的免责条款。
5 做好工程结算
5.1项目执行过程中要按进度回款
项目部建立健全分阶段内部编制预结算书的制度，根据合同条款约定，项目部每月按期编制进度报表和工程结算资料，报送业主并收取进度款。抓好进度结算工作，及时收回工程款。既保证了工程项目的进度，也控制了工程成本，使项目部按期实现收益。
5.2竣工验收是项目建设中的一个重要阶段
竣工结算，对成本控制具有十分重要的意义。一般而言，甲乙双方在竣工验收阶段发生矛盾、纠纷是难免的，为实现成本的有效控制，在验收阶段要关注以下几点：
资料要完整。在施工过程中，要注意资料的收集、完善和积累，在符合竣工验收的条件下，避免因资料不全，影响按期竣工验收，给企业带来损失。
合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定，以完工交付验收截止期作为衡量工期履约与违约的基本原则。因此，项目部安排施工部和综合部做好工程验收资料的收集、整理、汇总，尤其是明确各分包单位提交阶段性竣工资料名称、数量和时间，并进行分析、归档，以确保完工交付竣工资料的完整性、可靠性。
同时，在竣工验收中，要巧妙利用相关规定、政策，化不利为有利。例：某单位1#高层住宅楼工程，外墙装饰图纸设计为外墙面砖，投标报价按定额计算，实际施工时人工费亏损严重，为了扭亏或少亏，项目部向甲方推荐使用外墙涂料，甲方不予采纳。在工程主体验收时，向省质检站相关领导说明情况，由省质检站领导出面对甲方说明外墙外保温外贴面砖，容易产生脱落，砸伤人员及设施，在外省已经不允许使用了；项目部趁机给甲方人员讲明，都是一个单位，住在同一个小区，一旦有事，面子上不好看，最终甲方同意将外墙面砖变更为外墙涂料，重新确认综合单价，最后达到扭亏的目的。