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编者按：以名牌大学毕业生的身份“屈尊”做工厂保安、在贴牌生产尚滋润的时候将赌注压在了“品牌”、在销售额区区6亿元的时候敢于宣称5年后要做到50亿元，雷士照明的创始人吴长江，展现着他作为创业者的激情和梦想。他以这种与风车作战的堂吉诃德般的姿态，带领雷士照明走到了今天。
2004年，广东雷士光电科技有限公司(以下简称：雷士照明)董事长吴长江在行业大会上宣称：“5年内我要把销售额做到50个亿!”当时，雷士照明的销售额不过区区6亿元。此言一出，一片哗然。台下的大小照明灯具老板们皆引为笑谈。5年后，雷士照明销售额接近50亿元，成为了目前中国最大的照明企业之一。
在传统观念中，照明产品企业能做十几亿元就非常了不起了。但吴长江对这种陈见嗤之以鼻，也因此被业内称为“狂人”。
吴长江有着堂吉诃德般的梦想和执著，而且敢于大声宣布自己的梦想。周围人都觉得他太过疯狂，不切实际，然而神奇的是，他能让自己真的战胜那架“风车”，然后在成功之后，继续挑战那些位于更高更远处的风车。
平台情结
1992年，吴长江辞掉国营单位的铁饭碗南下广东淘金，因为他想赚钱。这个矿工的儿子小时候一直过着穷苦的日子，他想让自己和家人的生活好一点。初到广东，他先是以名牌大学毕业生的身份“屈尊”做了一名工厂保安，后来与人合资办厂，赚到了第一桶金。
因为不想再给别的公司贴牌生产，1998年，吴长江投资100万元成立了惠州雷士光电科技有限公司。当年，吴长江就对外宣称1 999年要做到3000万元的营业额，周围的人都笑他，但他真的做到了；第二年他宣称销售额要翻一番，还是没人相信，他又做到了；第三年，吴长江说销售额要过亿元，仍然遭致质疑声一片，但他再次做到了。从此之后，无论他说什么，别人都愿意相信了。即使这样，当2004年吴长江再次抛出“5年50亿”的论调时，人们还是不得不瞠目结舌。
如今，吴长江提出了新的目标：3年内把企业销售额做到100亿元。100亿元的规模，意味着雷士照明可占据国内照明灯具市场5％以上的份额。对于灯具这样一个相当分散的市场来说，这是一个十分惊人的份额。
在企业规模上，他为何有如此执著的野心?
“我就是要把平台做大。”吴长江说，“平台太重要了!”他进而解释了什么是平台。“我给你举个例子。同样都是惠州的企业，TCL的利润可能还没我高，但李东生出来，气场就和我不一样，他所能调动的社会资源也比我多。为什么?因为他平台比我大。”
“2000年我在清华大学读EMBA的时候，老师说，你们这些老板不要以为自己很了不起。如果你是个百万富翁，根本算不上什么；千万富翁也许能和科长们交个朋友；资产过亿才能和处长、局长们相交；等你资产到百亿元级，也许就是省长、部长们的座上宾。”
政治是所有中国企业家绕不开的话题，他们也并不想绕开。让自己的平台与政治结缘，是吴长江心目中“大平台”的题中之义。
吴长江说：“现在靠着雷士生活的不下10万人，你相信吗?雷士做好了，这些人的生活都会好。我们给政府交的税更多，我的品牌崛起了，会成为中国工业走向世界的一个名牌产品、国际品牌。这些，都要依靠一个大的平台去完成。所以平台必须做大。”
吴氏野心
追求企业规模造成的平台效应只是吴长江野心的一个部分，是他将企业做到某个程度后，继续攀登高峰的决心和欲望。吴长江的血液中有一种天生的不甘平庸和寂寞的基因。他不能忍受“知足常乐”，亦决不满足于“小富即安”。从温饱富足到产值百亿，吴长江的创业史就是一部不断实现马斯洛需求五层次的历史。
从创业的第一天起，吴长江就立下了“创世界品牌，争行业第一”的宏愿。这条标语至今悬挂在公司厂房里。在他的谋划和带领下，雷士照明的发展速度一日千里，令业内人士折服。
这些年来，就为这不甘平庸的野心，吴长江一直把自己定位在创业阶段，不知疲倦地工作。“我10多年来从未睡过午觉。”吴长江说。就连给他投资的高盛和软银都劝他“不要给自己定这么高的目标”，每年增长30％就可以了。为了实现这个野心，从2004年到2008年，公司股东没有一分钱分红，全部投入扩大再生产；为了实现这个野心，从2006年开始，吴长江在一些发展中国家建立雷士专卖店，请当地人士做经销商，迈出了国际化的第一步。
野心能让企业家富有前瞻性。“他们觉得贴牌生产日子很好过，赚快钱、走捷径。但我不这么想。我想有自己的品牌，不愿意看人家脸色过日子。”现在，那些代工照明灯具企业纷纷破产，吴长江的品牌之路却越走越宽。
2008年世界金融危机爆发，雷士照明销售额逆势增长了近10亿元。“说实话，从1997年亚洲金融危机以来我就意识到，金融危机是周期性的。那些埋怨宏观环境的人都不对，他们根本不懂得未雨绸缪，只知道赚快钱。一遇到风吹草动倒闭也是活该。”
雷士照明在2008年趁着危机，加快步伐收购了几家照明灯具厂，同时加大了广告投放力度。“越是低迷，我们越有机会。我倒希望这场金融危机持续时间更长一些，这样对整个行业的洗牌和清理会更为彻底。”吴长江说。
雷士照明在香港主板上市的步伐已经加快，“我的目标是在3年后做到100亿元的规模，现在就开始谋划和筹措了。”吴长江说，“我这个人就是这样，野心很大，又极要面子极自尊，所以先把目标公布出去，然后只能背水一战，不达目标誓不罢休。”
条件木桶理论
“如果我想要建一栋豪华酒楼，可能要500万的投资，但我只有10万块钱。但我只要认准了，我一定会想方设法去建这栋楼。”
听上去很不可思议。
“没有钱?我会再拉49个人，每个人出资10万元；没有酒店管理团队?我会高薪到外面去挖。你的企业没有做好，一定是你自己的原因，不要把责任推给行业或者环境。”吴长江说。
吴长江把“自己的原因”总结为一个升级版的“木桶理论”——木桶能装多少水并不仅仅取决于是否有短板的高度，还取决于水源是否充足、木桶是否有漏洞、是否有缝隙。
“当水源充足的时候，桶能装多少水不取决于漏洞、缝隙和短板，而取决于桶的大小。这时你只要努力把桶做大，哪怕是木桶漏水或有短板也无所谓，桶同样能装满。当水源没有那么充足了，桶能装多少水则取决于是否有漏洞，这时就要去堵漏洞；漏洞堵住了再去补缝隙，最后才是把短板换成长板。”
公司刚建立的时候，吴长江的思路是先把“桶”做大。他拼命抓市场、抓销售，不惜以每家店3万元来补贴经销商建立雷士专卖店。自2000年第一家专卖店在沈阳开办以来，其专卖店2003年增长到300多家，2005年超过1 000家，现在已经超过2 500家，并成立了35家区域运营中心。 “那个时候的唯一目标就是把‘木桶’做大。明明知道有很多问题，但暂时管不了那么多。”吴长江说，“比如某个业务员吃回扣吃得很厉害，但他能做几百万的业务，让他吃一百万的回扣又怎么样?”
这种现实主义的做法，在那个野蛮生长的年代十分奏效，企业取得了飞速的发展。但在迅速做大的同时，代工模式也面临了严峻的挑战，在提供足够的产量保证的同时，在质量管理和风险控制方面潜伏着隐患和危机。吴长江也因此饱受批评。
2006年到2008年，软银和高盛等风投机构相继向雷士投资共约5亿元。吴长江把这些钱一部分用作补充流动资金，大部分用于投资建设生产园区。生产园区产能已经达到百亿元，为未来几年的发展留足了空间。
到2006年，雷士已经有了10亿元的销售规模，“木桶”初具规模，在继续把“桶”做大的同时，吴长江开始整改内部管理，着手“堵漏洞”、“补缝隙”。吴长江认为，原来的草莽生长模式必须改变，精细化制度化管理势在必行。
“所谓漏洞就是制度问题，所谓缝隙就是流程问题。”吴长江说。2006年开始，雷士聘请了一些外部的咨询公司完善制度、整改流程，比如加强供应链管理，对各级负责人搞责任制预算、将业绩和利益挂钩等等。当年的销售额并没有成倍增长，利润却成倍增长。
至于短板，吴长江认为，短板就是那些不合适的管理人员。在一门心思把木桶做大的阶段，他一直在忍。“明明知道有些人在搞事，但我知道还没到出手的时候。有时候，人眼里要容得沙子。”
吴长江总结自己的驭人之道时，举了雍正皇帝的例子：“雍正派田文静去调查吏治，田文静说从上到下都无比腐败，要统统杀头。雍正便说，现在把肥鸭子杀掉，只能换上瘦鸭子，而瘦鸭子只会吃得更多。”
但无论如何，吏治整顿箭在弦上，短板如果不补上就要换掉。从2006年开始，吴长江有意识地撤换了一些口碑不好、问题比较大的管理人员和供应商，并从外部挖了很多高管人员，给他们期权，同时用宏大的企业愿景加以激劢。
“我做企业最大的体会就是，要么就别人这个行，入了行就老老实实地做企业，什么亲情、友情、家庭、个人爱好，都要做出让步和牺牲。今天去夜总会，明天去打高尔夫，这都不是企业家所为。我要求我的下属，我不休息你们也不能休息。企业负责人要以身作则，下面的人才会有方向有动力。如果有一天你不想做了，就把位子让出来。千万不能占着位置不做事情!”
吴长江总结自己十多年办企业的经历时如是感慨，“做企业必须全情投入，心无旁骛。”
2004年，广东雷士光电科技有限公司(以下简称：雷士照明)董事长吴长江在行业大会上宣称：“5年内我要把销售额做到50个亿!”当时，雷士照明的销售额不过区区6亿元。此言一出，一片哗然。台下的大小照明灯具老板们皆引为笑谈。5年后，雷士照明销售额接近50亿元，成为了目前中国最大的照明企业之一。
在传统观念中，照明产品企业能做十几亿元就非常了不起了。但吴长江对这种陈见嗤之以鼻，也因此被业内称为“狂人”。
吴长江有着堂吉诃德般的梦想和执著，而且敢于大声宣布自己的梦想。周围人都觉得他太过疯狂，不切实际，然而神奇的是，他能让自己真的战胜那架“风车”，然后在成功之后，继续挑战那些位于更高更远处的风车。
平台情结
1992年，吴长江辞掉国营单位的铁饭碗南下广东淘金，因为他想赚钱。这个矿工的儿子小时候一直过着穷苦的日子，他想让自己和家人的生活好一点。初到广东，他先是以名牌大学毕业生的身份“屈尊”做了一名工厂保安，后来与人合资办厂，赚到了第一桶金。
因为不想再给别的公司贴牌生产，1998年，吴长江投资100万元成立了惠州雷士光电科技有限公司。当年，吴长江就对外宣称1 999年要做到3000万元的营业额，周围的人都笑他，但他真的做到了；第二年他宣称销售额要翻一番，还是没人相信，他又做到了；第三年，吴长江说销售额要过亿元，仍然遭致质疑声一片，但他再次做到了。从此之后，无论他说什么，别人都愿意相信了。即使这样，当2004年吴长江再次抛出“5年50亿”的论调时，人们还是不得不瞠目结舌。
如今，吴长江提出了新的目标：3年内把企业销售额做到100亿元。100亿元的规模，意味着雷士照明可占据国内照明灯具市场5％以上的份额。对于灯具这样一个相当分散的市场来说，这是一个十分惊人的份额。
在企业规模上，他为何有如此执著的野心?
“我就是要把平台做大。”吴长江说，“平台太重要了!”他进而解释了什么是平台。“我给你举个例子。同样都是惠州的企业，TCL的利润可能还没我高，但李东生出来，气场就和我不一样，他所能调动的社会资源也比我多。为什么?因为他平台比我大。”
“2000年我在清华大学读EMBA的时候，老师说，你们这些老板不要以为自己很了不起。如果你是个百万富翁，根本算不上什么；千万富翁也许能和科长们交个朋友；资产过亿才能和处长、局长们相交；等你资产到百亿元级，也许就是省长、部长们的座上宾。”
政治是所有中国企业家绕不开的话题，他们也并不想绕开。让自己的平台与政治结缘，是吴长江心目中“大平台”的题中之义。
吴长江说：“现在靠着雷士生活的不下10万人，你相信吗?雷士做好了，这些人的生活都会好。我们给政府交的税更多，我的品牌崛起了，会成为中国工业走向世界的一个名牌产品、国际品牌。这些，都要依靠一个大的平台去完成。所以平台必须做大。”
吴氏野心
追求企业规模造成的平台效应只是吴长江野心的一个部分，是他将企业做到某个程度后，继续攀登高峰的决心和欲望。吴长江的血液中有一种天生的不甘平庸和寂寞的基因。他不能忍受“知足常乐”，亦决不满足于“小富即安”。从温饱富足到产值百亿，吴长江的创业史就是一部不断实现马斯洛需求五层次的历史。
从创业的第一天起，吴长江就立下了“创世界品牌，争行业第一”的宏愿。这条标语至今悬挂在公司厂房里。在他的谋划和带领下，雷士照明的发展速度一日千里，令业内人士折服。
这些年来，就为这不甘平庸的野心，吴长江一直把自己定位在创业阶段，不知疲倦地工作。“我10多年来从未睡过午觉。”吴长江说。就连给他投资的高盛和软银都劝他“不要给自己定这么高的目标”，每年增长30％就可以了。为了实现这个野心，从2004年到2008年，公司股东没有一分钱分红，全部投入扩大再生产；为了实现这个野心，从2006年开始，吴长江在一些发展中国家建立雷士专卖店，请当地人士做经销商，迈出了国际化的第一步。
野心能让企业家富有前瞻性。“他们觉得贴牌生产日子很好过，赚快钱、走捷径。但我不这么想。我想有自己的品牌，不愿意看人家脸色过日子。”现在，那些代工照明灯具企业纷纷破产，吴长江的品牌之路却越走越宽。
2008年世界金融危机爆发，雷士照明销售额逆势增长了近10亿元。“说实话，从1997年亚洲金融危机以来我就意识到，金融危机是周期性的。那些埋怨宏观环境的人都不对，他们根本不懂得未雨绸缪，只知道赚快钱。一遇到风吹草动倒闭也是活该。”
雷士照明在2008年趁着危机，加快步伐收购了几家照明灯具厂，同时加大了广告投放力度。“越是低迷，我们越有机会。我倒希望这场金融危机持续时间更长一些，这样对整个行业的洗牌和清理会更为彻底。”吴长江说。
雷士照明在香港主板上市的步伐已经加快，“我的目标是在3年后做到100亿元的规模，现在就开始谋划和筹措了。”吴长江说，“我这个人就是这样，野心很大，又极要面子极自尊，所以先把目标公布出去，然后只能背水一战，不达目标誓不罢休。”
条件木桶理论
“如果我想要建一栋豪华酒楼，可能要500万的投资，但我只有10万块钱。但我只要认准了，我一定会想方设法去建这栋楼。”
听上去很不可思议。
“没有钱?我会再拉49个人，每个人出资10万元；没有酒店管理团队?我会高薪到外面去挖。你的企业没有做好，一定是你自己的原因，不要把责任推给行业或者环境。”吴长江说。
吴长江把“自己的原因”总结为一个升级版的“木桶理论”——木桶能装多少水并不仅仅取决于是否有短板的高度，还取决于水源是否充足、木桶是否有漏洞、是否有缝隙。
“当水源充足的时候，桶能装多少水不取决于漏洞、缝隙和短板，而取决于桶的大小。这时你只要努力把桶做大，哪怕是木桶漏水或有短板也无所谓，桶同样能装满。当水源没有那么充足了，桶能装多少水则取决于是否有漏洞，这时就要去堵漏洞；漏洞堵住了再去补缝隙，最后才是把短板换成长板。”
公司刚建立的时候，吴长江的思路是先把“桶”做大。他拼命抓市场、抓销售，不惜以每家店3万元来补贴经销商建立雷士专卖店。自2000年第一家专卖店在沈阳开办以来，其专卖店2003年增长到300多家，2005年超过1 000家，现在已经超过2 500家，并成立了35家区域运营中心。 “那个时候的唯一目标就是把‘木桶’做大。明明知道有很多问题，但暂时管不了那么多。”吴长江说，“比如某个业务员吃回扣吃得很厉害，但他能做几百万的业务，让他吃一百万的回扣又怎么样?”
这种现实主义的做法，在那个野蛮生长的年代十分奏效，企业取得了飞速的发展。但在迅速做大的同时，代工模式也面临了严峻的挑战，在提供足够的产量保证的同时，在质量管理和风险控制方面潜伏着隐患和危机。吴长江也因此饱受批评。
2006年到2008年，软银和高盛等风投机构相继向雷士投资共约5亿元。吴长江把这些钱一部分用作补充流动资金，大部分用于投资建设生产园区。生产园区产能已经达到百亿元，为未来几年的发展留足了空间。
到2006年，雷士已经有了10亿元的销售规模，“木桶”初具规模，在继续把“桶”做大的同时，吴长江开始整改内部管理，着手“堵漏洞”、“补缝隙”。吴长江认为，原来的草莽生长模式必须改变，精细化制度化管理势在必行。
“所谓漏洞就是制度问题，所谓缝隙就是流程问题。”吴长江说。2006年开始，雷士聘请了一些外部的咨询公司完善制度、整改流程，比如加强供应链管理，对各级负责人搞责任制预算、将业绩和利益挂钩等等。当年的销售额并没有成倍增长，利润却成倍增长。
至于短板，吴长江认为，短板就是那些不合适的管理人员。在一门心思把木桶做大的阶段，他一直在忍。“明明知道有些人在搞事，但我知道还没到出手的时候。有时候，人眼里要容得沙子。”
吴长江总结自己的驭人之道时，举了雍正皇帝的例子：“雍正派田文静去调查吏治，田文静说从上到下都无比腐败，要统统杀头。雍正便说，现在把肥鸭子杀掉，只能换上瘦鸭子，而瘦鸭子只会吃得更多。”
但无论如何，吏治整顿箭在弦上，短板如果不补上就要换掉。从2006年开始，吴长江有意识地撤换了一些口碑不好、问题比较大的管理人员和供应商，并从外部挖了很多高管人员，给他们期权，同时用宏大的企业愿景加以激劢。
“我做企业最大的体会就是，要么就别人这个行，入了行就老老实实地做企业，什么亲情、友情、家庭、个人爱好，都要做出让步和牺牲。今天去夜总会，明天去打高尔夫，这都不是企业家所为。我要求我的下属，我不休息你们也不能休息。企业负责人要以身作则，下面的人才会有方向有动力。如果有一天你不想做了，就把位子让出来。千万不能占着位置不做事情!”
吴长江总结自己十多年办企业的经历时如是感慨，“做企业必须全情投入，心无旁骛。”