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一项新的应用技术、产业链或价值链的重新组合，甚至产品交付模式的改变，都将触发一次商业模式创新，商业模式创新由于改变了行业运行的次序，带来的是全新的行业格局，并且能重新调整各参与者的江湖地位，对于创新发起人或企业来说，将主导一场行业革命而可能成为行业领袖，得到巨大回报，这在商业历史中不乏其例。
商业模式创新来源于对商业模式最原始最根本的商业逻辑的思考，我们不要和企业的产品创新、流程创新混淆，后者只是在稳定的商业模式下的局部改良。回归到商业模式的本真，它是指企业价值创造的基本逻辑，即企业在一定的价值链或价值网络中如何向客户提供产品和暇务并获取利润的。这定义了商业模式的“范畴、关键要素和终搬目标”，而商业模式创新其实就是在这个“范畴”中，审视各“关键要素”，获取超出常规的“终极目标”，超出常规是指：更多、更久地获取。在中国，商业模式创新也常常和一种已有的商业模式在新领域的全新应用混为一谈；而正因为这些概念上的混淆，个^观察，中国企业都非常热衷于商业模式创新，仿佛中国成了商业模式创新的乐园。反观已经发展成熟的欧美、日本等国家，我们看到的更多是稳定和传承甚至一成不变，不是他们不愿意、不喜欢进行商业模式创新，而是中国人常料巴中国与发达国家的差距和30年发展的机遇当成了创新，而这里更多的是学习和利用西方已经验证过的成熟的商业模式，或者是一个行业的模式在另一个行业的借鉴。就像学大借用的“造车模式”，是一种实践创新，这样的做法一样会带来“获取更多、更久的利润”的终极目标，眼光和魄力同样值得称道，这和另一种在产品上一味抄袭拷贝偷工减料的“山寨”做法有着原则性的区别。笔者走访欧美和日本合作伙伴时看到，中国企业可以让对方在公司最核心地带悬挂巨大中国国旗来表示尊重(现在比较普遍，但在日本，这样的感觉是很震撼的)，但被人问起“如何看待中国的山寨”时，却也会遭遇尴尬。
一个革命性的商业模式创新往往涉及创意、可行性认证、实施，到确认达成商业效果，直至根据条件变化而不断调整，甚至不断颠覆自己成功的模式，以保持企业长期的江湖地位，各阶段都非常重要，需要企业最高决策者的关注。
商业模式创新可能带给一个后来者在新秩序中做老大的机会，但如果缺乏企业自身战略制订和组织能力跟进的持续支持，将必定是昙花一现，“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”，先驱之所以变成“先烈”，最主要的原因是一些先驱太迷信他们的商业模式创新，而没有做好企业作为一家公司的基本功课，特别是一些没有商业门槛(技术、资金、人才等)的创新，在大厦还没有建成之前业已崩塌；只有那些利用创新带来的优势、取得领导地位而又能扎实做好战略管理和内部组织能力建设的企业才能始终立于不败之地。
在一个充分竞争的行业里，参与者和外部环境都在快速变化，一个成功的商业模式在带来巨大利益的同时，也很快会成为发展的瓶颈。因为企业的资源和基础建设基于这样的商业模式，一旦模式被模仿或改良，或行业产生了新的机会，在竞争门槛尚未筑成之前可能就已经被对手很快超越；或者对手绕过你的“马其顿防线”(你所认为的门槛)而将你远远地抛下，类似情况时常发生。这样的行业，要么技术变化很快、要么资金人才门槛不高，领先者永无宁日，只有枕戈待旦，不断审初行业、竞争对手、企业自身、可能的新进入者和利益相关者的相互关系，所有参与者都有可能相互替代或者相互整合。这也是为什么华为在取得巨大成功之后，任正非仍会发出“每日战战兢兢、如履薄冰”的感慨的原因。在垄断行业，先入者已经高筑规模或者独占资源等优势，后来者仅靠模式创新显然是无能为力的。当然，这样的行业也常常是活力最少、创意最少、资源利用率不高的行业，中国的教育、铁路、医疗系统等处处可见这样的现象。甚至在IT行业，我们仍可以举出微软这个典型的案例，除了自我鞭策之外，多年来微软只有靠不断升级来解决产品问题。进入2008年后，辅嗽受到来自苹果、谷歌等移动多媒体竞争者的挑战，我们终于在window7.0发布时，看到一个一反Vista时代高高在上之态、表现如此亲和的微软。在产品路线上，微软也不得不正规来自移动智能终端产品的需求。
可见，企业从初创到获得持续发展的能力，需要根据外部环境而随时创新应变。以我最熟悉的手机设计行业为例。在2003年，因为交付产品的模式从“整机交付”或“收取设计费”的方式更改为“完整设计、交付标准品——主板”的方式后，设计公司交易风险大幅降低，相同主板(不同外形)交易的客户更多，同时和客户的交易互动更深，锁定客户资源(专注度和资金)更多也使得产品成功率大幅上升。2003年到2005年间，设计公司和客户日进斗金，因为设计是有技术门槛的，这类公司在当时只有20家左右，一款产品可以实现规模销售18个月，而且毛利极高，也成就了多家上市公司。但进入2005年后，随着台湾平台供应商MTK“turnkey(交钥匙，可立即投入使用)”商业模式的出现，将原来的ADI、TI等欧美平台供应商份额抢去十之八九，同时设计的技术门槛大幅降低，大量参与者进入。进入2009年，MYK一举成为世界上最大的手机芯片提供商之一，造就了一个新的商业奇迹，而此时的手机设计行业，同类公司已达近千家，小公司20个人就能开张，芯片厂的下游——手机设计行业实际上从部分垄断行业转变成了充分竞争的行业。低端市场熙熙攘攘，只有那些在高端客户和产品上面及时做好准备，或者将战略及时向大批量运营方向调整，或者向品牌和高品质转移的公司活了下来，更多的公司消失了。很多公司在废墟上重新建立，好公司的标志也不过是“各领风骚几个月”，部分上市公司业绩堪比，已成明日黄花——洗牌、洗牌、再洗牌，手机行业成了洗牌实践最多的行业；十年手机事，回想起来宛如一部高潮迭起、回肠荡气的电影故事。
在一个自由竞争的社会，商业模式创新给了后来者大量的机会，经过百年苦难的中国正处于这样的一个时期里，但现在不再是半个多世纪前“冒险家的乐园”。当今时代，我们不仅需要创新的偏执狂，更需要冷静的经营者，让你的创造力闪闪发光，也体现出持续经营的智慧。
商业模式创新来源于对商业模式最原始最根本的商业逻辑的思考，我们不要和企业的产品创新、流程创新混淆，后者只是在稳定的商业模式下的局部改良。回归到商业模式的本真，它是指企业价值创造的基本逻辑，即企业在一定的价值链或价值网络中如何向客户提供产品和暇务并获取利润的。这定义了商业模式的“范畴、关键要素和终搬目标”，而商业模式创新其实就是在这个“范畴”中，审视各“关键要素”，获取超出常规的“终极目标”，超出常规是指：更多、更久地获取。在中国，商业模式创新也常常和一种已有的商业模式在新领域的全新应用混为一谈；而正因为这些概念上的混淆，个^观察，中国企业都非常热衷于商业模式创新，仿佛中国成了商业模式创新的乐园。反观已经发展成熟的欧美、日本等国家，我们看到的更多是稳定和传承甚至一成不变，不是他们不愿意、不喜欢进行商业模式创新，而是中国人常料巴中国与发达国家的差距和30年发展的机遇当成了创新，而这里更多的是学习和利用西方已经验证过的成熟的商业模式，或者是一个行业的模式在另一个行业的借鉴。就像学大借用的“造车模式”，是一种实践创新，这样的做法一样会带来“获取更多、更久的利润”的终极目标，眼光和魄力同样值得称道，这和另一种在产品上一味抄袭拷贝偷工减料的“山寨”做法有着原则性的区别。笔者走访欧美和日本合作伙伴时看到，中国企业可以让对方在公司最核心地带悬挂巨大中国国旗来表示尊重(现在比较普遍，但在日本，这样的感觉是很震撼的)，但被人问起“如何看待中国的山寨”时，却也会遭遇尴尬。
一个革命性的商业模式创新往往涉及创意、可行性认证、实施，到确认达成商业效果，直至根据条件变化而不断调整，甚至不断颠覆自己成功的模式，以保持企业长期的江湖地位，各阶段都非常重要，需要企业最高决策者的关注。
商业模式创新可能带给一个后来者在新秩序中做老大的机会，但如果缺乏企业自身战略制订和组织能力跟进的持续支持，将必定是昙花一现，“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”，先驱之所以变成“先烈”，最主要的原因是一些先驱太迷信他们的商业模式创新，而没有做好企业作为一家公司的基本功课，特别是一些没有商业门槛(技术、资金、人才等)的创新，在大厦还没有建成之前业已崩塌；只有那些利用创新带来的优势、取得领导地位而又能扎实做好战略管理和内部组织能力建设的企业才能始终立于不败之地。
在一个充分竞争的行业里，参与者和外部环境都在快速变化，一个成功的商业模式在带来巨大利益的同时，也很快会成为发展的瓶颈。因为企业的资源和基础建设基于这样的商业模式，一旦模式被模仿或改良，或行业产生了新的机会，在竞争门槛尚未筑成之前可能就已经被对手很快超越；或者对手绕过你的“马其顿防线”(你所认为的门槛)而将你远远地抛下，类似情况时常发生。这样的行业，要么技术变化很快、要么资金人才门槛不高，领先者永无宁日，只有枕戈待旦，不断审初行业、竞争对手、企业自身、可能的新进入者和利益相关者的相互关系，所有参与者都有可能相互替代或者相互整合。这也是为什么华为在取得巨大成功之后，任正非仍会发出“每日战战兢兢、如履薄冰”的感慨的原因。在垄断行业，先入者已经高筑规模或者独占资源等优势，后来者仅靠模式创新显然是无能为力的。当然，这样的行业也常常是活力最少、创意最少、资源利用率不高的行业，中国的教育、铁路、医疗系统等处处可见这样的现象。甚至在IT行业，我们仍可以举出微软这个典型的案例，除了自我鞭策之外，多年来微软只有靠不断升级来解决产品问题。进入2008年后，辅嗽受到来自苹果、谷歌等移动多媒体竞争者的挑战，我们终于在window7.0发布时，看到一个一反Vista时代高高在上之态、表现如此亲和的微软。在产品路线上，微软也不得不正规来自移动智能终端产品的需求。
可见，企业从初创到获得持续发展的能力，需要根据外部环境而随时创新应变。以我最熟悉的手机设计行业为例。在2003年，因为交付产品的模式从“整机交付”或“收取设计费”的方式更改为“完整设计、交付标准品——主板”的方式后，设计公司交易风险大幅降低，相同主板(不同外形)交易的客户更多，同时和客户的交易互动更深，锁定客户资源(专注度和资金)更多也使得产品成功率大幅上升。2003年到2005年间，设计公司和客户日进斗金，因为设计是有技术门槛的，这类公司在当时只有20家左右，一款产品可以实现规模销售18个月，而且毛利极高，也成就了多家上市公司。但进入2005年后，随着台湾平台供应商MTK“turnkey(交钥匙，可立即投入使用)”商业模式的出现，将原来的ADI、TI等欧美平台供应商份额抢去十之八九，同时设计的技术门槛大幅降低，大量参与者进入。进入2009年，MYK一举成为世界上最大的手机芯片提供商之一，造就了一个新的商业奇迹，而此时的手机设计行业，同类公司已达近千家，小公司20个人就能开张，芯片厂的下游——手机设计行业实际上从部分垄断行业转变成了充分竞争的行业。低端市场熙熙攘攘，只有那些在高端客户和产品上面及时做好准备，或者将战略及时向大批量运营方向调整，或者向品牌和高品质转移的公司活了下来，更多的公司消失了。很多公司在废墟上重新建立，好公司的标志也不过是“各领风骚几个月”，部分上市公司业绩堪比，已成明日黄花——洗牌、洗牌、再洗牌，手机行业成了洗牌实践最多的行业；十年手机事，回想起来宛如一部高潮迭起、回肠荡气的电影故事。
在一个自由竞争的社会，商业模式创新给了后来者大量的机会，经过百年苦难的中国正处于这样的一个时期里，但现在不再是半个多世纪前“冒险家的乐园”。当今时代，我们不仅需要创新的偏执狂，更需要冷静的经营者，让你的创造力闪闪发光，也体现出持续经营的智慧。