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京东商城在做大规模的过程中面临的挑战，恰恰证明了中国网络发展的必然。它反映出了三大问题：首先，从行业发展的角度看，相比传统的企业模式，电子商务类企业的扩张速度是惊人的，其快速发展的节奏必然带来企业管理的巨大压力；其次，BaC模式的根本革新在于，它改变了以往传统零售业信息不对称的状态，随着网上消费信息的日趋透明：和对称，消费者转变为决定网商命运的强势群体，这也意味着针对服务质量、客户体验的管理将决定着企业的生死存亡；第三，网上销售打破了过去地域的渠道屏障，使得“只有市场，没有渠道”成为现实。
在这个过程中，京东首先面，临的是如何发展的问题。对京东而言，不断扩大规模意味着相应的管理风险也在增加。因此，它需要借鉴其他企业的“根据地”模式，即在线下找到支撑业务虎展的核心地带，重点夯实、精耕细作，使企业可以在踏实的平台上有序扩张，一定程度上控制由快速扩张带来的规模风险，“退可守、进可攻”。从目前的状态来看，京东还没有建立起自己的“根据地”，这将导致其在快速的规模扩张中暴露出越来越多的瓶颈，企业管理也会越来越不自信。相比之下，淘宝的家电商城主打“平台”，避免了服务、售后、物流等单体企业面临的一系列问题。从这个角度看，淘宝并不与京东在同—层面发生竞争关系，而是从第三方的角度切入市场。
其二，基于发展节奏、信息对称性和渠道消失三个方面的特点，京东在解决好供应链、物流、服务等基本环节的运作管理外，也要擅于吸收其他企业的核心能力，做到战略创新与运作创新的同时并举。长期以来，中国企业一直处于这样的一种状态——即使成功了也说不清“为什么”，由此造成的管理困境是：无法消除企业家的“一言堂”现象。就像京东在品牌问题上无法说清楚而求助于外部专业机构一样，京东应该在组织内部成立专门的战略部或者决策委员会，以专业智囊团的力量帮助企业对未来做出预期和判断。
对于刘强东来说，当下亟须解决三个核心问题：一是梳理出一个可以借鉴的“根据地”标杆样板，对规模应从粗放地追求“量”的扩张，转变为对企业精细化管理“质”的提升，找到京东发展的“底气”；二是建立战略智囊团，这将有助于京东未来管理模式的创新；三是继续扩张规模，不放弃可能的壮大机会，将规模发展与管理完善结合起来。
刘强东应该明确的一点是，京东的做大是一个偶然事件，是中国B2C发展的大势所驱。但就商业模式而言，它并不具备不可替代的独创性。因此，早起步、早作准备，才有可能练好内功，在市场量级不断壮大的过程中取得一定的话语权。
在这个过程中，京东首先面，临的是如何发展的问题。对京东而言，不断扩大规模意味着相应的管理风险也在增加。因此，它需要借鉴其他企业的“根据地”模式，即在线下找到支撑业务虎展的核心地带，重点夯实、精耕细作，使企业可以在踏实的平台上有序扩张，一定程度上控制由快速扩张带来的规模风险，“退可守、进可攻”。从目前的状态来看，京东还没有建立起自己的“根据地”，这将导致其在快速的规模扩张中暴露出越来越多的瓶颈，企业管理也会越来越不自信。相比之下，淘宝的家电商城主打“平台”，避免了服务、售后、物流等单体企业面临的一系列问题。从这个角度看，淘宝并不与京东在同—层面发生竞争关系，而是从第三方的角度切入市场。
其二，基于发展节奏、信息对称性和渠道消失三个方面的特点，京东在解决好供应链、物流、服务等基本环节的运作管理外，也要擅于吸收其他企业的核心能力，做到战略创新与运作创新的同时并举。长期以来，中国企业一直处于这样的一种状态——即使成功了也说不清“为什么”，由此造成的管理困境是：无法消除企业家的“一言堂”现象。就像京东在品牌问题上无法说清楚而求助于外部专业机构一样，京东应该在组织内部成立专门的战略部或者决策委员会，以专业智囊团的力量帮助企业对未来做出预期和判断。
对于刘强东来说，当下亟须解决三个核心问题：一是梳理出一个可以借鉴的“根据地”标杆样板，对规模应从粗放地追求“量”的扩张，转变为对企业精细化管理“质”的提升，找到京东发展的“底气”；二是建立战略智囊团，这将有助于京东未来管理模式的创新；三是继续扩张规模，不放弃可能的壮大机会，将规模发展与管理完善结合起来。
刘强东应该明确的一点是，京东的做大是一个偶然事件，是中国B2C发展的大势所驱。但就商业模式而言，它并不具备不可替代的独创性。因此，早起步、早作准备，才有可能练好内功，在市场量级不断壮大的过程中取得一定的话语权。