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如何应用好领导力模型，把领导力模型从文字变成能力，提高企业的组织能力和竞争能力?天音通信的实践值得分享。
天音通信是天音控股(股票代码：000829)的核心企业，成立于1996年，年销售收入超过200亿元，主营业务是手机分销、零售和售后服务，2008年开始进军电子商务和手机增值业务。
天音没有核心专业技术、没有厂房设备、固定资产很少，但是公司品牌在通信行业内有极高的知名度，是一大批高级人才带动了天音的快速成长。在新的五年战略规划指引下，公司要向以消费者为导向的无线互联网营销企业转型。
战略转型从人才转型开始。2007年公司决定启动领导力项目。由此拟订了详细的领导力项目说明书，有选择性的向十多家咨询公司发送了领导力项目邀请函，近十家咨询公司到天音进行了项目方案讲解。天音领导力项目评审小组经过综合评估，最终选择了与天音领导力项目需求匹配度最高的IBM咨询公司合作。
领导力模型建立
领导力模型的内容必须与公司的战略目标相一致，来源于战略，服务于战略；领导力模型的构成要素必须与公司的关键成功要素(KSF)相一致，包含有公司成功所需的核心能力；领导力模型框架必须简练、清晰。天音成立了包括IBM咨询团队的领导力项目团队，正式启动天音领导力项目。
IBM项目团队首先研究分析了天音的战略规划、商业模式和企业文化，在天音45名中高层管理者中选拔了有代表性的30名进行了行为事件访谈，并到天音总部、大区、分公司和办事处，对员工和客户深入调研，全面分析了天音的现状。对比研究了行业优秀公司的成功领导力项目实践，IBM项目团队设计了天音的领导力模型框架，与天音项目组进行深入讨论。将第一次修订后的天音领导力模型与公司各部门负责人进行沟通讨论，通过小组讨论和脑力激荡，将40多个要素聚焦到12个要素。二次修订后的领导力模型经天音管理委员会讨论审定，从12个要素中选定了8个。经过三次修订完善后的天音领导力模型，天音决策层最后审订时又加上了“客户导向”一项，最终确定的天音领导力模型有九项。
确定领导力模型后，IBM项目团队又对模型的内容进行细化。将天音领导力模型的每个要素细化为3～5个行为，把九个要素共细化成36个行为，并将每个行为分为负面行为、合格行为和卓越行为三个层次进行说明。IBM项目团队带领天音领导力团队和中高层管理人员，依据天音总体领导力模型，设计出了天音特定人才的领导力模型(图1)。
中高层管理者360°反馈
根据领导力项目规划，IBM咨询团队组织了对天音中高层管理人员的领导力360°反馈。首先明确了360°反馈的目的主要是用于公司领导力分析，强调自省与自我发展。要求匿名提交反馈问卷，并直接发给IBM领导力项目小组指定人员，结果只对本人和上级公开。
第二是精心设计了领导力反馈问卷。将领导力模型的九项能力包含的36项具体管理行为，设计成便于对管理人员行为进行评估的问卷。问卷描述了领导力的行为特征，并将其分为五个不同的等级。评估者根据对被评估者的观察，选择最适合的等级，如果对评估者某方面的行为不了解而导致无法评价，则选择“无法评价”，以保证评价结果的客观公正。
第三是合理选择了被评估者和评估者。要求被评估者必须在本岗位工作半年以上，且担任高级经理及以上职务。评估者必须和被评估者有直接工作关联，且相处半年以上，同级和下级都是选择3～5个工作相处密切的人员。
第四是客观编写360°反馈报告。领导力项目小组共向157人发放了382份问卷，问卷回收率达到了100％。根据问卷结果统计出了天音领导力的平均水平、各级各类管理人员的领导力状况，以及每个管理人员上级、同级、下级和自己评价的差异等。通过总体分析，得出了各级各类管理人员领导力发展的重点能力，公司在领导力方面急需发展和培养的重要方面，以及面向公司未来战略，管理团队需要发展的主要方向。
第五是进行了领导力反馈和人才发展沟通。公司高层人员由IBM项目顾问逐一面对面的沟通，深度解读360°反馈报告，帮助领导制定发展计划，提升领导力。其余人员由直接上级与其一对一的沟通，对照领导力模型，拟订改进方案，落实岗位实践活动项目，规划需要学习的书籍和需要参加的培训等。人力资源部负责收集360°反馈沟通资料备案，帮助各级管理人员发展领导力。
领导人才管理机制
IBM顾问团队指导天音设计了领导人才管理的机制与工具，通过以下关键举措贯彻落实。
高层率先垂范天音通信CEO黄绍文先生高度重视领导力发展工作。他亲自参加了三场领导力项目供应商的说明会，并与供应商进行深入的沟通交流。在领导力项目启动会议上，他做了动员报告。在进行高管人员行为事件访谈中，他与行为事件访谈项目团队进行了四个多小时的沟通，并全程参与IBM项目团队给天音中高层管理人员组织的领导力培训和讨论。IBM项目成员累计与他沟通达86小时，很多沟通都是在晚上和周末进行。他非常重视高级人才引进、培养和发展等方面，天音通信高级经理级及以上人员的内部选拔和外部招聘终试，以及内部调配和任免，他都要亲自参与决策。
人力部门推动在领导力模型构建时，人力资源部选择了天音通信的标杆人才，根据中高层管理人员的绩效结果，给出了许多正面和负面行为的案例，总结了天音领导力的关键要素和成功因子。人力资源部在公司成立了三级人才管理体系，总部人才决策委员会、大区人才决策小组、分公司人才决策小组。在人才备、选、育、用、留等方面，必须通过人才决策小组讨论确定。每个人才梯队成员进入和退出人才库，都要经过相应人才决策机构讨论确定，并要有会议纪要和参会人员签名，以备审查。人力资源部通过e-HR系统，将领导力发展的各项工作进行制度化、标准化、流程化和IT化，包括管理人员的360°反馈和综合评估都在e-HR系统中进行。
直线经理配合无论是领导力模型建立阶段还是应用阶段，各级部门管理者的配合至关重要。部门管理者更了解组织各方面的实际情况，更能在领导力评估和发展过程中，反馈组织中隐形的各种信息以保证模型应用的结果真实有效。
全球调研的结果表明，实施效果较好的基于领导力模型制定的领导力开发计划包括三项关键内容：正式培训、360°反馈和高层管理者担任导师。部门管理者在这三项内容中扮演重要的角色。在天音，每个管理者都是本部门人才发展的第一责任人，没有培养出接班人的干部不能晋升，同时天音设有“伯乐奖”和“教练奖”，对向总部和 其他部门输送或推荐人才方面贡献突出的部门负责人给予物质和精神的激励。天音人才的年度绩效评估包括业绩评估、能力评估和表现评估三部分，其中能力评估部分包括职业生涯规划。各直线经理在每年末与下属进行绩效沟通时，必须与下属、组织发展部一起确定下属的职业生涯发展规划。而领导力提升计划的方式如上级辅导、岗位实践、轮岗训练、自学发展等，每季度要进行回顾，每半年要进行述职，确保人才的领导力按预定的计划进行提升和改善。
后备人才学习后备人才通过岗位实践和自我培养，发展领导力。“领导力是每个人的事情”，尤其是具有高潜力的员工，通过学习领导力模型应用的有关知识，自我发展，岗位实践，自发培养和发展领导力。天音在新员工入职培训时，就对员工的职业生涯规划进行辅导，让他们学习天音的领导力模型，要求员工根据个人的职业发展规划、人力资源部和其上级的指导，有目的有计划地朝着职业规划岗位领导力的方向发展，力争提前进入领导人才后备库，以获得更多的培养和发展机会。
领导力项目成果
天音领导力项目达到了预期目标(表1)。通过领导力项目，建立了领导力模型，组织了中高层管理人员的360。评估反馈，拟订了领导力发展规划方案，建立了领导人才管理机制，形成了“领导发展领导”的核心理念，建立了人才梯队。2007年，在天音20多个公司级的跨部门合作项目中，领导力项目是唯一获奖的项目。
领导力发展的探索
领导力模型的建立和领导力发展的探索与总结要不断深入。
企业领导力模型的建立主要是通过行为访谈的方法进行的。领导者领导力的评估主要是通过360°反馈来进行的。360°反馈有很大的局限性，只能用于人才发展，而不能用于人才任免，因为人才的优劣是以业绩为主，并结合能力和行为评价，而360°反馈仅仅是行为评价，并且是匿名进行的，个人主观性和随意性强。360°反馈只是个人各项能力的相对比较优势，不能进行与他人的横向对比。反馈的是领导者在团队中的影响力和认可度，只能用其作为领导者能力发展的依据和评价的参考。
领导力模型的应用要与时俱进。IBM、HP、Motorola、联想等成功运用领导力模型的公司，在其组织战略进行调整时，无一不在同时进行领导力模型的调整。例如，1996年与2004年IBM的领导力模型就有很大差异(图2)。
领导力开发要建立体系。领导力模型着眼于未来，和当前绩效管理的考核结果构成了一个完整的循环，但不能互相替代。通过领导力评估的结果，可以发现高潜质人员在领导力模型各个方面中的状况，确定培养的方向和重点，但不能直接作为现实岗位任职与否的判断依据。领导力的培养发展，是在完善的系统、流程和方法支持下，由上至最高管理者下至普通员工共同参与完成的。领导力发展过程中，无论是领导发展领导，还是备、选、育、用、留的各个环节，都是通过人来完成，在领导力发展过程中，技术、方法的传承和沉淀尤为重要。
天音通信是天音控股(股票代码：000829)的核心企业，成立于1996年，年销售收入超过200亿元，主营业务是手机分销、零售和售后服务，2008年开始进军电子商务和手机增值业务。
天音没有核心专业技术、没有厂房设备、固定资产很少，但是公司品牌在通信行业内有极高的知名度，是一大批高级人才带动了天音的快速成长。在新的五年战略规划指引下，公司要向以消费者为导向的无线互联网营销企业转型。
战略转型从人才转型开始。2007年公司决定启动领导力项目。由此拟订了详细的领导力项目说明书，有选择性的向十多家咨询公司发送了领导力项目邀请函，近十家咨询公司到天音进行了项目方案讲解。天音领导力项目评审小组经过综合评估，最终选择了与天音领导力项目需求匹配度最高的IBM咨询公司合作。
领导力模型建立
领导力模型的内容必须与公司的战略目标相一致，来源于战略，服务于战略；领导力模型的构成要素必须与公司的关键成功要素(KSF)相一致，包含有公司成功所需的核心能力；领导力模型框架必须简练、清晰。天音成立了包括IBM咨询团队的领导力项目团队，正式启动天音领导力项目。
IBM项目团队首先研究分析了天音的战略规划、商业模式和企业文化，在天音45名中高层管理者中选拔了有代表性的30名进行了行为事件访谈，并到天音总部、大区、分公司和办事处，对员工和客户深入调研，全面分析了天音的现状。对比研究了行业优秀公司的成功领导力项目实践，IBM项目团队设计了天音的领导力模型框架，与天音项目组进行深入讨论。将第一次修订后的天音领导力模型与公司各部门负责人进行沟通讨论，通过小组讨论和脑力激荡，将40多个要素聚焦到12个要素。二次修订后的领导力模型经天音管理委员会讨论审定，从12个要素中选定了8个。经过三次修订完善后的天音领导力模型，天音决策层最后审订时又加上了“客户导向”一项，最终确定的天音领导力模型有九项。
确定领导力模型后，IBM项目团队又对模型的内容进行细化。将天音领导力模型的每个要素细化为3～5个行为，把九个要素共细化成36个行为，并将每个行为分为负面行为、合格行为和卓越行为三个层次进行说明。IBM项目团队带领天音领导力团队和中高层管理人员，依据天音总体领导力模型，设计出了天音特定人才的领导力模型(图1)。
中高层管理者360°反馈
根据领导力项目规划，IBM咨询团队组织了对天音中高层管理人员的领导力360°反馈。首先明确了360°反馈的目的主要是用于公司领导力分析，强调自省与自我发展。要求匿名提交反馈问卷，并直接发给IBM领导力项目小组指定人员，结果只对本人和上级公开。
第二是精心设计了领导力反馈问卷。将领导力模型的九项能力包含的36项具体管理行为，设计成便于对管理人员行为进行评估的问卷。问卷描述了领导力的行为特征，并将其分为五个不同的等级。评估者根据对被评估者的观察，选择最适合的等级，如果对评估者某方面的行为不了解而导致无法评价，则选择“无法评价”，以保证评价结果的客观公正。
第三是合理选择了被评估者和评估者。要求被评估者必须在本岗位工作半年以上，且担任高级经理及以上职务。评估者必须和被评估者有直接工作关联，且相处半年以上，同级和下级都是选择3～5个工作相处密切的人员。
第四是客观编写360°反馈报告。领导力项目小组共向157人发放了382份问卷，问卷回收率达到了100％。根据问卷结果统计出了天音领导力的平均水平、各级各类管理人员的领导力状况，以及每个管理人员上级、同级、下级和自己评价的差异等。通过总体分析，得出了各级各类管理人员领导力发展的重点能力，公司在领导力方面急需发展和培养的重要方面，以及面向公司未来战略，管理团队需要发展的主要方向。
第五是进行了领导力反馈和人才发展沟通。公司高层人员由IBM项目顾问逐一面对面的沟通，深度解读360°反馈报告，帮助领导制定发展计划，提升领导力。其余人员由直接上级与其一对一的沟通，对照领导力模型，拟订改进方案，落实岗位实践活动项目，规划需要学习的书籍和需要参加的培训等。人力资源部负责收集360°反馈沟通资料备案，帮助各级管理人员发展领导力。
领导人才管理机制
IBM顾问团队指导天音设计了领导人才管理的机制与工具，通过以下关键举措贯彻落实。
高层率先垂范天音通信CEO黄绍文先生高度重视领导力发展工作。他亲自参加了三场领导力项目供应商的说明会，并与供应商进行深入的沟通交流。在领导力项目启动会议上，他做了动员报告。在进行高管人员行为事件访谈中，他与行为事件访谈项目团队进行了四个多小时的沟通，并全程参与IBM项目团队给天音中高层管理人员组织的领导力培训和讨论。IBM项目成员累计与他沟通达86小时，很多沟通都是在晚上和周末进行。他非常重视高级人才引进、培养和发展等方面，天音通信高级经理级及以上人员的内部选拔和外部招聘终试，以及内部调配和任免，他都要亲自参与决策。
人力部门推动在领导力模型构建时，人力资源部选择了天音通信的标杆人才，根据中高层管理人员的绩效结果，给出了许多正面和负面行为的案例，总结了天音领导力的关键要素和成功因子。人力资源部在公司成立了三级人才管理体系，总部人才决策委员会、大区人才决策小组、分公司人才决策小组。在人才备、选、育、用、留等方面，必须通过人才决策小组讨论确定。每个人才梯队成员进入和退出人才库，都要经过相应人才决策机构讨论确定，并要有会议纪要和参会人员签名，以备审查。人力资源部通过e-HR系统，将领导力发展的各项工作进行制度化、标准化、流程化和IT化，包括管理人员的360°反馈和综合评估都在e-HR系统中进行。
直线经理配合无论是领导力模型建立阶段还是应用阶段，各级部门管理者的配合至关重要。部门管理者更了解组织各方面的实际情况，更能在领导力评估和发展过程中，反馈组织中隐形的各种信息以保证模型应用的结果真实有效。
全球调研的结果表明，实施效果较好的基于领导力模型制定的领导力开发计划包括三项关键内容：正式培训、360°反馈和高层管理者担任导师。部门管理者在这三项内容中扮演重要的角色。在天音，每个管理者都是本部门人才发展的第一责任人，没有培养出接班人的干部不能晋升，同时天音设有“伯乐奖”和“教练奖”，对向总部和 其他部门输送或推荐人才方面贡献突出的部门负责人给予物质和精神的激励。天音人才的年度绩效评估包括业绩评估、能力评估和表现评估三部分，其中能力评估部分包括职业生涯规划。各直线经理在每年末与下属进行绩效沟通时，必须与下属、组织发展部一起确定下属的职业生涯发展规划。而领导力提升计划的方式如上级辅导、岗位实践、轮岗训练、自学发展等，每季度要进行回顾，每半年要进行述职，确保人才的领导力按预定的计划进行提升和改善。
后备人才学习后备人才通过岗位实践和自我培养，发展领导力。“领导力是每个人的事情”，尤其是具有高潜力的员工，通过学习领导力模型应用的有关知识，自我发展，岗位实践，自发培养和发展领导力。天音在新员工入职培训时，就对员工的职业生涯规划进行辅导，让他们学习天音的领导力模型，要求员工根据个人的职业发展规划、人力资源部和其上级的指导，有目的有计划地朝着职业规划岗位领导力的方向发展，力争提前进入领导人才后备库，以获得更多的培养和发展机会。
领导力项目成果
天音领导力项目达到了预期目标(表1)。通过领导力项目，建立了领导力模型，组织了中高层管理人员的360。评估反馈，拟订了领导力发展规划方案，建立了领导人才管理机制，形成了“领导发展领导”的核心理念，建立了人才梯队。2007年，在天音20多个公司级的跨部门合作项目中，领导力项目是唯一获奖的项目。
领导力发展的探索
领导力模型的建立和领导力发展的探索与总结要不断深入。
企业领导力模型的建立主要是通过行为访谈的方法进行的。领导者领导力的评估主要是通过360°反馈来进行的。360°反馈有很大的局限性，只能用于人才发展，而不能用于人才任免，因为人才的优劣是以业绩为主，并结合能力和行为评价，而360°反馈仅仅是行为评价，并且是匿名进行的，个人主观性和随意性强。360°反馈只是个人各项能力的相对比较优势，不能进行与他人的横向对比。反馈的是领导者在团队中的影响力和认可度，只能用其作为领导者能力发展的依据和评价的参考。
领导力模型的应用要与时俱进。IBM、HP、Motorola、联想等成功运用领导力模型的公司，在其组织战略进行调整时，无一不在同时进行领导力模型的调整。例如，1996年与2004年IBM的领导力模型就有很大差异(图2)。
领导力开发要建立体系。领导力模型着眼于未来，和当前绩效管理的考核结果构成了一个完整的循环，但不能互相替代。通过领导力评估的结果，可以发现高潜质人员在领导力模型各个方面中的状况，确定培养的方向和重点，但不能直接作为现实岗位任职与否的判断依据。领导力的培养发展，是在完善的系统、流程和方法支持下，由上至最高管理者下至普通员工共同参与完成的。领导力发展过程中，无论是领导发展领导，还是备、选、育、用、留的各个环节，都是通过人来完成，在领导力发展过程中，技术、方法的传承和沉淀尤为重要。