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尽管当前经济前景还未明朗，但调查发现，创新在大多数领先企业中的重要性越来越凸显。问题在于，大多数公司的创新仍聚焦于现有和潜在的客户，针对非客户的创新鲜见。同时，高管们对于创新战略的执行管理仍有许多担心和挑战。减成本缩减了公司在创新方面的预算，而创新不足又使公司在竞争中限于被动。这貌似悖论。
如何应对?我们在2009年二、三季度对来自世界各地不同行业的65位高管进行了调查，了解他们如何进行创新投资及对投资回报的期望。这些高管都是高级副总以上的级别，来自医疗保健、信息技术、电信、消费品、能源、工业等行业，他们所处的公司通常被认为在创新中处于领先地位。
创新战略变得更加重要
超过一半的被调查者表示，经济危机中，创新战略的重要性显著增加。由于对业绩的高度依赖，高管的创新战略是将创新实践与业务战略、目标相结合，确立合适的方法并管理其创新投资组合内固有的风险。正如一位电信公司高管所说：“我们着眼于核心业务和相邻业务领域的增长。我们需要提升竞争业绩，将现在的工作做得更好，学习如何完成新的工作并将所有事情的时间安排得恰到好处。”
企业成长是所有公司的共同战略目标，但战略却分成两派。一半被调查的高管在保证企业生存的同时寻求成长的机会，而另一半已通过创新战略反守为攻，全面聚焦到企业成长上来。有趣的是，没有一个被调查的高管完全聚焦于从经济低迷中复苏后再谋求发展。
未来18个月内，企业将创新努力主要集中于提高利润率、业绩及市场份额上。正如某领先电信公司的一位主管人员所说：“我们必须继续前进。如果现在不投资，今后两年将麻烦不断。”
集中式Vs.分布式
大部分公司采用集中式模式制定创新战略。超过40％的公司表示高管团队担任负责人，而12％的公司仅由首席执行官担任负责人。但35％的公司表示支持采用分布式模式制定战略(图1)。
与创新战略的制定不同，在创新战略的执行上，45％的创新领导者选择集中模式，由少数人承担执行责任，这能确保战略制定与执行按计划进行。而差不多同样多的创新领导者选择分布式。一个创新领导者表示：“成功的创新需要地方领导者和拥护者。”分布式管理模式反映了高管希望整个组织专注于创新，但这也使成果的管理更加复杂。
创新战略的不同角色
对于大多数高管来说，创新战略有助于提供方向，提供对创新与运营方面的指导。然而，1／3的高管使用战略来明确界定方法和业绩目标，从而将运营模式及执行与战略紧密连接起来。一些公司宣称这种方法能更好地处理执行管理中固有的挑战。“我们需要战略以设定需要实现的明确期望。”一位保健行业的高管说。但创新领先公司的高管对于两种方法的支持率不分上下。他们表示两种方法都是可行的，关键在于哪种方法更适合公司文化及管理风格(图2)。
重建运营模式
渐进式及突破性创新组合 如今的创新组合不仅包括渐进式创新，还包括各种突破性创新。如果渐进式创新比重太少，现有产品及服务易受攻击，使得竞争对手夺走市场份额及利润。而如果突破性创新比重太少，会使得成功引进新产品及服务的比率下降或停止，放慢企业成长速度。因此，着眼于扩张的高管需要建立两者的平衡，在驱动企业成长的同时管理风险(图3)。
针对现有客户群之外的创新商业模式创新是许多公司的新重点。它有5个方面，其中3个备受关注(图4)。而在创新的对象上，大多数公司将焦点放在了目前的现有客户上。
略过半数的被调查高管将创新焦点放在现有客户(Existing customers)。40％的公司高管表示他们着眼于尚未赢得的客户(Unserved customers)，这些客户正使用类似的产品或服务。投资尚未赢得的客户能扩大市场，增加潜在收入，而且与现有客户服务相比，还有潜力实现更高的投资回报。而仅有少数高管关注非客户群(Non-customers)，这是那些尚未购买现有产品或服务，但如果性价比合适则可能购买的人们。塔塔的Nano车就证明了这种创新方法的效果。由于该车价格低，从未拥有汽车的印度人纷纷购买Nano车。通用公司的首席执行官杰夫·伊梅尔特已明确表示，他正以印度及其他地区的非客户群为创新重点。这一方法不仅能为通用在印度打开全新的市场，还能以显著改善的成本及价值定位，提供新的产品及服务，逐步融入欧美主流市场。
在现有客户以外扩大创新经营模式，在未来几年将越来越重要。高管将花费大量时间确保他们的经营模式所提供的产品、服务及商业模式能服务于全新的客户。深刻理解客户经验，甄别客户尚未得到满足的需求变得至关重要。
创新无边界，挑战是执行
提升生态系统中的定位企业瞄准商业模式不同方面的创新。高管创新客户接口及用于提供产品与服务的资产，他们甚至改变业务的关键，包括收入及利润模式，例如在某些情况下，将产品转化为增值服务。
许多领先企业的高管正致力于提升他们在生态系统的定位，其目标是为客户提供更好的价值。一些公司与那些提供互补产品及服务的公司开展合作。例如，生产品牌茶的立顿公司与提供装瓶及分销服务的百事可乐公司展开合作。这种伙伴关系为双方在瓶装茶的业务领域创建了新的市场。当公司寻求新的客户并提供新价值时，将更依赖于这种伙伴及联盟关系，以提高它们在生态系统中的地位。
创新的平均投资回报率 高管大多对创新驱动成长持相对保守的态度(图5)。尽管有的公司在创新中获得了较显著的成长，但经济动荡使得它们更为谨慎，而且有些高管严重担忧创新战略的合适性及组织执行战略的能力。这些担忧也显然导致了较低的估值。
执行是头号挑战 为拉动增长，许多高管制定了一个与整体经营战略及目标匹配的创新战略。但2／3的高管认为最大的挑战在于设计运营模式及管理执行(图6)。许多公司缺乏必要的经验。一位高管说：“管理层对我们管理成本的能力非常满意——我们存有良好的历史纪录，但创新带来的有机增长就没有那么好的表现了。”
相反，其他公司认为，新商业模式及投资组合中更具突破性的创新导致的日益复杂性构成了最大的问题。过去的办法可能不足以应对目前的复杂性。“创新在今天变得更难了。一位高管诉苦，“各种资源越来越跨学科，并往往分布全球。保持组织性和纪律性并有效地执行，所有这些都构成更大的挑战。这就是我们之所以担忧的原因。”一位消费品行业的高官也表示：“当我们一步一步执行下去时，方向并不总是与最初的愿景完全一致。”
高管的焦虑源自对运营模式及执行能力的信任不足。调查中，只有少数高管自信地表示他们拥有达成目标结果的“秘诀”。近期，大多数高管将集中精力提升创新执行的效率及有效性，他们期望在创新驱动公司时，在奔跑之前确保自己先可以行走。
管理执行的方法 高管认为，执行创新中有四种方法较突出：使用沟通与目标成效的衡量标准、补充创新文化、整合流程、高管积极加入创新团队(图7)。
创新领导者明显倾向于使用指标衡量法，但他们认为目前的衡量指标是不够的，却又往往没有发现合适的指标。发现及使用合适的指标是未来18个月内管理层关注的焦点。
仅有指标是不够的。成功还需要领导层的参与、与目标一致的驱动因素、过程与目标的沟通，以及执行的流程等多个因素。不同类型的创新要求对这些方面进行不同的组合。小规模的渐进式创新仅要求高管的少量参与，关注速度的简单指标驱动即可。突破性创新则要求高管更多地参与，关注价值创造的指标，鼓励承担风险的驱动因素等。
短期看，高管需要创造能够驱动新型创新及高成长的新行为方式及新的运营方式。长远看，这些新行为及运营方式需要扎根于公司的文化中。这是所有行业都要面对的。
每个高管都应该问的问题：
◆创新战略是否合适?是否符合企业战略?关键风险是否减轻?
◆运营模式是否与战略符合?
◆运营模式是否能实现创新所要求的水平及类型?是否与实现结果所要求的创新的复杂性相匹配?
◆战略的执行是否在可控范围以内?角色及职责是否明确?组织是否能执行并实现预期的业务成果?
如何应对?我们在2009年二、三季度对来自世界各地不同行业的65位高管进行了调查，了解他们如何进行创新投资及对投资回报的期望。这些高管都是高级副总以上的级别，来自医疗保健、信息技术、电信、消费品、能源、工业等行业，他们所处的公司通常被认为在创新中处于领先地位。
创新战略变得更加重要
超过一半的被调查者表示，经济危机中，创新战略的重要性显著增加。由于对业绩的高度依赖，高管的创新战略是将创新实践与业务战略、目标相结合，确立合适的方法并管理其创新投资组合内固有的风险。正如一位电信公司高管所说：“我们着眼于核心业务和相邻业务领域的增长。我们需要提升竞争业绩，将现在的工作做得更好，学习如何完成新的工作并将所有事情的时间安排得恰到好处。”
企业成长是所有公司的共同战略目标，但战略却分成两派。一半被调查的高管在保证企业生存的同时寻求成长的机会，而另一半已通过创新战略反守为攻，全面聚焦到企业成长上来。有趣的是，没有一个被调查的高管完全聚焦于从经济低迷中复苏后再谋求发展。
未来18个月内，企业将创新努力主要集中于提高利润率、业绩及市场份额上。正如某领先电信公司的一位主管人员所说：“我们必须继续前进。如果现在不投资，今后两年将麻烦不断。”
集中式Vs.分布式
大部分公司采用集中式模式制定创新战略。超过40％的公司表示高管团队担任负责人，而12％的公司仅由首席执行官担任负责人。但35％的公司表示支持采用分布式模式制定战略(图1)。
与创新战略的制定不同，在创新战略的执行上，45％的创新领导者选择集中模式，由少数人承担执行责任，这能确保战略制定与执行按计划进行。而差不多同样多的创新领导者选择分布式。一个创新领导者表示：“成功的创新需要地方领导者和拥护者。”分布式管理模式反映了高管希望整个组织专注于创新，但这也使成果的管理更加复杂。
创新战略的不同角色
对于大多数高管来说，创新战略有助于提供方向，提供对创新与运营方面的指导。然而，1／3的高管使用战略来明确界定方法和业绩目标，从而将运营模式及执行与战略紧密连接起来。一些公司宣称这种方法能更好地处理执行管理中固有的挑战。“我们需要战略以设定需要实现的明确期望。”一位保健行业的高管说。但创新领先公司的高管对于两种方法的支持率不分上下。他们表示两种方法都是可行的，关键在于哪种方法更适合公司文化及管理风格(图2)。
重建运营模式
渐进式及突破性创新组合 如今的创新组合不仅包括渐进式创新，还包括各种突破性创新。如果渐进式创新比重太少，现有产品及服务易受攻击，使得竞争对手夺走市场份额及利润。而如果突破性创新比重太少，会使得成功引进新产品及服务的比率下降或停止，放慢企业成长速度。因此，着眼于扩张的高管需要建立两者的平衡，在驱动企业成长的同时管理风险(图3)。
针对现有客户群之外的创新商业模式创新是许多公司的新重点。它有5个方面，其中3个备受关注(图4)。而在创新的对象上，大多数公司将焦点放在了目前的现有客户上。
略过半数的被调查高管将创新焦点放在现有客户(Existing customers)。40％的公司高管表示他们着眼于尚未赢得的客户(Unserved customers)，这些客户正使用类似的产品或服务。投资尚未赢得的客户能扩大市场，增加潜在收入，而且与现有客户服务相比，还有潜力实现更高的投资回报。而仅有少数高管关注非客户群(Non-customers)，这是那些尚未购买现有产品或服务，但如果性价比合适则可能购买的人们。塔塔的Nano车就证明了这种创新方法的效果。由于该车价格低，从未拥有汽车的印度人纷纷购买Nano车。通用公司的首席执行官杰夫·伊梅尔特已明确表示，他正以印度及其他地区的非客户群为创新重点。这一方法不仅能为通用在印度打开全新的市场，还能以显著改善的成本及价值定位，提供新的产品及服务，逐步融入欧美主流市场。
在现有客户以外扩大创新经营模式，在未来几年将越来越重要。高管将花费大量时间确保他们的经营模式所提供的产品、服务及商业模式能服务于全新的客户。深刻理解客户经验，甄别客户尚未得到满足的需求变得至关重要。
创新无边界，挑战是执行
提升生态系统中的定位企业瞄准商业模式不同方面的创新。高管创新客户接口及用于提供产品与服务的资产，他们甚至改变业务的关键，包括收入及利润模式，例如在某些情况下，将产品转化为增值服务。
许多领先企业的高管正致力于提升他们在生态系统的定位，其目标是为客户提供更好的价值。一些公司与那些提供互补产品及服务的公司开展合作。例如，生产品牌茶的立顿公司与提供装瓶及分销服务的百事可乐公司展开合作。这种伙伴关系为双方在瓶装茶的业务领域创建了新的市场。当公司寻求新的客户并提供新价值时，将更依赖于这种伙伴及联盟关系，以提高它们在生态系统中的地位。
创新的平均投资回报率 高管大多对创新驱动成长持相对保守的态度(图5)。尽管有的公司在创新中获得了较显著的成长，但经济动荡使得它们更为谨慎，而且有些高管严重担忧创新战略的合适性及组织执行战略的能力。这些担忧也显然导致了较低的估值。
执行是头号挑战 为拉动增长，许多高管制定了一个与整体经营战略及目标匹配的创新战略。但2／3的高管认为最大的挑战在于设计运营模式及管理执行(图6)。许多公司缺乏必要的经验。一位高管说：“管理层对我们管理成本的能力非常满意——我们存有良好的历史纪录，但创新带来的有机增长就没有那么好的表现了。”
相反，其他公司认为，新商业模式及投资组合中更具突破性的创新导致的日益复杂性构成了最大的问题。过去的办法可能不足以应对目前的复杂性。“创新在今天变得更难了。一位高管诉苦，“各种资源越来越跨学科，并往往分布全球。保持组织性和纪律性并有效地执行，所有这些都构成更大的挑战。这就是我们之所以担忧的原因。”一位消费品行业的高官也表示：“当我们一步一步执行下去时，方向并不总是与最初的愿景完全一致。”
高管的焦虑源自对运营模式及执行能力的信任不足。调查中，只有少数高管自信地表示他们拥有达成目标结果的“秘诀”。近期，大多数高管将集中精力提升创新执行的效率及有效性，他们期望在创新驱动公司时，在奔跑之前确保自己先可以行走。
管理执行的方法 高管认为，执行创新中有四种方法较突出：使用沟通与目标成效的衡量标准、补充创新文化、整合流程、高管积极加入创新团队(图7)。
创新领导者明显倾向于使用指标衡量法，但他们认为目前的衡量指标是不够的，却又往往没有发现合适的指标。发现及使用合适的指标是未来18个月内管理层关注的焦点。
仅有指标是不够的。成功还需要领导层的参与、与目标一致的驱动因素、过程与目标的沟通，以及执行的流程等多个因素。不同类型的创新要求对这些方面进行不同的组合。小规模的渐进式创新仅要求高管的少量参与，关注速度的简单指标驱动即可。突破性创新则要求高管更多地参与，关注价值创造的指标，鼓励承担风险的驱动因素等。
短期看，高管需要创造能够驱动新型创新及高成长的新行为方式及新的运营方式。长远看，这些新行为及运营方式需要扎根于公司的文化中。这是所有行业都要面对的。
每个高管都应该问的问题：
◆创新战略是否合适?是否符合企业战略?关键风险是否减轻?
◆运营模式是否与战略符合?
◆运营模式是否能实现创新所要求的水平及类型?是否与实现结果所要求的创新的复杂性相匹配?
◆战略的执行是否在可控范围以内?角色及职责是否明确?组织是否能执行并实现预期的业务成果?