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编者按：在迈瑞的成长历程中，“没有核心人物，只有核心团队”。在初创期，迈瑞“为伙伴加冕”实现了精诚合作；在创业团队面临分歧的转折关口，“为远见加冕”让核心团队选择了正确的未来战略，继续带领公司前进；而不断进入公司核心管理团队的“源头活水”，保证了这家公司永远有着新鲜血液，驱动企业朝着更高目标不断前行。
迈瑞，这家总部位于深圳的医疗设备供应商，1991年以来，渐次翻越产品代理、自主研发、进军国际市场、海外上市这些沟坎，每一次都进入到更加广阔的平台，搅动了相对固化的行业，令GE、飞利浦、西门子深感不安。引人注目的还有中国公司少见的联席CEO制，董事长徐航和总裁李西廷作为创始人共同担任CEO，掌控企业发展。
20世纪80年代初，徐航还在清华大学计算机系读本科，专业英语课上，老师选了一本英文书《可计算性数学》作教材，每堂课都请同学上台口译相关章节。徐航就向老师提建议：“既然书还没有中文版，何不组织班上同学将其翻译出来，既学好了专业，也练好了英语。”老师一听就同意了，这本书最终成为第一本由在校本科生主导翻译的教材。只是在当仁不让的清华，人人都想领头做这件事。徐航自觉地谦让了，他觉得只要有人做事情就好，自己可干的还很多。
如果将当年那个清华少年与如今的企业家形象详加参照，可以发现徐航常常是隐在团队当中的那个人。他对理性有着天然的敬畏，认为医疗设备制造业是一个知识面前人人平等的行业，公司里面所有的人都是他的合作伙伴。他讲起话来逻辑性很强，偶尔还有富于哲理意味的话语，如“永不满足是领导者非常重要的素质，可能也是唯一重要的素质”，“企业最后总是会死的，人们能做的只是延缓它的死期”。听到后面那句话，我突然想到美国的建国(国家也总有消亡的一天)，华盛顿的伟大不是因为做过第一任总统，而是因为主动舍弃了权力。他没有为自己加冕，而是为一个组织加冕。为伙伴加冕
1991年，徐航已经在毕业后进入的第一家公司工作了4年。头3年，以他为首的3人技术团队平均每天工作14个小时。研制出了中国第一台彩色B型超声诊断仪，由此获得了国家科技进步二等奖。最后一年，他却基本处于清闲状态。那时B型超声诊断仪已经开始由模拟向数字转变，全球第一台数字B型超声诊断仪也已诞生，徐航很想朝着这方面继续研发，多次提出建议却总不被采纳，因为公司认为风险和技术难度实在太大了。27岁的徐航有点心灰意冷，计划出国攻读博士学位。这时迈瑞公司的另外一位创始人李西廷找到他表达了一起创业的想法。
两人一拍即合，迈瑞就此诞生。
万事开头难，迈瑞的环境尤其恶劣。18年后，徐航应清华大学之邀参加当年的毕业典礼，演讲中这样回忆当年：“迈瑞一诞生，就遭遇到了残酷的竞争，在GE、飞利浦、西门子等国际巨头的包围中求生存，员工戏称迈瑞是‘刚上篮球场对手就是乔丹，刚上拳击台对手就是泰森。…为了生存，公司没有孤注一掷进行大规模研发，而是从产品代理起步，徐图自强。
迈瑞公司的创业者各有长处：李西廷擅长运营，管理很是细致，善于用人，帮忙拉来了第一笔投资；另外一位早期创始人成明和在市场销售领域有独到的眼光，总能找到那些既畅销又高利润的产品；徐航的技术实力毋庸置疑，对中国工程技术人员的素质和能力的理解更是深刻。3人均毕业于中国第一流的理工科大学(李西廷毕业于中国科技大学，成明和毕业于上海交通大学)，对技术理性有天然的亲近，强调合作，习惯集体领导。例如，最初代理监护仪产品就是大家的共同决策，代理生化分析产品则是成明和发现的市场机会，这些举措都对公司的前期成长起了很大的作用。
徐航很早就认识到迈瑞对行业可能会起到的作用，他对最初的投资人说：“我们的产品一旦研发出来，是会请您去人民大会堂剪彩的!”在尚不知晓下个月能否按时发出工资、兜里仅剩3万元钱的情况下，他们毅然租下深圳金融中心最高一层楼的两个单位，并把剩下的钱全部用来装修。关于这笔装修款该不该花，徐航和李西廷一直讨论到凌晨1点多，最后还是决定花。对讲求实力的代理商来说，这笔钱花得值，迈瑞第一年就赚了1 OO多万元，并立刻投入临床监护仪等小型医疗设备的研发，于1993年研制出了中国第一台多参数监护仪。为远见加冕
志不只在此，徐航的目标还包括数字超声影像设备。相比临床监护仪，超声影像设备属于大型医疗器械，研发过程对资金和技术的要求相当高，迈瑞现有团队开始和其他创始成员就企业发展方向产生分歧，前者认为该冒险投入研发，后者认为还没到投入的时候。
对许多成长型的公司来说，事关未来的抉择就像麻疹，总会与公司不期而遇，这考验着管理者的判断力。徐肮说：“任何公司都会有在关键时刻把握方向的灵魂人物，灵魂人物不一定非得是一个人，最好是志同道合的几个人，有的人能够冲锋在前，有的人能够策划某些事情，产生潜移默化的影响，但企业至少要有一个灵魂团队，然后才谈得上灵魂人物。”
现有团队相信徐航的判断，一是基于临床监护仪产品的研发，迈瑞有了自己的“切入点”战略，针对中档产品，先从核心技术入手，为打下牢固的基础而投入大量时间与资源，再以更先进的技术与创新去扩大并覆盖高端和低端市场。二是迈瑞已有超声影像设备模拟制式方面的技术平台，凭借徐航及技术人员的实力，完全有把握从模拟升级到全数字。此时华登风险投资基金进入迈瑞，不赞成自主研发的那部分创始人选择了离开。
1 998年，迈瑞正式启动全数字黑白超声影像设备的研发，历时3年，终于在2001年7月成功上市了全数字台式黑白超DP-9900。2002年开始，迈瑞再接再厉，开始了全数字彩色超声影像设备的研发，2007年，中国第一台拥有完全自主知识产权的全数字台式彩色超DC-6上市。由此，迈瑞进入高速上行通道。
与华为一样，迈瑞所在的行业同样是知识密集型行业，市场已被巨头们瓜分完毕。迈瑞能够生产全数字彩色超声影像设备自然是引起竞争对手提防的一个原因，更重要的是公司上下对竞争策略的认识已经高度一致：“瞄准某一类型的产品，要么就做得比别人好，要么就做得不比别人差，同时价格要大幅度下降。…‘不要求单打独斗打赢对手，只要保证群架打赢就行，打赢了还要确保高收益。”
迈瑞并没有发明世界上没有的东西，只是在技术的综合运用上超出了人们的想象。这种从中档产品切入，采用渐进式创新，并且始终坚持“高性价比”的竞争策略极大改变了原有的市场格局。现在迈瑞已经坐上了中国监护仪产品的第一把交椅。自推出全数字黑白超声影像设备以来，市面上的产品价格已经大幅度下降(1 997年，进口全数字黑白超声影像设备为30万～40万元一台，现在降到了15万元以下)。在迈瑞深圳总部一楼的展厅里，我见到了2008年8月 最新研制出的悬吊式数字x射线摄影系统，虽然个别元器件还不能完全自主生产，但这台机器表明了迈瑞的雄心，它已经由数字超声进入放射影像领域。
为团队注入活水
虽然研发团队已由最初的几人发展到现在的1 600多人，迈瑞却不像华为那般幸运，可以大批量招收研发人员。行业的一个基本现状是人才极度匮乏，2008年，迈瑞研发部门在清华大学只招聘了7名毕业生，公司人力资源总监说：“生物医学工程专业毕业生，一个单位一次招聘10人以上的基本没有，能够招聘7人，已经说明迈瑞在清华很有影响力了。”
能否留住研发人才，让其中的优秀分子通畅上升进入“核心团队”，考验着公司的人才成长机制。以黄宇星博士为例，他本是西安交通大学的教师，参与过不少医用仪器的研发工作。1995年底加入公司，1998年初即开始负责全数字黑白超声影像设备的开发，研发小组最初只有5位成员，之前也没有全新黑白产品的研发经验，最终在公司的全力支持下获得了成功，现在黄宇星已经是公司负责超声产品研发的副总裁；彩色超DC-6面世之初就获得素有“设计界奥斯卡”之称的德国iF工业设计大奖，开中国医疗设备之先河，周翔领导的工业设计精英团队起到了关键作用，他说：“1 995年受邀加入迈瑞，那时候很多中国企业还不知道什么是工业设计，迈瑞的创始人就已经开始重视工业设计了，刚去的时候，公司就同意投入十几万元购置三维软件和设备。”这位在迈瑞工作了14年的设计精英，现在已经成为公司的首席设计师；1998年，迈瑞还启动了全自动生化分析仪的研发，主研究员王炜博士回忆，项目上马时，团队对技术难度估计不足，制定的开发计划是两年出产品，实际上4年以后才推出样机，又花了1年时间解决批量生产的问题，投入研发经费3 000万元，其间迈瑞从管理层到基层员工从未有过抱怨或放弃的念头，如今王炜已经是公司负责生化产品研发的副总裁。
2000年，迈瑞谋划在香港创业板上市，一切都已准备就绪，只是行情不好，原计划募集1.5亿港元，因为价格做不上去，只能募集1.1亿到1.2亿港元。由于认购不积极，很可能公司一上市，股价就会跌破发行价。签字前夜，徐航、李西廷和新加坡籍财务高管坐在一起，商量该不该上市。基金股东的意思是应该上，毕竟临阵反悔意味着1 000多万港元(相当于迈瑞当年25％的利润额)的前期花费打水漂。徐航和李西廷琢磨来琢磨去，最后还是决定不上。理由是，上市的目的之一是建立一个良好的形象，如果股价不往上走，不能反映公司价值，给了员工那么多期权股票，他们会觉得没有价值，感觉没有希望，到时候再想激励这些员工就难了。最终，迈瑞等了6年才在纽约证券交易所上市。
徐航说：“中国企业管理中十分重要的一项是要把大家的利益和认识调到一致，在高科技行业，权威型的领导人既创业，又将事业不断做大，这种人其实不多。苹果的乔布斯很了不起，但是他当初，离开苹果后做的事情也没几件成功的。站在领导者的角度，硬牵着一头牛往前走是不对的，要在前面拿东西吸引它，让它奋不顾身，让它全力以赴。”事关愿景分享，少年期的迈瑞只有持续引入新鲜血液，保持活力，核心团队才不致于僵化，徐航对此，似已了然于胸。
迈瑞，这家总部位于深圳的医疗设备供应商，1991年以来，渐次翻越产品代理、自主研发、进军国际市场、海外上市这些沟坎，每一次都进入到更加广阔的平台，搅动了相对固化的行业，令GE、飞利浦、西门子深感不安。引人注目的还有中国公司少见的联席CEO制，董事长徐航和总裁李西廷作为创始人共同担任CEO，掌控企业发展。
20世纪80年代初，徐航还在清华大学计算机系读本科，专业英语课上，老师选了一本英文书《可计算性数学》作教材，每堂课都请同学上台口译相关章节。徐航就向老师提建议：“既然书还没有中文版，何不组织班上同学将其翻译出来，既学好了专业，也练好了英语。”老师一听就同意了，这本书最终成为第一本由在校本科生主导翻译的教材。只是在当仁不让的清华，人人都想领头做这件事。徐航自觉地谦让了，他觉得只要有人做事情就好，自己可干的还很多。
如果将当年那个清华少年与如今的企业家形象详加参照，可以发现徐航常常是隐在团队当中的那个人。他对理性有着天然的敬畏，认为医疗设备制造业是一个知识面前人人平等的行业，公司里面所有的人都是他的合作伙伴。他讲起话来逻辑性很强，偶尔还有富于哲理意味的话语，如“永不满足是领导者非常重要的素质，可能也是唯一重要的素质”，“企业最后总是会死的，人们能做的只是延缓它的死期”。听到后面那句话，我突然想到美国的建国(国家也总有消亡的一天)，华盛顿的伟大不是因为做过第一任总统，而是因为主动舍弃了权力。他没有为自己加冕，而是为一个组织加冕。为伙伴加冕
1991年，徐航已经在毕业后进入的第一家公司工作了4年。头3年，以他为首的3人技术团队平均每天工作14个小时。研制出了中国第一台彩色B型超声诊断仪，由此获得了国家科技进步二等奖。最后一年，他却基本处于清闲状态。那时B型超声诊断仪已经开始由模拟向数字转变，全球第一台数字B型超声诊断仪也已诞生，徐航很想朝着这方面继续研发，多次提出建议却总不被采纳，因为公司认为风险和技术难度实在太大了。27岁的徐航有点心灰意冷，计划出国攻读博士学位。这时迈瑞公司的另外一位创始人李西廷找到他表达了一起创业的想法。
两人一拍即合，迈瑞就此诞生。
万事开头难，迈瑞的环境尤其恶劣。18年后，徐航应清华大学之邀参加当年的毕业典礼，演讲中这样回忆当年：“迈瑞一诞生，就遭遇到了残酷的竞争，在GE、飞利浦、西门子等国际巨头的包围中求生存，员工戏称迈瑞是‘刚上篮球场对手就是乔丹，刚上拳击台对手就是泰森。…为了生存，公司没有孤注一掷进行大规模研发，而是从产品代理起步，徐图自强。
迈瑞公司的创业者各有长处：李西廷擅长运营，管理很是细致，善于用人，帮忙拉来了第一笔投资；另外一位早期创始人成明和在市场销售领域有独到的眼光，总能找到那些既畅销又高利润的产品；徐航的技术实力毋庸置疑，对中国工程技术人员的素质和能力的理解更是深刻。3人均毕业于中国第一流的理工科大学(李西廷毕业于中国科技大学，成明和毕业于上海交通大学)，对技术理性有天然的亲近，强调合作，习惯集体领导。例如，最初代理监护仪产品就是大家的共同决策，代理生化分析产品则是成明和发现的市场机会，这些举措都对公司的前期成长起了很大的作用。
徐航很早就认识到迈瑞对行业可能会起到的作用，他对最初的投资人说：“我们的产品一旦研发出来，是会请您去人民大会堂剪彩的!”在尚不知晓下个月能否按时发出工资、兜里仅剩3万元钱的情况下，他们毅然租下深圳金融中心最高一层楼的两个单位，并把剩下的钱全部用来装修。关于这笔装修款该不该花，徐航和李西廷一直讨论到凌晨1点多，最后还是决定花。对讲求实力的代理商来说，这笔钱花得值，迈瑞第一年就赚了1 OO多万元，并立刻投入临床监护仪等小型医疗设备的研发，于1993年研制出了中国第一台多参数监护仪。为远见加冕
志不只在此，徐航的目标还包括数字超声影像设备。相比临床监护仪，超声影像设备属于大型医疗器械，研发过程对资金和技术的要求相当高，迈瑞现有团队开始和其他创始成员就企业发展方向产生分歧，前者认为该冒险投入研发，后者认为还没到投入的时候。
对许多成长型的公司来说，事关未来的抉择就像麻疹，总会与公司不期而遇，这考验着管理者的判断力。徐肮说：“任何公司都会有在关键时刻把握方向的灵魂人物，灵魂人物不一定非得是一个人，最好是志同道合的几个人，有的人能够冲锋在前，有的人能够策划某些事情，产生潜移默化的影响，但企业至少要有一个灵魂团队，然后才谈得上灵魂人物。”
现有团队相信徐航的判断，一是基于临床监护仪产品的研发，迈瑞有了自己的“切入点”战略，针对中档产品，先从核心技术入手，为打下牢固的基础而投入大量时间与资源，再以更先进的技术与创新去扩大并覆盖高端和低端市场。二是迈瑞已有超声影像设备模拟制式方面的技术平台，凭借徐航及技术人员的实力，完全有把握从模拟升级到全数字。此时华登风险投资基金进入迈瑞，不赞成自主研发的那部分创始人选择了离开。
1 998年，迈瑞正式启动全数字黑白超声影像设备的研发，历时3年，终于在2001年7月成功上市了全数字台式黑白超DP-9900。2002年开始，迈瑞再接再厉，开始了全数字彩色超声影像设备的研发，2007年，中国第一台拥有完全自主知识产权的全数字台式彩色超DC-6上市。由此，迈瑞进入高速上行通道。
与华为一样，迈瑞所在的行业同样是知识密集型行业，市场已被巨头们瓜分完毕。迈瑞能够生产全数字彩色超声影像设备自然是引起竞争对手提防的一个原因，更重要的是公司上下对竞争策略的认识已经高度一致：“瞄准某一类型的产品，要么就做得比别人好，要么就做得不比别人差，同时价格要大幅度下降。…‘不要求单打独斗打赢对手，只要保证群架打赢就行，打赢了还要确保高收益。”
迈瑞并没有发明世界上没有的东西，只是在技术的综合运用上超出了人们的想象。这种从中档产品切入，采用渐进式创新，并且始终坚持“高性价比”的竞争策略极大改变了原有的市场格局。现在迈瑞已经坐上了中国监护仪产品的第一把交椅。自推出全数字黑白超声影像设备以来，市面上的产品价格已经大幅度下降(1 997年，进口全数字黑白超声影像设备为30万～40万元一台，现在降到了15万元以下)。在迈瑞深圳总部一楼的展厅里，我见到了2008年8月 最新研制出的悬吊式数字x射线摄影系统，虽然个别元器件还不能完全自主生产，但这台机器表明了迈瑞的雄心，它已经由数字超声进入放射影像领域。
为团队注入活水
虽然研发团队已由最初的几人发展到现在的1 600多人，迈瑞却不像华为那般幸运，可以大批量招收研发人员。行业的一个基本现状是人才极度匮乏，2008年，迈瑞研发部门在清华大学只招聘了7名毕业生，公司人力资源总监说：“生物医学工程专业毕业生，一个单位一次招聘10人以上的基本没有，能够招聘7人，已经说明迈瑞在清华很有影响力了。”
能否留住研发人才，让其中的优秀分子通畅上升进入“核心团队”，考验着公司的人才成长机制。以黄宇星博士为例，他本是西安交通大学的教师，参与过不少医用仪器的研发工作。1995年底加入公司，1998年初即开始负责全数字黑白超声影像设备的开发，研发小组最初只有5位成员，之前也没有全新黑白产品的研发经验，最终在公司的全力支持下获得了成功，现在黄宇星已经是公司负责超声产品研发的副总裁；彩色超DC-6面世之初就获得素有“设计界奥斯卡”之称的德国iF工业设计大奖，开中国医疗设备之先河，周翔领导的工业设计精英团队起到了关键作用，他说：“1 995年受邀加入迈瑞，那时候很多中国企业还不知道什么是工业设计，迈瑞的创始人就已经开始重视工业设计了，刚去的时候，公司就同意投入十几万元购置三维软件和设备。”这位在迈瑞工作了14年的设计精英，现在已经成为公司的首席设计师；1998年，迈瑞还启动了全自动生化分析仪的研发，主研究员王炜博士回忆，项目上马时，团队对技术难度估计不足，制定的开发计划是两年出产品，实际上4年以后才推出样机，又花了1年时间解决批量生产的问题，投入研发经费3 000万元，其间迈瑞从管理层到基层员工从未有过抱怨或放弃的念头，如今王炜已经是公司负责生化产品研发的副总裁。
2000年，迈瑞谋划在香港创业板上市，一切都已准备就绪，只是行情不好，原计划募集1.5亿港元，因为价格做不上去，只能募集1.1亿到1.2亿港元。由于认购不积极，很可能公司一上市，股价就会跌破发行价。签字前夜，徐航、李西廷和新加坡籍财务高管坐在一起，商量该不该上市。基金股东的意思是应该上，毕竟临阵反悔意味着1 000多万港元(相当于迈瑞当年25％的利润额)的前期花费打水漂。徐航和李西廷琢磨来琢磨去，最后还是决定不上。理由是，上市的目的之一是建立一个良好的形象，如果股价不往上走，不能反映公司价值，给了员工那么多期权股票，他们会觉得没有价值，感觉没有希望，到时候再想激励这些员工就难了。最终，迈瑞等了6年才在纽约证券交易所上市。
徐航说：“中国企业管理中十分重要的一项是要把大家的利益和认识调到一致，在高科技行业，权威型的领导人既创业，又将事业不断做大，这种人其实不多。苹果的乔布斯很了不起，但是他当初，离开苹果后做的事情也没几件成功的。站在领导者的角度，硬牵着一头牛往前走是不对的，要在前面拿东西吸引它，让它奋不顾身，让它全力以赴。”事关愿景分享，少年期的迈瑞只有持续引入新鲜血液，保持活力，核心团队才不致于僵化，徐航对此，似已了然于胸。