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雷曼兄弟申请破产,不但是金融危机爆发的标志事件,也是薪酬钟摆震荡的起点。韬睿咨询调查研究了全球500强公司2008年9月前后公布的CEO薪酬,只有基本薪酬保持了增长,但增幅从4%降低了一半。
2008年9月以后授予的长期激励中,奖金下降了54%,长期激励下降了23%,未行权的股票价值则缩水达69%,和美国股市的市值缩水相近。
韬睿认为未来情况可能更糟。
在基薪方面,大多数高管会有0~5%的增长,但很多公司仍旧冻结薪酬并有选择性涨薪,普涨已经成为往日的故事;以往作为高管收入重要部分的奖金将低于目标值;长期激励将低于2008年的水平,股市回暖可能会改善长期激励,那些被低估股票随着经济复苏可能升值;其他福利,例如年金和补贴将普遍减少。
许多公司在重新思考如何制定新的薪酬设计,它们希望能把公司的长期风险与高管薪酬挂钩,而不是让高管们拿股东的财产去给自己赚分红利,危机到来的时候就拍屁股走人。
样本中的63%的公司认为,危机对他们目前的年度激励目标设定有影响。
这些公司对其高管薪酬结构将发生以下表述:其他的奖励计划方面,企业已经开始关注和审核过度冒险经营方式是否合适。
在以往,那些基于业务单元的奖金、那些没有封顶的奖金计划、不考虑资本运用和风险的奖金计划;奖金支付和绩效周期不匹配的奖金计划、多年业绩的年度奖金计划、业绩波动大但仍支付高额年度奖金的计划,都将被重新审视。
重点趋势是更多的公司将采用奖金递延机制,通常在3年内支付,稍早前瑞士银行已经公布了类似的薪酬方案。其次,企业也将追求更加“平衡”的奖金计划,具体的措施包括设置封顶、更低的门槛和最高值、考虑资本运用成本和风险(例如风险调整的资本收益率、经济增加值等),也会采用非财务绩效指标。美国CEO的长期激励组合中,期权的比例已经从2004年的67%降低到37%,代之以限制性股票和业绩奖励计划。
使用股票期权和业绩奖励计划,将成为未来最重要的长期激励计划类型。其他的长期激励发展趋势还包括奖励计划的参与资格和范围显著缩小,全员计划很少见,授予副总裁以下员工也越来越少。
公司对高管持股要求将越来越普遍。高管必须持有其总收入1-5倍的公司股票。解锁生效期限将延长,以往采用3年根据业绩表现一次性生效的激励可能改为每年分期生效(如每年1/3)。
高管薪酬制度是所有奖酬制度中最具策略性的,因为高管薪酬制度设计不单单是反映企业的经营战略,更能大大影响经营战略的实现。
台湾员工分红费用化开始后,许多企业势必要面临调整奖酬制度的压力,必须将奖酬资源的效益最大化并维持在人才市场上的竞争力。
笔者建议,企业应该把握此变革的契机,在厘清愿景及战略目标后,导入与市场、绩效及策略连结的高管薪酬制度,再搭配员工奖酬及相关人才管理制度,以提升组织执行力及整体绩效。
2008年9月以后授予的长期激励中,奖金下降了54%,长期激励下降了23%,未行权的股票价值则缩水达69%,和美国股市的市值缩水相近。
韬睿认为未来情况可能更糟。
在基薪方面,大多数高管会有0~5%的增长,但很多公司仍旧冻结薪酬并有选择性涨薪,普涨已经成为往日的故事;以往作为高管收入重要部分的奖金将低于目标值;长期激励将低于2008年的水平,股市回暖可能会改善长期激励,那些被低估股票随着经济复苏可能升值;其他福利,例如年金和补贴将普遍减少。
许多公司在重新思考如何制定新的薪酬设计,它们希望能把公司的长期风险与高管薪酬挂钩,而不是让高管们拿股东的财产去给自己赚分红利,危机到来的时候就拍屁股走人。
样本中的63%的公司认为,危机对他们目前的年度激励目标设定有影响。
这些公司对其高管薪酬结构将发生以下表述:其他的奖励计划方面,企业已经开始关注和审核过度冒险经营方式是否合适。
在以往,那些基于业务单元的奖金、那些没有封顶的奖金计划、不考虑资本运用和风险的奖金计划;奖金支付和绩效周期不匹配的奖金计划、多年业绩的年度奖金计划、业绩波动大但仍支付高额年度奖金的计划,都将被重新审视。
重点趋势是更多的公司将采用奖金递延机制,通常在3年内支付,稍早前瑞士银行已经公布了类似的薪酬方案。其次,企业也将追求更加“平衡”的奖金计划,具体的措施包括设置封顶、更低的门槛和最高值、考虑资本运用成本和风险(例如风险调整的资本收益率、经济增加值等),也会采用非财务绩效指标。美国CEO的长期激励组合中,期权的比例已经从2004年的67%降低到37%,代之以限制性股票和业绩奖励计划。
使用股票期权和业绩奖励计划,将成为未来最重要的长期激励计划类型。其他的长期激励发展趋势还包括奖励计划的参与资格和范围显著缩小,全员计划很少见,授予副总裁以下员工也越来越少。
公司对高管持股要求将越来越普遍。高管必须持有其总收入1-5倍的公司股票。解锁生效期限将延长,以往采用3年根据业绩表现一次性生效的激励可能改为每年分期生效(如每年1/3)。
高管薪酬制度是所有奖酬制度中最具策略性的,因为高管薪酬制度设计不单单是反映企业的经营战略,更能大大影响经营战略的实现。
台湾员工分红费用化开始后,许多企业势必要面临调整奖酬制度的压力,必须将奖酬资源的效益最大化并维持在人才市场上的竞争力。
笔者建议,企业应该把握此变革的契机,在厘清愿景及战略目标后,导入与市场、绩效及策略连结的高管薪酬制度,再搭配员工奖酬及相关人才管理制度,以提升组织执行力及整体绩效。