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摘 要：以人才强企战略为先导，以建设一流的人才培养开发体系为目标，结合电网企业发展人才需求，理顺员工职业生涯发展各阶段时间节点、职业特点、培养目标、提升任务，将新员工职业生涯科学划分“萌芽期”、“培养期”、“发展期”三个主要成长成才时期，为员工开展职业生涯规划提供了可操作性较高的指导依据，激发了员工的成长活力成才潜力、成功动力，提高了人才培养效率，为企业创新发展和业绩提升发挥了重要作用。
关键词：职业发展路径规划;人才培养;电网;国资国企
一、前言
当前，国资国企改革呈现全面发力、多点突破、纵深推进的新态势。电网企业在电力市场化改革进程中面临的竞争加剧，利润增长空间受限，人工成本高、工作效率低的矛盾更加突出，严峻的形势迫切需要企业在核心要素人力资源上统筹谋划、精准施策，通过构建适应电网企业实际的一流人才培养开发体系，促进人才队伍整体素质的全面优化，推动企业创新发展和业绩提升。
二、“员工职业发展路径规划图”的构建
遵循人才成长规律，通过理顺员工职业生涯发展各阶段时间节点、职业特点、培养目标、提升任务，以培养电网企业迫切需要的高级技能人才和高级管理人才构为导向，构建了“员工职业发展路径规划图”。“规划图”将员工职业生涯科学划分“萌芽期”、“培养期”、“发展期”三个主要成长成才时期，对企业人才选拔培养和员工职业生涯规划具有建设性指导意义，且可操作性高、引导性强，有利于激发员工内生成长动力，推动员工找准目标、自我加压、主动提升。
三、“三期”职业发展路径规划的实施策略
1.人资部门全方位支撑“萌芽期”，实现快速角色转变
萌芽期是新入职员工熟悉企业情况、融入文化氛围、转变个人角色、适应工作节奏、锤炼工作作风的发展阶段，为职业生涯的第1至2年。新入职员工在该阶段首先需要经过省公司起航培训、轮岗定岗实习、国网集中培训、“金种子”新员工技能竞赛进阶成长“四部曲”培养，掌握在电网企业工作的基本職业素养和基础业务素质，实现快速角色转变。
随后，在个人填写分配志愿、基层单位申报用人需求、公司人资部统筹调配后，被分配至各基层单位一线班组。所在基层单位结合个人学历、专业、特点等因素开展新员工职业生涯设计，开展岗位见习，分别在其进入本单位半年和一年半两个时间节点，对新员工入职见习期间表现情况和职业生涯设计执行情况进行评定，开展转岗定岗考核，不满足定岗或转正条件的延期三月后重新组织评定。
2.基层单位全过程参与“培养期”，练就扎实专业底气
培养期是员工练就专业底气、初步成长成才的发展阶段，为职业生涯的第3至8年。公司通过完善组织保障体系、创新培养晋升体系、充实资源支撑体系、建立激励评价体系，建立了培养期青年员工成长成才体系。员工通过四级四类人才评定、职业技能鉴定、专业技术资格评定、胜任能力评价、后续学历考取等能力素质提升方式，结合导师带徒、业务培训、竞赛调考、岗位实践等人才培养机制，不断提升自身职业素质和业务能力，逐步成为本单位骨干员工。
各基层单位通过设置专责助理、班组长助理，为骨干员工向班组长、车间级专工方向发展提供岗位锻炼机会。同时制定专责助理、班组长助理“积分制管理任务清单”，实行定性与量化相结合、以量化为主的评价机制，由车间领导及专工评价专责助理，班组长及五大员评价班组长助理，参加岗位锻炼且表现出色的班组长助理、专责助理可以优先调整至相应岗位。
3.公司系统全平台助推“发展期”，选育多元骨干人才
发展期是员工在各专业技能、职业素养、管理能力等各方面有了一定积累基础上的职业生涯全方位发展阶段，一般为职业生涯的9年以后。针对员工成才通道不畅、人才选拔方式单一等问题，公司在梳理管理、技术、技能三大主要成才路径的基础上，创新融合设计“管理人才直通车”、“技术人才孵化园”、“技能人才助推器”等专项人才培养机制，为一线员工提供更为广阔的成才渠道和发展平台，有效缩短员工成才周期。
“管理人才直通车”包括岗位交流平台、本部基层双向培养锻炼、任职资格素质模型匹配、岗位竞聘选拔等机制，“技术人才孵化园”包括创新工作室锻炼、科技项目攻关、技术规范编纂等机制，“技能人才助推器”包括金牌技师表彰、首席技师选拔、技能竞赛、导师带徒等机制。基层班组长、车间级专工、班组员工均可以通过“管理人才直通车”寻求管理人才发展通道，争取走上公司专工岗位，向高级管理人才方向发展;基层班组长、车间级专工、班组员工均可以依托“技术人才孵化园”在电力、营销、设计等专业技术上创新突破，向高级技术人才方向发展;基层班组长、班组员工可以借助“技能人才助推器”在职业技能渠道实现自身价值，向高级技能人才方向发展。
四、“三期”职业发展路径规划的实施效果
自2016年，“三期”职业发展路径规划已在国网枣庄供电公司实施。实施以来，公司人才培养机制持续优化，员工业务素质不断提升，为推动公司整体效率效益的提升发挥了重要作用。
一是全面激发了员工的业务潜能和工作热情。多元并行、畅通无阻的网络化职业发展通道，为员工与企业共同发展注入了动力之源，激发了广大员工的干事创业热情，在员工中形成了“学业务、比技能，当标杆”的浓厚氛围。
二是显著提升了队伍的整体素质和执行能力。“三期”职业发展路径规划形成了以“培养人才、激励人才，选拔人才”为主线，科学务实、持续改进、良性循环的长效人才培养机制，推动了人才队伍整体素质和执行能力的持续提升。
三是有力推动了公司的创新发展和业绩提升。人才培养提质增效工作的全面扎实推进，打造了一支专业、专注、专精的人才队伍，为公司夯实了基层、基础、基本功，筑牢了公司创新发展基础，为公司整体业绩提升注入了强劲动力。
参考文献
[1]韩雪，厉杰.我的职业我做主：使命感对职业生涯自我管理的影响研究.中国人力资源开发，2018：387（09）：6-15.
[2]马伟等.以精益化为导向的全员绩效管理.人力资源管理，2018（146）：64.
关键词：职业发展路径规划;人才培养;电网;国资国企
一、前言
当前，国资国企改革呈现全面发力、多点突破、纵深推进的新态势。电网企业在电力市场化改革进程中面临的竞争加剧，利润增长空间受限，人工成本高、工作效率低的矛盾更加突出，严峻的形势迫切需要企业在核心要素人力资源上统筹谋划、精准施策，通过构建适应电网企业实际的一流人才培养开发体系，促进人才队伍整体素质的全面优化，推动企业创新发展和业绩提升。
二、“员工职业发展路径规划图”的构建
遵循人才成长规律，通过理顺员工职业生涯发展各阶段时间节点、职业特点、培养目标、提升任务，以培养电网企业迫切需要的高级技能人才和高级管理人才构为导向，构建了“员工职业发展路径规划图”。“规划图”将员工职业生涯科学划分“萌芽期”、“培养期”、“发展期”三个主要成长成才时期，对企业人才选拔培养和员工职业生涯规划具有建设性指导意义，且可操作性高、引导性强，有利于激发员工内生成长动力，推动员工找准目标、自我加压、主动提升。
三、“三期”职业发展路径规划的实施策略
1.人资部门全方位支撑“萌芽期”，实现快速角色转变
萌芽期是新入职员工熟悉企业情况、融入文化氛围、转变个人角色、适应工作节奏、锤炼工作作风的发展阶段，为职业生涯的第1至2年。新入职员工在该阶段首先需要经过省公司起航培训、轮岗定岗实习、国网集中培训、“金种子”新员工技能竞赛进阶成长“四部曲”培养，掌握在电网企业工作的基本職业素养和基础业务素质，实现快速角色转变。
随后，在个人填写分配志愿、基层单位申报用人需求、公司人资部统筹调配后，被分配至各基层单位一线班组。所在基层单位结合个人学历、专业、特点等因素开展新员工职业生涯设计，开展岗位见习，分别在其进入本单位半年和一年半两个时间节点，对新员工入职见习期间表现情况和职业生涯设计执行情况进行评定，开展转岗定岗考核，不满足定岗或转正条件的延期三月后重新组织评定。
2.基层单位全过程参与“培养期”，练就扎实专业底气
培养期是员工练就专业底气、初步成长成才的发展阶段，为职业生涯的第3至8年。公司通过完善组织保障体系、创新培养晋升体系、充实资源支撑体系、建立激励评价体系，建立了培养期青年员工成长成才体系。员工通过四级四类人才评定、职业技能鉴定、专业技术资格评定、胜任能力评价、后续学历考取等能力素质提升方式，结合导师带徒、业务培训、竞赛调考、岗位实践等人才培养机制，不断提升自身职业素质和业务能力，逐步成为本单位骨干员工。
各基层单位通过设置专责助理、班组长助理，为骨干员工向班组长、车间级专工方向发展提供岗位锻炼机会。同时制定专责助理、班组长助理“积分制管理任务清单”，实行定性与量化相结合、以量化为主的评价机制，由车间领导及专工评价专责助理，班组长及五大员评价班组长助理，参加岗位锻炼且表现出色的班组长助理、专责助理可以优先调整至相应岗位。
3.公司系统全平台助推“发展期”，选育多元骨干人才
发展期是员工在各专业技能、职业素养、管理能力等各方面有了一定积累基础上的职业生涯全方位发展阶段，一般为职业生涯的9年以后。针对员工成才通道不畅、人才选拔方式单一等问题，公司在梳理管理、技术、技能三大主要成才路径的基础上，创新融合设计“管理人才直通车”、“技术人才孵化园”、“技能人才助推器”等专项人才培养机制，为一线员工提供更为广阔的成才渠道和发展平台，有效缩短员工成才周期。
“管理人才直通车”包括岗位交流平台、本部基层双向培养锻炼、任职资格素质模型匹配、岗位竞聘选拔等机制，“技术人才孵化园”包括创新工作室锻炼、科技项目攻关、技术规范编纂等机制，“技能人才助推器”包括金牌技师表彰、首席技师选拔、技能竞赛、导师带徒等机制。基层班组长、车间级专工、班组员工均可以通过“管理人才直通车”寻求管理人才发展通道，争取走上公司专工岗位，向高级管理人才方向发展;基层班组长、车间级专工、班组员工均可以依托“技术人才孵化园”在电力、营销、设计等专业技术上创新突破，向高级技术人才方向发展;基层班组长、班组员工可以借助“技能人才助推器”在职业技能渠道实现自身价值，向高级技能人才方向发展。
四、“三期”职业发展路径规划的实施效果
自2016年，“三期”职业发展路径规划已在国网枣庄供电公司实施。实施以来，公司人才培养机制持续优化，员工业务素质不断提升，为推动公司整体效率效益的提升发挥了重要作用。
一是全面激发了员工的业务潜能和工作热情。多元并行、畅通无阻的网络化职业发展通道，为员工与企业共同发展注入了动力之源，激发了广大员工的干事创业热情，在员工中形成了“学业务、比技能，当标杆”的浓厚氛围。
二是显著提升了队伍的整体素质和执行能力。“三期”职业发展路径规划形成了以“培养人才、激励人才，选拔人才”为主线，科学务实、持续改进、良性循环的长效人才培养机制，推动了人才队伍整体素质和执行能力的持续提升。
三是有力推动了公司的创新发展和业绩提升。人才培养提质增效工作的全面扎实推进，打造了一支专业、专注、专精的人才队伍，为公司夯实了基层、基础、基本功，筑牢了公司创新发展基础，为公司整体业绩提升注入了强劲动力。
参考文献
[1]韩雪，厉杰.我的职业我做主：使命感对职业生涯自我管理的影响研究.中国人力资源开发，2018：387（09）：6-15.
[2]马伟等.以精益化为导向的全员绩效管理.人力资源管理，2018（146）：64.