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摘 要：为加强基层优秀员工培养、促进本部与基层沟通交流，为基层优秀员工提供更高的工作平台，进一步开拓视野，增强全局意识，提升工作能力，枣庄供电公司开展了本部基层员工双向培养锻炼，取得了良好的效果。
关键词：双向;培养锻炼;工作机制
一、前言
枣庄供电公司贯彻国家电网公司深化“三项制度”改革决策部署，抓“优化配置”促“盘活存量”，以培养更多视野开阔、经验丰富、知识复合的多元人才为导向，实施本部基层员工双向培养锻炼“4321”工作机制，使受培员工在新岗位上挑战自我、激发活力、增长才干，让培养单位在新力量注入后融合提升、突破瓶颈、加快发展，为下一步建立畅通的内部人才交流市场奠定坚持基础。
二、主要做法
（一）工作机制设计突出“四化”
1.人员选拔公开化
规范培养锻炼人员选推管理，积极发动本部各部门、各基层单位长期职工踊跃报名，坚持工作流程的公平公开公正，按照“公开报名-资格审查-专业遴选-确定人选-组织实施”的程序组织实施。本部到基层培养锻炼采用自愿报名的方式，基层到本部培养锻炼采用组织推荐的方式。参与培养锻炼人数综合考虑各部门人员配置情况及各单位专业人才需求，培养期为半年。为解决一线班组“空心化”问题，优化人才队伍结构，增强本部、基层之间人才配置均衡度，培养锻炼以下派为主、上挂为辅助，下派人数不少于上挂人数的两倍。
2.培养过程项目化
为确保员工双向培养锻炼工作取得实效，培养过程采用项目化管理，实行“两去两回”工作模式，即“带问题去、带课题回、带方案去、带成果回”。
培养期首月要“带问题去、带课题回”。受培人员在确定培养岗位后要站在公司高度超前谋划思考，开展诊断分析，明确可能存在问题。到达培养单位后要尽快进入角色，适应培养单位工作思路、作风，善于学习、留心观察、勤于思考、做好总结、形成课题。
培养期后五个月要“带方案去、带成果回”。受培人员要针对受培单位的弱势指标和突出问题，结合同业对标、业绩指标、管理基础、重点项目承担情况及班组建设情况，制定详细的提升方案，并按月度实施。加强专业知识学习，明确工作目标，要经常认真总结推广以往工作中的好经验、好做法，并将好的经验和做法融入到管理中，确保措施切合实际、干在实处、赢在实招、收获实效。
3.日常管理互动化
坚持每月组织召开员工双向培养锻炼工作月度交流研讨会，全体受培人员及锻炼单位、派出单位代表参加。通过带着问题研究，对准问题思考，真正把学习成效转化为做好工作的科学方法和实际能力，推动工作获得提升、取得实效。
培养锻炼期间实行月总结制度，每月底前受培人员总结一个月来的工作学习情况，查找存在的问题，提出下一步工作计划，报锻炼单位、派出单位及组织部备案。组织部汇总整理后，形成《员工双向培养锻炼简报》，下发至锻炼单位、派出单位、受培人员。
4.工作模式平台化
通过“4+1”工作模式，推动受培人员换位思考、换位工作，以受培人员联系纽带，搭建本部、基层全方位工作对接平台。工作。受培人员采用“4+1”工作模式（每周4个工作日在锻炼单位工作，1个工作日在原单位工作），执行“一岗双责”（既完成锻炼岗位任务，同时兼顾原岗位工作，以锻炼岗位为主）。
（二）工作目标推进注重“三动”
1.全员发动，营造良好工作氛围
要通过加强政策宣贯，让公司上下认识到，开展员工双向培养锻炼，能够盘活人力资源存量，畅通员工纵向发展通道，打破横向交流壁垒，为下一步实现人才资源在全公司、全专业、全口径层面的优化配置奠定坚实基础。
2.典型带动，提升岗位工作标准
组织部每月结合培养单位反馈情况和受培人员提交的工作计划、工作总结，对受培人员进行综合评价。通过树立典型，激励受培人员自主管理、自我加压，自觉提升锻炼工位工作标准，以点带面激发受培人员活力。
3.激励推动，保持高度工作定力
公司主要领导亲自出席双向培养锻炼启动会，对受培人员强调重点、提出要求、鼓舞士气。激励受培员工始终保持勤奋敬业的状态，做担当有为的表率。增强大局意识，强化执行力建设，不折不扣地贯彻落实公司党委各项决策部署。
（三）工作措施执行把握“两个结合”
1.与公司重点工作相结合
将双向培养锻炼工作在与公司重点工作任务相互结合、相互促进。受培人员人数和岗位配置向安全生产管理、营销服务管理、配电网建设等方向倾斜。为公司重点工作提供有力的人才支撑，让受培人员在参与公司重点工作的过程中边学边干、学干结合、增强本领、增长才干，
2.与人才培养考察相结合
本次培养锻炼期限为半年，培养锻炼期满后，组织部会同锻炼部门、单位开展全面考察，并将每名员工的综合表现和考核情况记入档案，作为今后培养、选拔的重要参考。培养锻炼员工返回原岗位后，把培养锻炼的收获转化为更加努力、更高标准、更有成效的工作实践。加强培养锻炼员工的持续跟踪培养，通过选送参加专题培训、组织参与重大问题调查研究、开展岗位轮换、交流任职、承担急难险重任务等形式，进一步加强理论培训、业务培训和实践锻炼，持续提升能力素质，促进优秀员工成长成才。
（四）工作成效体现形成“一个总结”
坚持以员工发展为中心，立足人力资源管理工作实际，突出问题导向，对员工双向培养锻炼中的好经验、好做法总结提炼，对工作实施过程中遇到的困难及解决办法进行归分类纳，在组织体系、人才结构、动力系统等方面积极探索新路子、创新新模式，努力实现人力资源管理新突破，形成具有实用性、创新性、可操作性的研究成果，为公司推进“三个升级”提供有力支撑，助力公司一流企业人力资源管理体系建设。
三、實施效果
一是为员工搭建了交流平台和成长舞台。双向培养锻炼为受培员工搭建了互学互鉴的交流平台和展示自我的成长舞台，使他们得以在跨部门、跨专业、跨层级的岗位实践锻炼中开拓视野、丰富阅历、增长才干，有力推动了受培员工向经验复合、知识融合、技能综合的多元化骨干型人才快速成长进步。
二是为各部门（单位）注入了创新活力和发展动力。在双向培养锻炼工作开展过程中，各部门和单位积极参与、协同配合，以人才交流为媒介，实现了管理、业务、信息的全面融合，通过切磋琢磨、取长补短解决了实际问题，收获了实际成效，进一步深化了本部与基层信息沟通、管理连通和业务贯通。
三是为公司优化了管理体制和用人机制。通过开展双向培养锻炼，公司人力资源配置更加均衡，选人用人机制更加灵活，考核激励方式更加丰富，在优秀人才和管理经验的融合提升中，有力推动了公司业务向上集约、管理向下延伸，为公司改革发展和创新突破提供了更加坚强的组织基础和人才保障。
参考文献
[1]郑其绪.论创新型人才培养.中国高校科技与产业化.2010（5）12-13。
关键词：双向;培养锻炼;工作机制
一、前言
枣庄供电公司贯彻国家电网公司深化“三项制度”改革决策部署，抓“优化配置”促“盘活存量”，以培养更多视野开阔、经验丰富、知识复合的多元人才为导向，实施本部基层员工双向培养锻炼“4321”工作机制，使受培员工在新岗位上挑战自我、激发活力、增长才干，让培养单位在新力量注入后融合提升、突破瓶颈、加快发展，为下一步建立畅通的内部人才交流市场奠定坚持基础。
二、主要做法
（一）工作机制设计突出“四化”
1.人员选拔公开化
规范培养锻炼人员选推管理，积极发动本部各部门、各基层单位长期职工踊跃报名，坚持工作流程的公平公开公正，按照“公开报名-资格审查-专业遴选-确定人选-组织实施”的程序组织实施。本部到基层培养锻炼采用自愿报名的方式，基层到本部培养锻炼采用组织推荐的方式。参与培养锻炼人数综合考虑各部门人员配置情况及各单位专业人才需求，培养期为半年。为解决一线班组“空心化”问题，优化人才队伍结构，增强本部、基层之间人才配置均衡度，培养锻炼以下派为主、上挂为辅助，下派人数不少于上挂人数的两倍。
2.培养过程项目化
为确保员工双向培养锻炼工作取得实效，培养过程采用项目化管理，实行“两去两回”工作模式，即“带问题去、带课题回、带方案去、带成果回”。
培养期首月要“带问题去、带课题回”。受培人员在确定培养岗位后要站在公司高度超前谋划思考，开展诊断分析，明确可能存在问题。到达培养单位后要尽快进入角色，适应培养单位工作思路、作风，善于学习、留心观察、勤于思考、做好总结、形成课题。
培养期后五个月要“带方案去、带成果回”。受培人员要针对受培单位的弱势指标和突出问题，结合同业对标、业绩指标、管理基础、重点项目承担情况及班组建设情况，制定详细的提升方案，并按月度实施。加强专业知识学习，明确工作目标，要经常认真总结推广以往工作中的好经验、好做法，并将好的经验和做法融入到管理中，确保措施切合实际、干在实处、赢在实招、收获实效。
3.日常管理互动化
坚持每月组织召开员工双向培养锻炼工作月度交流研讨会，全体受培人员及锻炼单位、派出单位代表参加。通过带着问题研究，对准问题思考，真正把学习成效转化为做好工作的科学方法和实际能力，推动工作获得提升、取得实效。
培养锻炼期间实行月总结制度，每月底前受培人员总结一个月来的工作学习情况，查找存在的问题，提出下一步工作计划，报锻炼单位、派出单位及组织部备案。组织部汇总整理后，形成《员工双向培养锻炼简报》，下发至锻炼单位、派出单位、受培人员。
4.工作模式平台化
通过“4+1”工作模式，推动受培人员换位思考、换位工作，以受培人员联系纽带，搭建本部、基层全方位工作对接平台。工作。受培人员采用“4+1”工作模式（每周4个工作日在锻炼单位工作，1个工作日在原单位工作），执行“一岗双责”（既完成锻炼岗位任务，同时兼顾原岗位工作，以锻炼岗位为主）。
（二）工作目标推进注重“三动”
1.全员发动，营造良好工作氛围
要通过加强政策宣贯，让公司上下认识到，开展员工双向培养锻炼，能够盘活人力资源存量，畅通员工纵向发展通道，打破横向交流壁垒，为下一步实现人才资源在全公司、全专业、全口径层面的优化配置奠定坚实基础。
2.典型带动，提升岗位工作标准
组织部每月结合培养单位反馈情况和受培人员提交的工作计划、工作总结，对受培人员进行综合评价。通过树立典型，激励受培人员自主管理、自我加压，自觉提升锻炼工位工作标准，以点带面激发受培人员活力。
3.激励推动，保持高度工作定力
公司主要领导亲自出席双向培养锻炼启动会，对受培人员强调重点、提出要求、鼓舞士气。激励受培员工始终保持勤奋敬业的状态，做担当有为的表率。增强大局意识，强化执行力建设，不折不扣地贯彻落实公司党委各项决策部署。
（三）工作措施执行把握“两个结合”
1.与公司重点工作相结合
将双向培养锻炼工作在与公司重点工作任务相互结合、相互促进。受培人员人数和岗位配置向安全生产管理、营销服务管理、配电网建设等方向倾斜。为公司重点工作提供有力的人才支撑，让受培人员在参与公司重点工作的过程中边学边干、学干结合、增强本领、增长才干，
2.与人才培养考察相结合
本次培养锻炼期限为半年，培养锻炼期满后，组织部会同锻炼部门、单位开展全面考察，并将每名员工的综合表现和考核情况记入档案，作为今后培养、选拔的重要参考。培养锻炼员工返回原岗位后，把培养锻炼的收获转化为更加努力、更高标准、更有成效的工作实践。加强培养锻炼员工的持续跟踪培养，通过选送参加专题培训、组织参与重大问题调查研究、开展岗位轮换、交流任职、承担急难险重任务等形式，进一步加强理论培训、业务培训和实践锻炼，持续提升能力素质，促进优秀员工成长成才。
（四）工作成效体现形成“一个总结”
坚持以员工发展为中心，立足人力资源管理工作实际，突出问题导向，对员工双向培养锻炼中的好经验、好做法总结提炼，对工作实施过程中遇到的困难及解决办法进行归分类纳，在组织体系、人才结构、动力系统等方面积极探索新路子、创新新模式，努力实现人力资源管理新突破，形成具有实用性、创新性、可操作性的研究成果，为公司推进“三个升级”提供有力支撑，助力公司一流企业人力资源管理体系建设。
三、實施效果
一是为员工搭建了交流平台和成长舞台。双向培养锻炼为受培员工搭建了互学互鉴的交流平台和展示自我的成长舞台，使他们得以在跨部门、跨专业、跨层级的岗位实践锻炼中开拓视野、丰富阅历、增长才干，有力推动了受培员工向经验复合、知识融合、技能综合的多元化骨干型人才快速成长进步。
二是为各部门（单位）注入了创新活力和发展动力。在双向培养锻炼工作开展过程中，各部门和单位积极参与、协同配合，以人才交流为媒介，实现了管理、业务、信息的全面融合，通过切磋琢磨、取长补短解决了实际问题，收获了实际成效，进一步深化了本部与基层信息沟通、管理连通和业务贯通。
三是为公司优化了管理体制和用人机制。通过开展双向培养锻炼，公司人力资源配置更加均衡，选人用人机制更加灵活，考核激励方式更加丰富，在优秀人才和管理经验的融合提升中，有力推动了公司业务向上集约、管理向下延伸，为公司改革发展和创新突破提供了更加坚强的组织基础和人才保障。
参考文献
[1]郑其绪.论创新型人才培养.中国高校科技与产业化.2010（5）12-13。