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摘 要：本文分析了绩效管理在国有企业人力资源管理工作中的战略价值，指出现有企业绩效管理中的弊病与不足，分析造成这一现状的原因，并就如何解决这一问题提出了自己的观点。
关键词：绩效管理 绩效改进 人力资源管理
在全球竞争日趋激烈的今天，我们可以看到，曾经相对稳定的各大国有企业，如银行、保险等公司，也正面临着有史以来的巨大变革。自20世纪80年代人力资源管理模式提出后，人们逐步意识到员工对企业的价值，并努力使员工对企业的贡献达到最大化。绩效管理作为评估和改善员工表现的一种有效手段已经建立起一套完整的理论体系。绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程；根据对国有企业管理现状的研究，虽然绩效管理确实会对企业发展目标的实现和管理能力的提升起到巨大作用，但在国有企业的实际操作过程中也确实暴露了很多不完善的地方。其中突出的表现内容如下：
一、缺乏准确、清晰的工作分析
在企业的人力资源管理与开发过程中，只有明确了岗位职责，才能有针对性地对企业内部的各工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。当前国有企业中，大多数企业的工作分析工作并未得到有效的开展，对企业内部各工作团体及人员工作职责的界定大多是模糊不清的，这是国企多年沉淀下来的一处弊病，自然导致难以对其工作完成的好坏进行衡量。
二、评估员工工作的标准要素不科学、不全面
国有企业在实施绩效考核时，多数企业关注的内容集中于两方面，一方面是员工个体的德、能、勤、绩，另一方面是员工个体或工作团队对企业的经济贡献程度。现有的管理学及心理学研究成果已经表明，对以上两方面内容的考核并不能全面地涵盖工作团队或员工个体工作绩效的所有组成部分。另外，类似于德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在自然无法避免在实际考核过程中出现考核组织者的随意主观性判断，丧失了考核工作的严肃性与有效性。
三、对绩效考核工作的组织与实施不够规范，严谨
国有企业在组织考核工作时，存在一个很普遍的现象，即人事部门或人力资源部门负责实施业绩考评，企业的组织部门负责实施党组织系统的考核，二者的考核工作或者是独立开展的，或者是并行的，这势必导致二者的考核工作在时间上及内容上出现重叠或冲突，造成一定程度的人力资源浪费，占用大量的工作时间并极易引起员工的抵触情绪。这类由体制导致的问题是绩效考核工作难以解决的问题。
四、评估人员在评估过程中不诚实并且缺乏评估技能
系统评估过程中，部门主管中普遍存在没有对评估工作做好充分准备的问题，表现为缺乏评估技能、评估过程失真等。尤为严重的是评估过程中弄虚作假的现象，这样的考核结果产生了很坏的导向和影响。首先，员工个人认为绩效考核不过是个形式，直接给上级打高分做顺水人情，奖励与绩效并没有真正挂钩，令员工的工作态度逐渐懈怠；其次，人人得高分，意味着人人工作优秀，而实际上员工的绩效水平离管理者的期望值和行业的标准尚有较大的差距。这样的考核无疑混淆了员工自我评价的标准，也失去了绩效提升和改进的目标和动力。
五、反馈不及时，缺乏绩效改善措施
一个绩效评估程序运行之后，应该有一次或多次的反馈，相当一部分企业，绩效评估大张旗鼓地做完以后便没有下文，员工也没有及时得到有效的结果反馈，这种行为容易令员工感到绩效考核缺乏严肃性。如何分析并运用绩效考核所获得的结果与在实施考核工作之前对考核目标的设想有极大关系。从总体上看，存在有两个层面的考核目标：一是进行员工或工作团队工作业绩的总结，当前国企的考核工作多数停留于这一层面：二是进行过程控制，在业绩总结的基础上，建立与绩效考核工作相关的结果反馈、激励机制、薪酬制度及培训体系，即分析员工或工作团队的实际工作表现，实施客观的奖惩，为其发展提供培训，开发其潜能，最终达成企业的管理目标。多数国企之所以没有达到第二个层面上的考核目标，究其原因仍在于以上所进行的三方面分析，即在实施绩效考核工作之前的基础性铺垫工作不完备、考核工作的组织实施不严谨以及考核的内容指标设计不够完益。
怎样根据西方绩效管理的思想，找到一种对中国企业而言简单而实用的方法，简单来说，可以归为以下几个重点：
1.让绩效管理通俗化。绩效管理其实就是这样一个不断制定目标、检查目标、寻找对策的过程，它是每个管理者都可以随时使用的一种管理工具。在中国企业，特别是刚开始推行绩效管理体系的国有企业，有必要让绩效管理通俗化。要让每个管理者都知道绩效管理是他们在下属管理中随时都可使用并且十分有效的一种工具，而不是深奥得只有高层关心、庞大得必须公司整个体系来运作的。
2.考核指标只需符合企业发展实际。在考核指标的设计上，西方绩效管理理论为我们提供了平衡记分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）等工具，但对中国众多企业而言，可能根本没有系统完善的工作分析，而学习与完全理解还需要一个漫长的过程，如果用这些工具都可能变得很难操作。因此建议国有企业不一定要生硬地套搬这些工具，只需选取一些自己实际能操作的指标即可，然后随着企业逐步发展，可以逐步地参考这些体系，将考核指标完善起来。
3.柔性管理的高频度和硬性考核的低频度相结合。很多中国企业都会担心绩效管理会花费很多有形和无形成本，这主要是担心要面对大量的考核表格的处理，确实中国企业不可能也没有必要像美国企业那样花很大的成本在绩效管理上，我们可以做的就是将柔性管理的高频度和硬性考核的低频度相结合，也就是可以适当拉长对员工考核评分的周期，但在日常的管理中，管理者要始终保持绩效管理的意识，学会观察员工表现并及时地进行反馈。
4.考核结果的多样化运用。前面已经分析了很多企业考核结果仅与薪酬挂钩的弊端，其实在实际操作中由于很多企业工资水平原本就不高，对绩效工资的发放和管理上就会遇到一些现实问题。因此我们必须要学会对考核结果的多样化运用，最好能与培训、晋升及员工职业生涯发展等相结合，但如果还不具备这样的管理基础，那就只能靠管理层在日常的柔性管理中学对员工的当面赞扬和批评来体现考核结果。赞扬别人是中国人所不习惯的，批评下属也是分寸极难把握的，因此这一点应该是中国企业在推行绩效管理体系中需要重点补课的一个环节。
最后需要强调的是，绩效管理首先是一种管理思想，只要管理者对这种思想充分理解，它对中国企业就一定有用，一些工具和方法上的不足可以随着企业的发展逐步完善；但如果对这种思想没有充分理解（例如把绩效管理简单等同于绩效考核），那么即使有完美的工具和方法，它对中国企业的实际发展也未必有用。总而言之，要想使企业有所进步，就必须发挥绩效管理的作用。通过绩效信息的分析，帮助员工提出改进的措施，制定有效的培训计划，将员工的职业生涯计划与企业的发展紧密結合起来，提高员工的个人工作绩效，从而推动企业达到既定的战略目标，实现企业的稳步发展。相信伴随着对现存问题的发现和解决，绩效管理一定会逐步向成熟、完善。
参考文献：
[1]吉尔里A.拉姆勒等绩效改进.
[2]Youg，D，Economic Value Added： A Primer for European Manager， European Management Journal，Vol.15，No.4 August ，1997 .
[3]Burkette，G.D.，Hedley，T.P.，The Truth about Economic Value Added： A Different Perspective of the Bottom Line ，CPA Journal ，Vol.67 Issue 7.P46-50 ，1997 .
关键词：绩效管理 绩效改进 人力资源管理
在全球竞争日趋激烈的今天，我们可以看到，曾经相对稳定的各大国有企业，如银行、保险等公司，也正面临着有史以来的巨大变革。自20世纪80年代人力资源管理模式提出后，人们逐步意识到员工对企业的价值，并努力使员工对企业的贡献达到最大化。绩效管理作为评估和改善员工表现的一种有效手段已经建立起一套完整的理论体系。绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程；根据对国有企业管理现状的研究，虽然绩效管理确实会对企业发展目标的实现和管理能力的提升起到巨大作用，但在国有企业的实际操作过程中也确实暴露了很多不完善的地方。其中突出的表现内容如下：
一、缺乏准确、清晰的工作分析
在企业的人力资源管理与开发过程中，只有明确了岗位职责，才能有针对性地对企业内部的各工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。当前国有企业中，大多数企业的工作分析工作并未得到有效的开展，对企业内部各工作团体及人员工作职责的界定大多是模糊不清的，这是国企多年沉淀下来的一处弊病，自然导致难以对其工作完成的好坏进行衡量。
二、评估员工工作的标准要素不科学、不全面
国有企业在实施绩效考核时，多数企业关注的内容集中于两方面，一方面是员工个体的德、能、勤、绩，另一方面是员工个体或工作团队对企业的经济贡献程度。现有的管理学及心理学研究成果已经表明，对以上两方面内容的考核并不能全面地涵盖工作团队或员工个体工作绩效的所有组成部分。另外，类似于德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在自然无法避免在实际考核过程中出现考核组织者的随意主观性判断，丧失了考核工作的严肃性与有效性。
三、对绩效考核工作的组织与实施不够规范，严谨
国有企业在组织考核工作时，存在一个很普遍的现象，即人事部门或人力资源部门负责实施业绩考评，企业的组织部门负责实施党组织系统的考核，二者的考核工作或者是独立开展的，或者是并行的，这势必导致二者的考核工作在时间上及内容上出现重叠或冲突，造成一定程度的人力资源浪费，占用大量的工作时间并极易引起员工的抵触情绪。这类由体制导致的问题是绩效考核工作难以解决的问题。
四、评估人员在评估过程中不诚实并且缺乏评估技能
系统评估过程中，部门主管中普遍存在没有对评估工作做好充分准备的问题，表现为缺乏评估技能、评估过程失真等。尤为严重的是评估过程中弄虚作假的现象，这样的考核结果产生了很坏的导向和影响。首先，员工个人认为绩效考核不过是个形式，直接给上级打高分做顺水人情，奖励与绩效并没有真正挂钩，令员工的工作态度逐渐懈怠；其次，人人得高分，意味着人人工作优秀，而实际上员工的绩效水平离管理者的期望值和行业的标准尚有较大的差距。这样的考核无疑混淆了员工自我评价的标准，也失去了绩效提升和改进的目标和动力。
五、反馈不及时，缺乏绩效改善措施
一个绩效评估程序运行之后，应该有一次或多次的反馈，相当一部分企业，绩效评估大张旗鼓地做完以后便没有下文，员工也没有及时得到有效的结果反馈，这种行为容易令员工感到绩效考核缺乏严肃性。如何分析并运用绩效考核所获得的结果与在实施考核工作之前对考核目标的设想有极大关系。从总体上看，存在有两个层面的考核目标：一是进行员工或工作团队工作业绩的总结，当前国企的考核工作多数停留于这一层面：二是进行过程控制，在业绩总结的基础上，建立与绩效考核工作相关的结果反馈、激励机制、薪酬制度及培训体系，即分析员工或工作团队的实际工作表现，实施客观的奖惩，为其发展提供培训，开发其潜能，最终达成企业的管理目标。多数国企之所以没有达到第二个层面上的考核目标，究其原因仍在于以上所进行的三方面分析，即在实施绩效考核工作之前的基础性铺垫工作不完备、考核工作的组织实施不严谨以及考核的内容指标设计不够完益。
怎样根据西方绩效管理的思想，找到一种对中国企业而言简单而实用的方法，简单来说，可以归为以下几个重点：
1.让绩效管理通俗化。绩效管理其实就是这样一个不断制定目标、检查目标、寻找对策的过程，它是每个管理者都可以随时使用的一种管理工具。在中国企业，特别是刚开始推行绩效管理体系的国有企业，有必要让绩效管理通俗化。要让每个管理者都知道绩效管理是他们在下属管理中随时都可使用并且十分有效的一种工具，而不是深奥得只有高层关心、庞大得必须公司整个体系来运作的。
2.考核指标只需符合企业发展实际。在考核指标的设计上，西方绩效管理理论为我们提供了平衡记分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）等工具，但对中国众多企业而言，可能根本没有系统完善的工作分析，而学习与完全理解还需要一个漫长的过程，如果用这些工具都可能变得很难操作。因此建议国有企业不一定要生硬地套搬这些工具，只需选取一些自己实际能操作的指标即可，然后随着企业逐步发展，可以逐步地参考这些体系，将考核指标完善起来。
3.柔性管理的高频度和硬性考核的低频度相结合。很多中国企业都会担心绩效管理会花费很多有形和无形成本，这主要是担心要面对大量的考核表格的处理，确实中国企业不可能也没有必要像美国企业那样花很大的成本在绩效管理上，我们可以做的就是将柔性管理的高频度和硬性考核的低频度相结合，也就是可以适当拉长对员工考核评分的周期，但在日常的管理中，管理者要始终保持绩效管理的意识，学会观察员工表现并及时地进行反馈。
4.考核结果的多样化运用。前面已经分析了很多企业考核结果仅与薪酬挂钩的弊端，其实在实际操作中由于很多企业工资水平原本就不高，对绩效工资的发放和管理上就会遇到一些现实问题。因此我们必须要学会对考核结果的多样化运用，最好能与培训、晋升及员工职业生涯发展等相结合，但如果还不具备这样的管理基础，那就只能靠管理层在日常的柔性管理中学对员工的当面赞扬和批评来体现考核结果。赞扬别人是中国人所不习惯的，批评下属也是分寸极难把握的，因此这一点应该是中国企业在推行绩效管理体系中需要重点补课的一个环节。
最后需要强调的是，绩效管理首先是一种管理思想，只要管理者对这种思想充分理解，它对中国企业就一定有用，一些工具和方法上的不足可以随着企业的发展逐步完善；但如果对这种思想没有充分理解（例如把绩效管理简单等同于绩效考核），那么即使有完美的工具和方法，它对中国企业的实际发展也未必有用。总而言之，要想使企业有所进步，就必须发挥绩效管理的作用。通过绩效信息的分析，帮助员工提出改进的措施，制定有效的培训计划，将员工的职业生涯计划与企业的发展紧密結合起来，提高员工的个人工作绩效，从而推动企业达到既定的战略目标，实现企业的稳步发展。相信伴随着对现存问题的发现和解决，绩效管理一定会逐步向成熟、完善。
参考文献：
[1]吉尔里A.拉姆勒等绩效改进.
[2]Youg，D，Economic Value Added： A Primer for European Manager， European Management Journal，Vol.15，No.4 August ，1997 .
[3]Burkette，G.D.，Hedley，T.P.，The Truth about Economic Value Added： A Different Perspective of the Bottom Line ，CPA Journal ，Vol.67 Issue 7.P46-50 ，1997 .