论文部分内容阅读
摘 要：伴随着科学技术的高速发展，人类社会进入工业4.0阶段，中国本土的高新技术企业不断发展壮大，也已成为创新发展、转型升级的重要引擎。同时，在全球经济治理体系深刻变革的背景下，“一带一路”倡议深入实施，本土高新技术企业将与更多的国际同行同台竞技。在此背景下，保持科技先进性无疑成为高新技术企业生存并获取成功的不二法门。研发人员作为主要科技型人才，如何为其营造良好的“绩效环境”，将直接关乎企业科技发展的水平和质量。本文主要以绩效管理的视角就如何应对研发人员业务特征而构建绩效管理体系做陈述。
关键词：研发 岗位分类 绩效管理体系
一、研发人员业务特征
1.研发人员工作任务的多样性。集团研发人员日常工作内容包含基础研究、产品研发、项目管理、应急事务等，由于缺乏统一的划分标准，研发人员工作模块的分类没有形成明晰的条线。导致在绩效管理中，各个模块的工作难以进行价值度量和权重匹配，也给部门负责人在人员管理上造成了较大不便。
2.研发人员岗位定位的多重性。集团对于研发工作采用矩阵式的运行模式。在实际操作中，研发人员不仅承担部门相应岗位职责，同时承担着各种不同研发项目中的不同职能，如项目经理、子模块负责人、软件工程师、硬件工程师、嵌入式开发、部门技术负责任人、部门工程师等。导致在绩效管理中，难以准确地对研发人员不同职责工作进行综合评价。
3.研发业务成果呈现的复杂性。由于研发人员工作成果复杂多样，难以进行科学的综合判定，且形成完善的绩效评价机制具有一定难度，绩效评价方式以年终定性评定为主，将定性评价结果进行强制分布，缺乏数据支撑。
针对研发人员以上特点，通过实地调研与问题分析，构建“研发人员绩效管理体系设计框架”（简称“设计框架”）。
二、设计框架主要内容
本着基于现状，问题导向的理念，设计框架的搭建以现有的研发绩效管理模式为基础，充分考虑现有项目管理现状、研发绩效管理现状以及人力资源管理现状，结合研发人员业务特征，设计“设计框架”构建技术路径，见图1。
主要通过三大步骤完成“设计框架”构建，对象界定、对象分类以及方案设计，其中第一步与第二步实现绩效管理对象的差异化分类，第三步实现绩效管理的差异化实施。
1.对象界定：明确“研发人员”定义。确定研发人员统一定义，规定同时满足“职序为研究开发序列”“隶属研发部门”以及“参与研发项目实施”三要素的方可定义为“研发人员”，纳入研发绩效管理的对象范畴。
2.对象分类。
2.1研发工作分类。针对研发人员工作任务多样性的特点，重新定义“项目工作”含义并将研发人员工作内容进行模块划分。通过研发业务现状分析研究，重新定义项目工作的内涵与外延，明确工作任务的分类标准，进行业务模块的条线划分。研发工作主要以项目形式开展，将包括集团正式立项及备案注册的研发工作定义为“项目工作”，其具有计划性、系统性、协调性和集成性等典型的项目特征，有明确的工作成果产出，且运作过程与成果均受相关部门的监督与评审。将项目外其他所有工作含未立项的研发工作、事务性工作以及临时交办工作等定义为“日常工作”，形成工作模块分类。
2.2研发岗位分类。针对研发人员岗位定位的多重性，进行研发人员岗位分类，以便进行人员差异化绩效管理。项目工作岗位分类，利用MECE分析法（“相互独立，完全穷尽”）梳理、分析不同情况下不同岗位的实际工作内容、职责承担以及岗位使命，并通过归纳总结，将工作职责进行结构化梳理，在研发人员定义的外延内，参照集团现行的企业职业通道管理体系规定纵向形成“项目经理”“子模块负责人”“项目开发人员”等岗位层级，形成“项目岗位”。考虑到研发实施过程中专业的多样性以及绩效评价内容的差异性将研发岗位横向分为研究类、产品开发类（硬件研发、软件研发、材料研发、工艺研发）和测试类，形成“专业岗位”，完成标准化岗位分类。
3.方案设计。
3.1组织管理体系构建。组织管理体系定位为“设计框架”的基础支撑。主要发挥着组织保障、领导运行、实施管理的功能。集团内依据单位级别纵向分三级设置组织管理体系，横向分为绩效管理委员会、绩效组织管理部门和绩效经理人等三类机构，分别负责绩效管理的领导决策、组织管控和实施落地的职能，全体系、全流程管控绩效管理体系。在组织管理体系中，差异化主要体现在绩效经理人的设置上。本着“谁负责，谁评价”的原则，研发人员在不同工作情境下的绩效经理人为其直接上级，因此不同模块工作，不同项目工作，不同项目工作中不同岗位均对绩效经理人人选产生影响。
3.2绩效管理操作流程梳理。绩效管理操作流程定位为绩效管理体系的运行标准。主要发挥着规范操作、标准约束、细化分工等功能。依据PDCA管理思维设计绩效管理操作流程，包括绩效目标设定流程、绩效监控与指导方法、绩效评价与评估流程、绩效反馈流程以及绩效申诉流程，涵盖绩效管理每一环节，便于组织管理单位操作实施。
3.3绩效评价体系优化方案设计。绩效评价体系优化方案定位为绩效管理体系的关键核心。主要发挥着内容支撑、技术支持的功能。阐述对于不同工作模块、不同岗位人员在不同类型工作中所应使用的评价方法、评价维度、评价指标、评价权重、评价主体以及评价周期。是体现研发人员评价差异化的主要部分。集团依据该方案设计了不同岗位的绩效管理细则。在绩效评价体系优化方案中，差异化主要体现在差异化的不同评价导向，针对日常工作，侧重在能力成长，针对项目工作，侧重在业绩提升。以导向的不同，匹配不同的评价方式与评价内容。
3.4绩效结果应用方案设计。绩效结果应用方案定位为绩效管理体系的结果转化器。主要发挥着结果呈现、结果应用的功能。绩效结果应用方案主要包括评价结果的最终核算、项目经理竞聘与任职资格等级调整、项目奖金分配、重大专项奖金分配、岗位调整等人力资源主要管理环节。
研发人员差异化绩效评价对推动集团研发水平提升具有重大意义，主要体现在：其一，从机制、体系、工具方法等全方面保障绩效管理的准确实施，有利于发挥不同岗位人员的工作积极性，充分调动其创造性。其二，员工开展工作中，可自行准确进行岗位定位，并明晰工作要求与评价要求，在繁杂的工作事务中促进工作成效综合最优，达到职责明确，产出分明之目的。其三，管理人员深度参与绩效过程管控，通过科学量化工作产出，识别下属工作特征、个性特征与能力短板，有利于合理进行任务分派、职业规划与能力培育，达到资源优化分配，研发技能提升之目的。
集团组织构成复杂，下属单位性质有别，在方案实操落地时，会以研发人员绩效管理为体系框架，依据工作实情，进一步编制细化方案，满足不同单位管理需求，提升绩效管理的科学性、操作性，发挥绩效管理对研发人员创新发展的驱动性作用。
参考文献：
[1]聂丽莎.高科技企业研发人员绩效评价体系设计[D]北京：首都经济贸易大学，2006.
[2]康建民.德亚公司绩效管理体系项目的建立与思考[D]上海：上海交通大學，2008.
关键词：研发 岗位分类 绩效管理体系
一、研发人员业务特征
1.研发人员工作任务的多样性。集团研发人员日常工作内容包含基础研究、产品研发、项目管理、应急事务等，由于缺乏统一的划分标准，研发人员工作模块的分类没有形成明晰的条线。导致在绩效管理中，各个模块的工作难以进行价值度量和权重匹配，也给部门负责人在人员管理上造成了较大不便。
2.研发人员岗位定位的多重性。集团对于研发工作采用矩阵式的运行模式。在实际操作中，研发人员不仅承担部门相应岗位职责，同时承担着各种不同研发项目中的不同职能，如项目经理、子模块负责人、软件工程师、硬件工程师、嵌入式开发、部门技术负责任人、部门工程师等。导致在绩效管理中，难以准确地对研发人员不同职责工作进行综合评价。
3.研发业务成果呈现的复杂性。由于研发人员工作成果复杂多样，难以进行科学的综合判定，且形成完善的绩效评价机制具有一定难度，绩效评价方式以年终定性评定为主，将定性评价结果进行强制分布，缺乏数据支撑。
针对研发人员以上特点，通过实地调研与问题分析，构建“研发人员绩效管理体系设计框架”（简称“设计框架”）。
二、设计框架主要内容
本着基于现状，问题导向的理念，设计框架的搭建以现有的研发绩效管理模式为基础，充分考虑现有项目管理现状、研发绩效管理现状以及人力资源管理现状，结合研发人员业务特征，设计“设计框架”构建技术路径，见图1。
主要通过三大步骤完成“设计框架”构建，对象界定、对象分类以及方案设计，其中第一步与第二步实现绩效管理对象的差异化分类，第三步实现绩效管理的差异化实施。
1.对象界定：明确“研发人员”定义。确定研发人员统一定义，规定同时满足“职序为研究开发序列”“隶属研发部门”以及“参与研发项目实施”三要素的方可定义为“研发人员”，纳入研发绩效管理的对象范畴。
2.对象分类。
2.1研发工作分类。针对研发人员工作任务多样性的特点，重新定义“项目工作”含义并将研发人员工作内容进行模块划分。通过研发业务现状分析研究，重新定义项目工作的内涵与外延，明确工作任务的分类标准，进行业务模块的条线划分。研发工作主要以项目形式开展，将包括集团正式立项及备案注册的研发工作定义为“项目工作”，其具有计划性、系统性、协调性和集成性等典型的项目特征，有明确的工作成果产出，且运作过程与成果均受相关部门的监督与评审。将项目外其他所有工作含未立项的研发工作、事务性工作以及临时交办工作等定义为“日常工作”，形成工作模块分类。
2.2研发岗位分类。针对研发人员岗位定位的多重性，进行研发人员岗位分类，以便进行人员差异化绩效管理。项目工作岗位分类，利用MECE分析法（“相互独立，完全穷尽”）梳理、分析不同情况下不同岗位的实际工作内容、职责承担以及岗位使命，并通过归纳总结，将工作职责进行结构化梳理，在研发人员定义的外延内，参照集团现行的企业职业通道管理体系规定纵向形成“项目经理”“子模块负责人”“项目开发人员”等岗位层级，形成“项目岗位”。考虑到研发实施过程中专业的多样性以及绩效评价内容的差异性将研发岗位横向分为研究类、产品开发类（硬件研发、软件研发、材料研发、工艺研发）和测试类，形成“专业岗位”，完成标准化岗位分类。
3.方案设计。
3.1组织管理体系构建。组织管理体系定位为“设计框架”的基础支撑。主要发挥着组织保障、领导运行、实施管理的功能。集团内依据单位级别纵向分三级设置组织管理体系，横向分为绩效管理委员会、绩效组织管理部门和绩效经理人等三类机构，分别负责绩效管理的领导决策、组织管控和实施落地的职能，全体系、全流程管控绩效管理体系。在组织管理体系中，差异化主要体现在绩效经理人的设置上。本着“谁负责，谁评价”的原则，研发人员在不同工作情境下的绩效经理人为其直接上级，因此不同模块工作，不同项目工作，不同项目工作中不同岗位均对绩效经理人人选产生影响。
3.2绩效管理操作流程梳理。绩效管理操作流程定位为绩效管理体系的运行标准。主要发挥着规范操作、标准约束、细化分工等功能。依据PDCA管理思维设计绩效管理操作流程，包括绩效目标设定流程、绩效监控与指导方法、绩效评价与评估流程、绩效反馈流程以及绩效申诉流程，涵盖绩效管理每一环节，便于组织管理单位操作实施。
3.3绩效评价体系优化方案设计。绩效评价体系优化方案定位为绩效管理体系的关键核心。主要发挥着内容支撑、技术支持的功能。阐述对于不同工作模块、不同岗位人员在不同类型工作中所应使用的评价方法、评价维度、评价指标、评价权重、评价主体以及评价周期。是体现研发人员评价差异化的主要部分。集团依据该方案设计了不同岗位的绩效管理细则。在绩效评价体系优化方案中，差异化主要体现在差异化的不同评价导向，针对日常工作，侧重在能力成长，针对项目工作，侧重在业绩提升。以导向的不同，匹配不同的评价方式与评价内容。
3.4绩效结果应用方案设计。绩效结果应用方案定位为绩效管理体系的结果转化器。主要发挥着结果呈现、结果应用的功能。绩效结果应用方案主要包括评价结果的最终核算、项目经理竞聘与任职资格等级调整、项目奖金分配、重大专项奖金分配、岗位调整等人力资源主要管理环节。
研发人员差异化绩效评价对推动集团研发水平提升具有重大意义，主要体现在：其一，从机制、体系、工具方法等全方面保障绩效管理的准确实施，有利于发挥不同岗位人员的工作积极性，充分调动其创造性。其二，员工开展工作中，可自行准确进行岗位定位，并明晰工作要求与评价要求，在繁杂的工作事务中促进工作成效综合最优，达到职责明确，产出分明之目的。其三，管理人员深度参与绩效过程管控，通过科学量化工作产出，识别下属工作特征、个性特征与能力短板，有利于合理进行任务分派、职业规划与能力培育，达到资源优化分配，研发技能提升之目的。
集团组织构成复杂，下属单位性质有别，在方案实操落地时，会以研发人员绩效管理为体系框架，依据工作实情，进一步编制细化方案，满足不同单位管理需求，提升绩效管理的科学性、操作性，发挥绩效管理对研发人员创新发展的驱动性作用。
参考文献：
[1]聂丽莎.高科技企业研发人员绩效评价体系设计[D]北京：首都经济贸易大学，2006.
[2]康建民.德亚公司绩效管理体系项目的建立与思考[D]上海：上海交通大學，2008.