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小马过河的故事，每一个中国人在上小学时就学过了。企业成长如同小马过河。每一个企业在成长过程中也都要经历一个小马过河的过程，这是条市场经济大河（也有比作汪洋大海），过去了，企业就成功了，过不去，企业就失败了。
过河的方法有两种：一种方法是“游水过河”，看准了河对面目标，从水面上直游过去。这种方法比较简捷，但事先必须目标明确。另一种方法是“摸石头过河”，走一步看一步，一步一个脚印，最终摸到一条过河之道。这种方法适宜于事先还看不清河对面目标，在过河过程中才逐步找到目标的情况。
“游水过河”是一种快速的企业成长模式
“游水过河”的前提条件是事先要看准发展目标，大胆出击。像英特尔、微软、雅虎、戴尔等高科技企业，走的是“游水过河”的成长道路。他们事先看准了发展目标，从小到大、滚动发展，很快成长起来。近年来，中国一大批民营科技企业的崛起，也走的是“游水过河”的成长道路。1991年，中国各大高新技术区内年产值过亿元的企业仅有7家，而到2001年，年产值过亿元的企业已经达到1539家，过10亿元的企业185家，过100亿元的10家。一批有竞争能力的高科技企业，像华为、联想、方正、地奥等等，都是80年代末期才起步，从十几万元、几十万元资产起家，在短短几年、十几年的时间里，迅速发展成为产值数十亿元、上百亿元的巨人。
华为在不足13年的时间内，由一个小小的民营贸易商发展成为中国最大的有自主产权的电信设备供应商，得益于华为在过河之前，就看准了对面的目标之地——中国的通信市场，科学地预见这个市场的未来潜力。早先的国家邮电部、后来的信息产业部曾经以红头文件的形式，向各地邮电通信部门下发过这样的指令：在通信设备采购方面，只要是国内能生产的，不管是什么样的状况，必须优先向国内企业采购。中国通信市场在90年代的高速膨胀无疑催生了诸如华为、巨龙、大唐、中兴等著名通信设备供应商的发展壮大。华为在创业之初便将自己定位于“世界一流的电信设备供应商”。在这种高起点的目标的驱使下，紧紧把握住时代发展的命脉，由一个定位在民族厂商、市场的追随者，经过一步一步的提升，逐渐演变成国际化IT厂商。
事先要看准发展目标，必须有科学的预见和胆略，预见得越早，越科学，成功的概率就越大。比尔·盖茨和保罗·艾伦两个计算机奇才于1975年创立了微软公司。当时盖茨还是哈佛大学的在校学生，不满20岁，艾伦也只有20岁出头。公司仅有3个人，都不是正式职员，比尔·盖茨只能课余为公司效力。产品也只是一种，年收入仅16000美元。可是，20年后，微软公司已拥有大约200多种产品，控制了个人计算机软件市场最重要的产品——操作系统的70％的市场份额。微软公司获得如此的成功，背后的秘密何在呢?
第一，抓住划时代的产品，选准经营方向。
微软成功最根本的是抓住了一个具有划时代意义的产品，从一开始就选准了经营方向，奠定了无限发展的基础。比尔·盖茨在1975年创建微软公司时他认为个人电脑将如同电话、汽车和电视一样走进办公室和家庭，成为人们工作和生活的一部分。而个人电脑的发展离不开软件。电脑软件技术更新速度快，每更新一次，就创造一次新的需求，有无限发展的市场空间。电脑软件是智力产品，几乎没有什么物质成本，但有很高的附加值，能创造丰厚的利润。
第二，战略上超前10年，后继者望尘莫及。
比尔·盖茨成功的第二个秘密，是他以敢为天下先的精神，在战略上超前大规模进入这个产业。等后来者再追赶时，已远远落在后面了。
美国一位教授用一句话概括了微软成功的原因：“一个富有远见的总经理，一个绝佳的市场机会。”10年时间的超前，整整跨越了一个时代，在科学技术日新月异，经济发展迅速变化的今天，这会造成多大的差别？
第三，竞争中保持优势，时时冲在别人前面。
尽管微软最早大规模涉足这个行业，但如果在产品更新的竞争中不走在别人前面，同样会落后掉队，比尔·盖茨明确地说：“我们所做的一切在3年以后将不再有意义。对产品来说，未来5年人们拥有的计算能力将等于过去创造的一切计算能力之和。这一事实意味着你必须时时冲在别人前边。”
微软公司开发新产品要求面向市场，并设立了切实可行的标准。从微软1975年推出BASIC语言以来，电脑软件已经历了多次大的更新，更新速度之快，是其他产品所没有的。微软公司新产品开发计划要求既要紧凑，又必须灵活而有弹性，开发过程还必须尽快往前赶。最新的工程方法或工具的应用只是第二位的。
在软件技术更新的四大阶段，微软都及时开发出了自己的主导产品。第一阶段推出BASIC语言；第二阶段推出DOS操作系统，后发展为MS-DOS操作系统，共有6个版本；第三阶段推出Windows应用软件，并由Windows3.0发展到Windows2000；第四个阶段，即电脑网络系统阶段，推出Office网络软件。每一个阶段推出的主导产品，都在当时的软件市场上占据了主导地位，在竞争中保持了主动。
“摸石头过河”是一种探索性企业的成长模式
大多数企业的成长过程都很难采用“游水过河”这种方式，因为不是任何时候都能看清未来的目标市场，企业在起步初期只能抓住机遇，有什么盈利机会就发展什么，然后再调整，辛苦地去“摸石头过河”。中国宝安集团股份有限公司就是一个典型的摸着石头过河并一度达到非常辉煌境地的公司成长案例。
中国宝安集团股份有限公司1983年成立，前身为宝安县联合投资公司。宝安股票于1991年6月25日在深圳市上市，公开发行量为2.25亿元，成为当时全国最大的股票上市公司。
宝安集团自成立以来，第一步是发股票、搞投资；第二步是搞商贸，第三步是建立加工业，利用深圳的地域优势，与香港、国外公司做“三来一补”，发展加工业，获得了可观的利润；第四步，股票上市后，进入房地产市场；第五步，上市后又发行了5亿可转换债券和5亿认股权证，筹集了10亿元资金后，宝安集团推出“圈地”和“参股”两大战略，资金投向了全国各地，也撒向了各行各业。
宝安集团策划、运作了第一个二级市场的兼并收购——宝延风波，并陆续大肆收购了很多企业的法人股，控制了4家上市公司，这在当时的中国证券市场上还是绝无仅有的。
在大力进行资本经营的同时，宝安集团又大力拓展房地产业和其他产业。经过3年时间在上海、武汉、海口、北京、宁波等地的跑马的圈地，基本实现了“一大中心，九大总部”的资本布局。1994年，宝安集团走上巅峰，年利润达到5亿多元。
1994至1998年间，中国宏观经济软着陆，泡沫十足的房地产业受到政策以及投资商的沉重打压。由于宝安有很多土地储备、在建工程、商贸商场，有的压住，有的关掉，加上法人股并没有上市流通，在低迷的经济周期中各种债务、债权的拖累使宝安集团的流动资金捉襟见肘。宝安集团意识到企业经济过热带来的潜在危机。1995年末召开整风会议，提出压缩战线，突出主业，不上新项目、节约费用、搞活沉淀资产，从而进入调整期。经过1997年和1998年两年大刀阔斧进行不良资产清理以后，宝安集团把未来发展的主业确定在生物制药和房地产两个主要方面。这是一个典型的“摸石头过河”的过程。
摸石头过河的成长模式适用于社会经济产业结构转型时期。这个时期，有很多新的产业发展机会，但也有很多产业失败的风险。20世纪80年代，中国也出现了很多通过摸石头过河而成长起来的企业。除中国宝安集团外，还有深万科、深金田、深深房、深物业、深中浩、巨人集团等一大批企业都是在实践中逐步摸索而成长起来的。他们当中，有些通过不断适应市场，进行产业转型而获得成功，如深万科从经营科教仪器起家，到百货业，最后一步步调整，变成了一个成功的房地产开发商。有些通过不断的内部整合，最终树立了自己长期性支柱产业，获得了再发展的条件，如宝安集团、深深房、深物业等。有些则因未及时转型和调整最后陷于经营困境，如深金田、深中浩、巨人集团等。
明智地选择企业成长战略
企业能顺利由小到大成长依赖于各种必需的条件，但并不是所有的企业在成长过程中都具备这些条件。尽管所有的小企业都想成长为中等企业甚至大企业，但成功率都较低。在企业成长的不同阶段，其拥有的资源、能力具有不同的特点。应当根据自身的资源条件、产品的竞争优势、生产经营与组织管理能力、市场的认可度等条件，在不同历史时期明智地选择相应的战略，不能盲目扩展。
企业要获得成功，必须首先要决定干什么，然后才决定怎么干。决定干什么也就是决定选择什么样的经营领域，并且不断根据市场和企业内部条件的变化，对经营领域进行必要的调整，这就是经营决策。对于企业经营来说，没有比经营领域的确定及其调整更重要的了。从世界上企业兴衰的历史来看，选择哪种经营领域以及何时对经营领域进行调整，对企业发展起着重要的作用。因此，每个企业时刻注意自己主要经营领域的生命周期，并依此决定经营领域的调整。
企业的成长过程，并不单纯是规模的扩张过程，而应看作是企业承担更大事业、处理更为复杂问题的能力的不断增长过程。企业成长包括两层含义：一是“量”的扩大，如资产的增殖、销售额的增加、盈利的提高、人员的增加等；二是“质”的变革与创新，如经营资源的性质变化、结构的调整、企业创新能力的增强、对环境适应能力的增强等。企业成长不仅表现为企业变得更大，更重要的标志是变得更强、更新。量的扩张只是企业成长的结果， “质”的变革或创新是企业成长最为核心的内容。无论是游水过河还是摸石头过河，企业成长过程都不会是一条平滑的曲线，量变积聚到一定程度会发生质变，企业在质变时期必然要经历人员、观念、组织等方面的变革。
企业从创立开始，一定要有远大目标，有目标的企业才能加快成长。据说，IBM公司的创始人托马斯·沃森喜欢这样一句格言——“如果你想在未来建成一个大企业，你必须从现在开始就像一个大企业那样行事。”所以，想要成长的企业必须高起点、严要求，企业的高层管理要把力量集中在核心领域。
在国外，企业家、企业高层主管、高层经营者花在战略思考、战略研究上的时间占全部工作时间的50%-60%，即所谓高层管理人员要“正确地做事”。今天的企业进入战略竞争的年代，面对市场竞争出现了许多新的态势，一个公司发展战略错了，投入越多，损失就越重，因此，企业发展战略的研究与设计就显得更加重要，具有相当的紧迫性。
（作者为深圳市职业技术学院教授国务院津贴享受者）