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作者简介：熊万曦，华东师范大学公共管理学院、教育部中学校长培训中心讲师，教育学博士。（上海/200062）
本文系上海市2012年哲学社会科学规划一般课题暨教育科学规划重点课题“美国公立研究型大学教师评议会制度对上海高校的启示研究”（A1208）和浙江省高校人文社科重点研究基地浙江师范大学教育学一级学科基地招标课题“美国研究型大学校长的素质与遴选”（ZJJYX201204）的研究成果。
摘要：权力制衡是美国研究型大学内部治理的重要理念。本文运用质性研究中的案例研究的方法，对东北大学教师评议会的权力和影响进行了分析，试图揭示美国研究型大学教师评议会与行政人员之间的权力制衡机制。目的是要探讨如何使行政人员尊重教师评议会的权威，发挥教师评议会的应有之义这一大学内部治理的核心问题，进而对中国大学的改革提出相应的启示和建议。
关键词：教师评议会；权力制衡；行政人员；美国研究型大学
1998年颁布的《高等教育法》中明确提出了高等学校的学术委员会有权对学术事务提供咨询和审议，而教职工代表大会有权对学校进行民主监督。从表面上看，这种权力结构比较明晰，但在操作层面却存在着很多缺陷，主要体现在这两个机构的管理权限和管理地位没有得到清晰地界定，这样的制度安排在很大程度上导致了大学教师在学校的管理过程中缺乏实质性的参与。为此，《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》明确提出了高等学校要：“充分发挥学术委员会在学科建设、学术评价、学术发展中的重要作用。探索教授治学的有效途径，充分发挥教授在教学、学术研究和学校管理中的作用。加强教职工代表大会建设，发挥群众团体的作用。”而落实规划纲要精神最核心的问题是使学术委员会和教职工代表大会成为具有威信的机构，能够代表广大教师的利益对大学的重大事务产生影响。
美国大学中的教师评议会（FacultySenate）是与中国大学的学术委员会和教职工代表大会功能相似的组织机构。笔者曾用一年半的时间考察了波士顿地区5所研究型大学教师参与治理的状况后发现：哈佛大学（HarvardUniversity）没有全校范围内的教师评议会，院系之间沟通往来较少；麻省理工学院（MIT）没有代议制的教师参与治理机构，只有全体教师大会；波士顿学院（BostonCollege）过去曾经成立过教师评议会，但在1979年解散，至今还在为重建而努力；波士顿大学（BostonUniversity）的教师评议会没有太多权力，更像一个橡皮图章；唯有东北大学（NortheasternUniversity）的教师评议会独具特色，充满活力。从表面上看，东北大学的教师评议会并不具备单方面的立法和决策权，但它所拥有的权力与影响足以使它成为一个能够独立代表教师利益的机构，这正反映了教师评议会制度设计中权力制衡的理念，它符合美国大学教授联合会（AmericanAssociationofUniversityProfessors，简称AAUP）所一直倡导的通过教师评议会来维护大学共同治理（SharedGovernance）的传统。因此，当前不少美国大学教师评议会备受批评，“如果缺乏行政人员的关注，教师评议会很快就变成一个无效的机构”[1]，东北大学的教师评议会能够发挥重要的影响就显得十分难能可贵。从这个意义上讲，对东北大学教师评议会的研究对当前我国现代大学制度建设具有重要的意义。
一、东北大学教师评议会的历史与现状
东北大学创建于1898年，它是波士顿地区一所著名的私立研究型大学。东北大学崛起的时间并不长，1996年它在《美国新闻与世界报道》中的排名还是第180位，而2011年它已经以惊人的速度攀升到了第62位。几个世纪之前，巴黎大学以教师为主体的民主参与使其最终脱颖而出，成为现代大学的开端，而东北大学尊重教师意见的民主氛围则帮助它成功地实现了大学的变革，一跃成为全美知名大学。这其中，教师评议会的作用功不可没。新英格兰院校认证委员会（NewEnglandAssociationofSchoolsandColleges）的评估专家在2008年实地考察东北大学时，一致认为教师评议会是一笔非常宝贵的财富。
东北大学的教师评议会创建于1961年，由40位成员组成，其中30位教师是从各个学院的终身教职教师和在终身教职轨道的教师中选举产生的。每个学院都有教师代表参与，教师代表的人数与学院的规模成正比。除此之外，教师评议会中还有10位具有投票资格的行政人员，这些行政人员都由校长任命。
根据东北大学教师评议会章程，教务长是教师评议会主席，但他通常并不参与教师评议会的日常运作。而教师评议会真正的核心领导机构是教师评议会议程委员会（SenateAgendaCommittee）（以下简称议程委员会），议程委员会由教师评议会全体成员选举6位代表教师组成，由于教师评议会中教师与行政人员的比例是30∶10，所以议程委员会的成员绝大多数都是教师，议程委员会主席往往是德高望重的资深教授，相当于教师领袖。教师评议会与行政人员之间的关系在很大程度上取决于议程委员会与行政人员之间的关系。议程委员会任命教师评议会其他下属委员会的人选，设置每次教师评议会的会议议程，是教师、校长和董事会之间沟通的桥梁。根据惯例，议程委员会每两周与教务长进行一次半个小时的会面。
东北大学的教师评议会一学年有14次会议，学期开始之后每两周一次会议，通常会议时间是周三中午11∶45到13∶00。会议的议程包括：验证上次会议的记录、议程委员会主席汇报工作、教务长汇报工作、教务长回答提问、讨论提案和对决议进行表决。
在东北大学的《教师手册》（FacultyHandbook）里，明确规定了教师评议会的职能：（1）作为一个协调机构，教师评议会促进各个学院实现各自的学术目标；（2）教师评议会及其下属委员会可以就教师关心的问题、政策和将实施的计划发表独立的意见，例如成立新的院系、创办新的校区；（3）教师评议会可以就任何教师关心的话题形成决议；（4）教师评议会承担董事会或者校长委派的一些立法性或者咨询性事务；（5）为广大教师和行政人员提供沟通的平台。[2] 二、教师评议会的权力与影响
东北大学的《教师手册》虽然对教师评议会的职能做了抽象的概括，但通过访谈和参与式观察能够对教师评议会所具有的权力（Authority）以及它能产生的实际影响（Influence）有一个更清晰的认识。从表面上看，教师评议会所拥有的绝对权力只有在程序上对学位项目进行否决，并没有其它单方面的绝对权力，但教师评议会在东北大学却具有很大的影响。
（一）教师评议会控制着行政人员的遴选与考核
教师评议会最核心的影响力体现在由教师评议会的领导层议程委员会组织行政人员的遴选。在东北大学，校长和教务长不能主导行政人员遴选的过程。校长只能对遴选标准提出要求，例如是从校内遴选还是向社会公开招聘，校长可以从遴选委员会推荐的三个候选人名单中挑选一个人选，但校长并不全程参与整个遴选的过程。在一些必要的时候，校长或教务长可以与议程委员会主席进行商量，亲自担任遴选委员会主席。以2009-2010年为例，教师评议会的议程委员会共组织了六次行政人员的遴选，其中包括理学院院长遴选、人文与社会科学学院院长遴选、艺术传媒与设计学院院长遴选、刑事法学院院长遴选、心理系系主任遴选和药剂系系主任遴选。
教师评议会在组织行政人员的考核方面起着关键性的作用。教师评议会下设了行政人员考核监督委员会（AdministratorEvaluationOversightCommittee，简称AEOC），该委员会负责组织对教务长、院长和实体机构负责人的考核，这些实体机构包括图书馆、信息中心、招生办公室、学术辅助系统、学生奖学金办公室、人力资源部、学生事务办公室、学生注册中心和科研处等。具体的考核时间是由教务长办公室根据各行政人员的任期来决定。AEOC指派教师作为行政人员考核组成员，为考核组制定考核标准，提供考核材料，设定考核时间以及规定考核组递交考核报告的时间，评价考核结果。考核的结果将由教师评议会议程委员会审核，同时将考核报告抄送教务长或者相关行政副校长。
（二）教师评议会控制了《教师手册》的制定与修改
《教师手册》作为纲领性的文件呈现在东北大学教师评议会网站非常显著的位置。《教师手册》里涉及教师的各项规章制度，其中包括了终身教职的界定、教师工作量的政策、教师晋升的标准、教师参与治理的权利、教师教学和研究的政策等，可以说涵盖了大学教师工作和生活的方方面面。《教师手册》就相当于一个合同性的文件，而教师评议会控制着《教师手册》的制定与修改。如果没有教师评议会的同意，《教师手册》不能做出修改。即便在紧急情况下，董事会有权不遵守《教师手册》的规定，但是在东北大学的历史从未发生过类似的情况。
（三）教师评议会的批准通过是一些重大学术决策推行的必要环节
《教师手册》中规定“教师评议会及其下属的委员会可以就教师关心的问题、学术政策和即将推行的计划发表独立的意见，例如成立新的院系、开设新的校区”，这一条款赋予了教师评议会一定的权力。在教师评议会日常的会议中，所有成员要对一些常规性提案进行投票，如新专业的开设、学院更名、修改《教师手册》的条款等。而对于一些非常规性的学术事务，如成立新的系、成立新的学院，教师评议会的讨论并且投票表决也是必不可少的一个流程。
（四）教师评议会能够就教师关心的话题发起讨论并形成决议（Resolution）
《教师手册》中规定了“教师评议会就任何教师关心的话题形成决议”，这一项功能集中体现就是教师评议会以决议的方式来表达教师评议会的意见。提案由两位教师评议会成员发起，经过议程委员会审核同意，全体教师评议会成员进行表决投票。教师评议会中有30位教师和10位行政人员，当校内教师与行政人员就某一问题出现重大分歧或者教师与行政人员之间出现重大冲突的时候，教师评议会的成员可以发起提案，并投票表决。如果决议未被通过，教师评议会议程委员会可以单独召开“紧急特别行政会议”（ExecutiveSession），甚至可以对校长和教务长投不信任票（VoteofnoConfidence）。因此，无论哪种形式，教师评议会对行政人员还是具有一定的威慑力。
三、教师评议会与行政人员之间的权力制衡机制
当前很多美国大学的教师评议会都因为发挥不了应有的作用，缺乏教师的参与而备受批评。然而东北大学的教师评议会一直都十分活跃，在大学的治理中发挥着重要的作用。这在很大程度上是因为教师评议会拥有了足够大的权力与影响，使得教师评议会能够代表教师的利益与行政人员形成制衡。
（一）教师评议会组织行政人员的遴选使得行政人员必须尊重教师评议会的权威
东北大学教师评议会的议程委员会组织行政人员的遴选。但教师和行政人员对这一问题的看法存在着很大的分歧，行政人员对此多少有些无奈。教务长斯蒂夫·迪莱克特（StephenDirector）谈到：“在东北大学，教务长、院长和系主任的遴选都是由教师评议会议程委员会来组织。但我觉得行政人员应该去组建他们自己的团队，这些中层行政人员是对校长和教务长负责，而不是对教师评议会负责。”
前任校长理查德·弗里兰德（RichardFreeland）（1996-2007年在任）曾经花很多的精力试图改变这一制度安排，访谈中他提及在任时与教师评议会对此问题有过很多协商讨论，试图说服教师评议会重新修订《教师手册》，适当给予校长更多的权力。但弗里兰德显得很无奈，回想起来甚至觉得有些可笑。有一届教师评议会议程委员会的主席很合作，双方观点几乎要达成一致，但议程委员会主席两年的任期将满。在新的教师评议会议程委员会主席上任之后，却并不认同弗里兰德的这一提议，这样的努力最终半途而废。
关于行政人员的遴选，弗里兰德校长的经验是必须花很多精力去说服教师评议会议程委员会一起合作，以便共同商量谁应该加入遴选委员会，谁来担任遴选委员会主席，在他的任期之内，大部分情况下双方都能比较好的配合。虽然总体上这套制度还可以勉强运作，但弗里兰德也曾与董事会主席讨论，让董事会单方面取消这一政策，但最终并没有这么做，因为他希望在其它领域仍然能得到教师评议会的支持与合作。单方面取消教师评议会的这一权力，校内教师会认为校长在削弱教师评议会的权力，所付出的政治成本太大，这一制度系统还没到非改不可的地步。现任行政人员虽然对此很不满，但他们不会轻易再次推动这个领域的改革。 但教师们并不觉得教师评议会参与行政人员的遴选会有不妥。从过往的历史来看，教师评议会还是能够秉公办事，积极与高层行政人员合作，而在这一合作过程中也树立了教师评议会的权威。
教师评议会组织行政人员遴选这一传统源自于上世纪70年代东北大学的教师工会（FacultyUnion）运动。“1976年3月15日，教师进行了投票决定是否成立教师工会。712名具有投票资格的教师中有541参与了投票，投票的结果是272票反对，占50.3%，267票同意，占49.3%；另外2票无效。从投票的结果来看，反对成立教师工会与支持成立教师工会之间只有5票之差。”[3]有着大学历史记忆的老教师在访谈中告诉笔者，这次投票对于东北大学内部治理结构产生了深远影响。行政人员和董事会意识到，如果不将更多的权力赋予教师，成立“工会”将在所难免。而一旦成立工会，教师与行政人员之间的关系变成了雇员与雇主的关系，这将大大削弱大学“学者社群”的氛围，同时也将给行政人员的工作带来更大的挑战，这对双方都不是一个好的选择。也就是从这个时候起，教师评议会在行政人员的遴选方面获得了更多的权力，其中包括教务长、院长和系主任的遴选。
（二）教师评议会以通过决议的方式对行政人员产生影响
教师评议会是一个咨询性机构，它通过的决议必须依次递交教务长、校长以及董事会三方签署同意后才能生效。而教务长、校长和董事会都有权力采取同意、搁置和否定三种意见来处理教师评议会所通过的决议。尽管行政人员和董事会有否决权，但在大多数教师看来，教师评议会的决议还是有很强的威慑力。
教师评议会议程委员会的成员路易斯·克鲁格（LouisKruger）认为，行政人员如果不重视教师评议会的决议，将会面临政治上的风险。克鲁格教授运用了一个心理学中“个人特质学分”（IdiosyncrasyCredits）的概念来解释教师评议会的威信。“个人特质学分”是指领导通过帮助团体达到目标和遵从团体规范而获得的人际影响力，领导对团体的帮助越大，对团体规范遵从越多，他的特质学分就积累得越多，他的影响力也越大。同样的道理，行政人员与教师评议会的关系也是如此，如果行政人员一次不听从教师评议会的建议，可能双方能相安无事，两次不听从教师评议会的建议，可能会觉得不太愉快，要是多次不听从教师评议会的建议，双方的关系变得紧张对立，积聚到一定程度之后，教师可能会对行政人员投不信任票。
教师评议会的决议所产生的影响还体现在教师评议会不赞同行政人员的某一做法时。一位资深的教师评议会成员说得非常明确：“教师评议会的权力体现在它通过的决议，如果对某一问题表示反对，那么行政人员必须对此重视，否则行政人员在政治上是不明智的。行政人员若是坚持一意孤行，那么《波士顿环球报》（BostonGlobe）很可能会加以报道，行政人员会非常被动。”当然，这样的情况并不多见。
2007年9月19日，教师评议会议程委员会果断召开“特别紧急会议”就校内的一些争议性事件展开讨论。当时教师评议会与行政人员的摩擦不断，教务长阿罕穆德·阿比达尔（AhmedAbdelal）希望采取更加严格的终身教职政策，首先推出的是教师在申请终身教职时，必须向系里递交8封来自排名前25名大学的学者的推荐信。教师认为8封推荐信太多了，需要一流学者的推荐信可以理解，但为什么要限定在排名前25的大学。[4]这一政策点燃了校内教师的不满。东北大学的教师质疑，行政人员未经过教师评议会单方面提高了终身教职的评审标准，违背了《教师手册》的规定。在“特别行政会议”之后，阿比达尔教务长宣布由于个人原因将辞去教务长的职务。在很多教师看来，教师评议会在其中起了很大的威慑作用。
四、启示
虽然我们不能简单地将东北大学近二十年的腾飞归功于教师评议会的强势影响，但不可否认地是，东北大学学术地位的提升与教师评议会的努力息息相关。而教师评议会与行政人员之间的制衡机制是其中重要的制度保证。通过对东北大学的案例分析，我们至少可以得出以下几点启示。
第一，必须从权力的视角重新审视中国大学的学术委员会和教职工代表大会的改革。大部分美国大学的教师评议会都是一个咨询和审议的机构，而不是决策机构。对于咨询和审议机构来说，自身的权力与影响是赢得行政人员尊重的重要前提。因为如果教师评议会没有足够大的权力与影响，它很快会沦为一个可有可无的机构。行政人员很可能绕过教师评议会自行做出决策；而德高望重的教师也不会愿意花时间参与这一组织，这样的话，教师评议会就变成了一个橡皮图章。
从现有的国内高校的运行实践来看，学术委员会和教职工代表大会何时召开，讨论什么问题，这些都是由党委和行政事先决定的。这两个机构在很多时候变得无效。因此，国内高校在下一步制定大学章程的过程中，可以适当考虑赋予学术委员会和教职工代表大会一定的权力，甚至是一定的行政性权力，使得行政人员必须与教师机构合作。只有这样的制度安排才能使行政人员必须将教师的利益纳入首要考量的范围之内。
第二，去行政化的改革关键不在于“校长退出学术委员会”，而是在大学内部建立权力制衡机制。美国东北大学由40名成员构成的教师评议会中有10位行政人员，行政人员的参与并没有弱化教师评议会的权威；相反，有了行政人员的参与，教师评议会的讨论显得更有意义。教师评议会在这一过程中扮演着看门狗（Watchdog）的角色，它能够就一些重大问题以决议的方式影响行政人员的决策。
国内部分高校推行“校长退出学术委员会”的改革，在国内引起很大的反响。但笔者认为去行政化的改革关键并不在于“校长退出学术委员会”，而是学术委员会有足够的威信赢得行政人员的尊重。复旦大学的改革更为深入，在此基础上建立了“召见—问责”制度。据复旦大学校长杨玉良介绍：“校学术委员会和教学指导委员会可以就他们认为重要的问题，单独召开会议，形成独立决议。如果他们觉得对校内有些情况或某个问题不太了解，还可以召见校领导进行问询，甚至是问责。”[5]“召见—问责”制度与美国大学教师评议会的制度颇为相似，它应该成为未来改革的方向。 第三，权力制衡的表现是教师与行政人员之间能够经常性的沟通与对话。教师评议会在学期期间每两周一次的会议能够以制度化方式保障行政人员与教师之间的频繁交流。笔者在旁听了东北大学2009-2010学年所有的教师评议会会议之后，强烈地感受到大学内出现的问题在教师评议会能得到及时的讨论。尽管教务长偶尔也会不经过教师评议会直接对一些学术事务做出决定，但在更多的时候，教师有机会直接对行政人员做出的一些决定提出疑议，提高了行政人员决策的质量，可以使一些危机和误会在萌芽的阶段得到化解，因此，这样的沟通方式对行政人员的工作提出了更高的要求。中国大学的学术委员会和教职工代表大会应该为行政人员和教师搭建一个制度化的交流平台，这样的平台是一所大学能够有效治理的重要保障。
（本文在写作过程中得到了波士顿学院菲利普·阿特巴赫教授和凯伦·阿诺教授的悉心指导，在此衷心致谢。）
参考文献：
[1]Bok，Derek.UniversitiesintheMarketPlace：TheCommercializationofHigherEducation.Princeton，NJ：PrincetonUniversityPress，2000.
[2]NotheasternUniversityFacultyHandbook.[EB/OL].http：//www.northeastern.edu/facultyhandbook/pdfs/faculty-senate-bylaws.pdf.
[3]Frederick，Antoinette.NortheasternUniversity，comingofage：theRyderyears，1975-1989.NabuPress，2011.
[4]Bruns，SharonM.FacultySenateMeetingMinutes：09/19/2007（2007）.FacultySenateMeetingMinutes[EB/OL].http：//www.facultysenate.neu.edu/meetings/20072008/documents/SENM91907.pdf.
[5]李芃.“学术为魂”不靠谱？复旦去行政化改革遇阻[N].21世纪经济报道，2011-01-19.
本文系上海市2012年哲学社会科学规划一般课题暨教育科学规划重点课题“美国公立研究型大学教师评议会制度对上海高校的启示研究”（A1208）和浙江省高校人文社科重点研究基地浙江师范大学教育学一级学科基地招标课题“美国研究型大学校长的素质与遴选”（ZJJYX201204）的研究成果。
摘要：权力制衡是美国研究型大学内部治理的重要理念。本文运用质性研究中的案例研究的方法，对东北大学教师评议会的权力和影响进行了分析，试图揭示美国研究型大学教师评议会与行政人员之间的权力制衡机制。目的是要探讨如何使行政人员尊重教师评议会的权威，发挥教师评议会的应有之义这一大学内部治理的核心问题，进而对中国大学的改革提出相应的启示和建议。
关键词：教师评议会；权力制衡；行政人员；美国研究型大学
1998年颁布的《高等教育法》中明确提出了高等学校的学术委员会有权对学术事务提供咨询和审议，而教职工代表大会有权对学校进行民主监督。从表面上看，这种权力结构比较明晰，但在操作层面却存在着很多缺陷，主要体现在这两个机构的管理权限和管理地位没有得到清晰地界定，这样的制度安排在很大程度上导致了大学教师在学校的管理过程中缺乏实质性的参与。为此，《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》明确提出了高等学校要：“充分发挥学术委员会在学科建设、学术评价、学术发展中的重要作用。探索教授治学的有效途径，充分发挥教授在教学、学术研究和学校管理中的作用。加强教职工代表大会建设，发挥群众团体的作用。”而落实规划纲要精神最核心的问题是使学术委员会和教职工代表大会成为具有威信的机构，能够代表广大教师的利益对大学的重大事务产生影响。
美国大学中的教师评议会（FacultySenate）是与中国大学的学术委员会和教职工代表大会功能相似的组织机构。笔者曾用一年半的时间考察了波士顿地区5所研究型大学教师参与治理的状况后发现：哈佛大学（HarvardUniversity）没有全校范围内的教师评议会，院系之间沟通往来较少；麻省理工学院（MIT）没有代议制的教师参与治理机构，只有全体教师大会；波士顿学院（BostonCollege）过去曾经成立过教师评议会，但在1979年解散，至今还在为重建而努力；波士顿大学（BostonUniversity）的教师评议会没有太多权力，更像一个橡皮图章；唯有东北大学（NortheasternUniversity）的教师评议会独具特色，充满活力。从表面上看，东北大学的教师评议会并不具备单方面的立法和决策权，但它所拥有的权力与影响足以使它成为一个能够独立代表教师利益的机构，这正反映了教师评议会制度设计中权力制衡的理念，它符合美国大学教授联合会（AmericanAssociationofUniversityProfessors，简称AAUP）所一直倡导的通过教师评议会来维护大学共同治理（SharedGovernance）的传统。因此，当前不少美国大学教师评议会备受批评，“如果缺乏行政人员的关注，教师评议会很快就变成一个无效的机构”[1]，东北大学的教师评议会能够发挥重要的影响就显得十分难能可贵。从这个意义上讲，对东北大学教师评议会的研究对当前我国现代大学制度建设具有重要的意义。
一、东北大学教师评议会的历史与现状
东北大学创建于1898年，它是波士顿地区一所著名的私立研究型大学。东北大学崛起的时间并不长，1996年它在《美国新闻与世界报道》中的排名还是第180位，而2011年它已经以惊人的速度攀升到了第62位。几个世纪之前，巴黎大学以教师为主体的民主参与使其最终脱颖而出，成为现代大学的开端，而东北大学尊重教师意见的民主氛围则帮助它成功地实现了大学的变革，一跃成为全美知名大学。这其中，教师评议会的作用功不可没。新英格兰院校认证委员会（NewEnglandAssociationofSchoolsandColleges）的评估专家在2008年实地考察东北大学时，一致认为教师评议会是一笔非常宝贵的财富。
东北大学的教师评议会创建于1961年，由40位成员组成，其中30位教师是从各个学院的终身教职教师和在终身教职轨道的教师中选举产生的。每个学院都有教师代表参与，教师代表的人数与学院的规模成正比。除此之外，教师评议会中还有10位具有投票资格的行政人员，这些行政人员都由校长任命。
根据东北大学教师评议会章程，教务长是教师评议会主席，但他通常并不参与教师评议会的日常运作。而教师评议会真正的核心领导机构是教师评议会议程委员会（SenateAgendaCommittee）（以下简称议程委员会），议程委员会由教师评议会全体成员选举6位代表教师组成，由于教师评议会中教师与行政人员的比例是30∶10，所以议程委员会的成员绝大多数都是教师，议程委员会主席往往是德高望重的资深教授，相当于教师领袖。教师评议会与行政人员之间的关系在很大程度上取决于议程委员会与行政人员之间的关系。议程委员会任命教师评议会其他下属委员会的人选，设置每次教师评议会的会议议程，是教师、校长和董事会之间沟通的桥梁。根据惯例，议程委员会每两周与教务长进行一次半个小时的会面。
东北大学的教师评议会一学年有14次会议，学期开始之后每两周一次会议，通常会议时间是周三中午11∶45到13∶00。会议的议程包括：验证上次会议的记录、议程委员会主席汇报工作、教务长汇报工作、教务长回答提问、讨论提案和对决议进行表决。
在东北大学的《教师手册》（FacultyHandbook）里，明确规定了教师评议会的职能：（1）作为一个协调机构，教师评议会促进各个学院实现各自的学术目标；（2）教师评议会及其下属委员会可以就教师关心的问题、政策和将实施的计划发表独立的意见，例如成立新的院系、创办新的校区；（3）教师评议会可以就任何教师关心的话题形成决议；（4）教师评议会承担董事会或者校长委派的一些立法性或者咨询性事务；（5）为广大教师和行政人员提供沟通的平台。[2] 二、教师评议会的权力与影响
东北大学的《教师手册》虽然对教师评议会的职能做了抽象的概括，但通过访谈和参与式观察能够对教师评议会所具有的权力（Authority）以及它能产生的实际影响（Influence）有一个更清晰的认识。从表面上看，教师评议会所拥有的绝对权力只有在程序上对学位项目进行否决，并没有其它单方面的绝对权力，但教师评议会在东北大学却具有很大的影响。
（一）教师评议会控制着行政人员的遴选与考核
教师评议会最核心的影响力体现在由教师评议会的领导层议程委员会组织行政人员的遴选。在东北大学，校长和教务长不能主导行政人员遴选的过程。校长只能对遴选标准提出要求，例如是从校内遴选还是向社会公开招聘，校长可以从遴选委员会推荐的三个候选人名单中挑选一个人选，但校长并不全程参与整个遴选的过程。在一些必要的时候，校长或教务长可以与议程委员会主席进行商量，亲自担任遴选委员会主席。以2009-2010年为例，教师评议会的议程委员会共组织了六次行政人员的遴选，其中包括理学院院长遴选、人文与社会科学学院院长遴选、艺术传媒与设计学院院长遴选、刑事法学院院长遴选、心理系系主任遴选和药剂系系主任遴选。
教师评议会在组织行政人员的考核方面起着关键性的作用。教师评议会下设了行政人员考核监督委员会（AdministratorEvaluationOversightCommittee，简称AEOC），该委员会负责组织对教务长、院长和实体机构负责人的考核，这些实体机构包括图书馆、信息中心、招生办公室、学术辅助系统、学生奖学金办公室、人力资源部、学生事务办公室、学生注册中心和科研处等。具体的考核时间是由教务长办公室根据各行政人员的任期来决定。AEOC指派教师作为行政人员考核组成员，为考核组制定考核标准，提供考核材料，设定考核时间以及规定考核组递交考核报告的时间，评价考核结果。考核的结果将由教师评议会议程委员会审核，同时将考核报告抄送教务长或者相关行政副校长。
（二）教师评议会控制了《教师手册》的制定与修改
《教师手册》作为纲领性的文件呈现在东北大学教师评议会网站非常显著的位置。《教师手册》里涉及教师的各项规章制度，其中包括了终身教职的界定、教师工作量的政策、教师晋升的标准、教师参与治理的权利、教师教学和研究的政策等，可以说涵盖了大学教师工作和生活的方方面面。《教师手册》就相当于一个合同性的文件，而教师评议会控制着《教师手册》的制定与修改。如果没有教师评议会的同意，《教师手册》不能做出修改。即便在紧急情况下，董事会有权不遵守《教师手册》的规定，但是在东北大学的历史从未发生过类似的情况。
（三）教师评议会的批准通过是一些重大学术决策推行的必要环节
《教师手册》中规定“教师评议会及其下属的委员会可以就教师关心的问题、学术政策和即将推行的计划发表独立的意见，例如成立新的院系、开设新的校区”，这一条款赋予了教师评议会一定的权力。在教师评议会日常的会议中，所有成员要对一些常规性提案进行投票，如新专业的开设、学院更名、修改《教师手册》的条款等。而对于一些非常规性的学术事务，如成立新的系、成立新的学院，教师评议会的讨论并且投票表决也是必不可少的一个流程。
（四）教师评议会能够就教师关心的话题发起讨论并形成决议（Resolution）
《教师手册》中规定了“教师评议会就任何教师关心的话题形成决议”，这一项功能集中体现就是教师评议会以决议的方式来表达教师评议会的意见。提案由两位教师评议会成员发起，经过议程委员会审核同意，全体教师评议会成员进行表决投票。教师评议会中有30位教师和10位行政人员，当校内教师与行政人员就某一问题出现重大分歧或者教师与行政人员之间出现重大冲突的时候，教师评议会的成员可以发起提案，并投票表决。如果决议未被通过，教师评议会议程委员会可以单独召开“紧急特别行政会议”（ExecutiveSession），甚至可以对校长和教务长投不信任票（VoteofnoConfidence）。因此，无论哪种形式，教师评议会对行政人员还是具有一定的威慑力。
三、教师评议会与行政人员之间的权力制衡机制
当前很多美国大学的教师评议会都因为发挥不了应有的作用，缺乏教师的参与而备受批评。然而东北大学的教师评议会一直都十分活跃，在大学的治理中发挥着重要的作用。这在很大程度上是因为教师评议会拥有了足够大的权力与影响，使得教师评议会能够代表教师的利益与行政人员形成制衡。
（一）教师评议会组织行政人员的遴选使得行政人员必须尊重教师评议会的权威
东北大学教师评议会的议程委员会组织行政人员的遴选。但教师和行政人员对这一问题的看法存在着很大的分歧，行政人员对此多少有些无奈。教务长斯蒂夫·迪莱克特（StephenDirector）谈到：“在东北大学，教务长、院长和系主任的遴选都是由教师评议会议程委员会来组织。但我觉得行政人员应该去组建他们自己的团队，这些中层行政人员是对校长和教务长负责，而不是对教师评议会负责。”
前任校长理查德·弗里兰德（RichardFreeland）（1996-2007年在任）曾经花很多的精力试图改变这一制度安排，访谈中他提及在任时与教师评议会对此问题有过很多协商讨论，试图说服教师评议会重新修订《教师手册》，适当给予校长更多的权力。但弗里兰德显得很无奈，回想起来甚至觉得有些可笑。有一届教师评议会议程委员会的主席很合作，双方观点几乎要达成一致，但议程委员会主席两年的任期将满。在新的教师评议会议程委员会主席上任之后，却并不认同弗里兰德的这一提议，这样的努力最终半途而废。
关于行政人员的遴选，弗里兰德校长的经验是必须花很多精力去说服教师评议会议程委员会一起合作，以便共同商量谁应该加入遴选委员会，谁来担任遴选委员会主席，在他的任期之内，大部分情况下双方都能比较好的配合。虽然总体上这套制度还可以勉强运作，但弗里兰德也曾与董事会主席讨论，让董事会单方面取消这一政策，但最终并没有这么做，因为他希望在其它领域仍然能得到教师评议会的支持与合作。单方面取消教师评议会的这一权力，校内教师会认为校长在削弱教师评议会的权力，所付出的政治成本太大，这一制度系统还没到非改不可的地步。现任行政人员虽然对此很不满，但他们不会轻易再次推动这个领域的改革。 但教师们并不觉得教师评议会参与行政人员的遴选会有不妥。从过往的历史来看，教师评议会还是能够秉公办事，积极与高层行政人员合作，而在这一合作过程中也树立了教师评议会的权威。
教师评议会组织行政人员遴选这一传统源自于上世纪70年代东北大学的教师工会（FacultyUnion）运动。“1976年3月15日，教师进行了投票决定是否成立教师工会。712名具有投票资格的教师中有541参与了投票，投票的结果是272票反对，占50.3%，267票同意，占49.3%；另外2票无效。从投票的结果来看，反对成立教师工会与支持成立教师工会之间只有5票之差。”[3]有着大学历史记忆的老教师在访谈中告诉笔者，这次投票对于东北大学内部治理结构产生了深远影响。行政人员和董事会意识到，如果不将更多的权力赋予教师，成立“工会”将在所难免。而一旦成立工会，教师与行政人员之间的关系变成了雇员与雇主的关系，这将大大削弱大学“学者社群”的氛围，同时也将给行政人员的工作带来更大的挑战，这对双方都不是一个好的选择。也就是从这个时候起，教师评议会在行政人员的遴选方面获得了更多的权力，其中包括教务长、院长和系主任的遴选。
（二）教师评议会以通过决议的方式对行政人员产生影响
教师评议会是一个咨询性机构，它通过的决议必须依次递交教务长、校长以及董事会三方签署同意后才能生效。而教务长、校长和董事会都有权力采取同意、搁置和否定三种意见来处理教师评议会所通过的决议。尽管行政人员和董事会有否决权，但在大多数教师看来，教师评议会的决议还是有很强的威慑力。
教师评议会议程委员会的成员路易斯·克鲁格（LouisKruger）认为，行政人员如果不重视教师评议会的决议，将会面临政治上的风险。克鲁格教授运用了一个心理学中“个人特质学分”（IdiosyncrasyCredits）的概念来解释教师评议会的威信。“个人特质学分”是指领导通过帮助团体达到目标和遵从团体规范而获得的人际影响力，领导对团体的帮助越大，对团体规范遵从越多，他的特质学分就积累得越多，他的影响力也越大。同样的道理，行政人员与教师评议会的关系也是如此，如果行政人员一次不听从教师评议会的建议，可能双方能相安无事，两次不听从教师评议会的建议，可能会觉得不太愉快，要是多次不听从教师评议会的建议，双方的关系变得紧张对立，积聚到一定程度之后，教师可能会对行政人员投不信任票。
教师评议会的决议所产生的影响还体现在教师评议会不赞同行政人员的某一做法时。一位资深的教师评议会成员说得非常明确：“教师评议会的权力体现在它通过的决议，如果对某一问题表示反对，那么行政人员必须对此重视，否则行政人员在政治上是不明智的。行政人员若是坚持一意孤行，那么《波士顿环球报》（BostonGlobe）很可能会加以报道，行政人员会非常被动。”当然，这样的情况并不多见。
2007年9月19日，教师评议会议程委员会果断召开“特别紧急会议”就校内的一些争议性事件展开讨论。当时教师评议会与行政人员的摩擦不断，教务长阿罕穆德·阿比达尔（AhmedAbdelal）希望采取更加严格的终身教职政策，首先推出的是教师在申请终身教职时，必须向系里递交8封来自排名前25名大学的学者的推荐信。教师认为8封推荐信太多了，需要一流学者的推荐信可以理解，但为什么要限定在排名前25的大学。[4]这一政策点燃了校内教师的不满。东北大学的教师质疑，行政人员未经过教师评议会单方面提高了终身教职的评审标准，违背了《教师手册》的规定。在“特别行政会议”之后，阿比达尔教务长宣布由于个人原因将辞去教务长的职务。在很多教师看来，教师评议会在其中起了很大的威慑作用。
四、启示
虽然我们不能简单地将东北大学近二十年的腾飞归功于教师评议会的强势影响，但不可否认地是，东北大学学术地位的提升与教师评议会的努力息息相关。而教师评议会与行政人员之间的制衡机制是其中重要的制度保证。通过对东北大学的案例分析，我们至少可以得出以下几点启示。
第一，必须从权力的视角重新审视中国大学的学术委员会和教职工代表大会的改革。大部分美国大学的教师评议会都是一个咨询和审议的机构，而不是决策机构。对于咨询和审议机构来说，自身的权力与影响是赢得行政人员尊重的重要前提。因为如果教师评议会没有足够大的权力与影响，它很快会沦为一个可有可无的机构。行政人员很可能绕过教师评议会自行做出决策；而德高望重的教师也不会愿意花时间参与这一组织，这样的话，教师评议会就变成了一个橡皮图章。
从现有的国内高校的运行实践来看，学术委员会和教职工代表大会何时召开，讨论什么问题，这些都是由党委和行政事先决定的。这两个机构在很多时候变得无效。因此，国内高校在下一步制定大学章程的过程中，可以适当考虑赋予学术委员会和教职工代表大会一定的权力，甚至是一定的行政性权力，使得行政人员必须与教师机构合作。只有这样的制度安排才能使行政人员必须将教师的利益纳入首要考量的范围之内。
第二，去行政化的改革关键不在于“校长退出学术委员会”，而是在大学内部建立权力制衡机制。美国东北大学由40名成员构成的教师评议会中有10位行政人员，行政人员的参与并没有弱化教师评议会的权威；相反，有了行政人员的参与，教师评议会的讨论显得更有意义。教师评议会在这一过程中扮演着看门狗（Watchdog）的角色，它能够就一些重大问题以决议的方式影响行政人员的决策。
国内部分高校推行“校长退出学术委员会”的改革，在国内引起很大的反响。但笔者认为去行政化的改革关键并不在于“校长退出学术委员会”，而是学术委员会有足够的威信赢得行政人员的尊重。复旦大学的改革更为深入，在此基础上建立了“召见—问责”制度。据复旦大学校长杨玉良介绍：“校学术委员会和教学指导委员会可以就他们认为重要的问题，单独召开会议，形成独立决议。如果他们觉得对校内有些情况或某个问题不太了解，还可以召见校领导进行问询，甚至是问责。”[5]“召见—问责”制度与美国大学教师评议会的制度颇为相似，它应该成为未来改革的方向。 第三，权力制衡的表现是教师与行政人员之间能够经常性的沟通与对话。教师评议会在学期期间每两周一次的会议能够以制度化方式保障行政人员与教师之间的频繁交流。笔者在旁听了东北大学2009-2010学年所有的教师评议会会议之后，强烈地感受到大学内出现的问题在教师评议会能得到及时的讨论。尽管教务长偶尔也会不经过教师评议会直接对一些学术事务做出决定，但在更多的时候，教师有机会直接对行政人员做出的一些决定提出疑议，提高了行政人员决策的质量，可以使一些危机和误会在萌芽的阶段得到化解，因此，这样的沟通方式对行政人员的工作提出了更高的要求。中国大学的学术委员会和教职工代表大会应该为行政人员和教师搭建一个制度化的交流平台，这样的平台是一所大学能够有效治理的重要保障。
（本文在写作过程中得到了波士顿学院菲利普·阿特巴赫教授和凯伦·阿诺教授的悉心指导，在此衷心致谢。）
参考文献：
[1]Bok，Derek.UniversitiesintheMarketPlace：TheCommercializationofHigherEducation.Princeton，NJ：PrincetonUniversityPress，2000.
[2]NotheasternUniversityFacultyHandbook.[EB/OL].http：//www.northeastern.edu/facultyhandbook/pdfs/faculty-senate-bylaws.pdf.
[3]Frederick，Antoinette.NortheasternUniversity，comingofage：theRyderyears，1975-1989.NabuPress，2011.
[4]Bruns，SharonM.FacultySenateMeetingMinutes：09/19/2007（2007）.FacultySenateMeetingMinutes[EB/OL].http：//www.facultysenate.neu.edu/meetings/20072008/documents/SENM91907.pdf.
[5]李芃.“学术为魂”不靠谱？复旦去行政化改革遇阻[N].21世纪经济报道，2011-01-19.