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摘要: 花期银行作为世界上历史最悠久的银行之一,其经营模式和企业文化受到各个国家包括银行在内各类企业的追捧.其人力资源管理的理念和实践上的锐意创新更是受到广泛的关注.本文旨在从花期中国人力资源员工培训的模块入手,介绍和总结其在培训方面的做法和经验,以得出对我国商业银行人力资源管理有益的借鉴.
关键词:花期银行；人力资源；员工培训
中图分类号：TU247.1文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）03-0055-02
一、花旗集团概述
花旗与美国银行，摩根大通并称为美国三大商业银行，是世界金融的领导者,1998年10月8日花旗银行集团与旅行者集团成功完成了合并, 组成花旗集团。花旗银行现为花旗集团主要附属公司花旗集团在全球一百个国家为一亿客户包括个人、机构、企业和政府部门, 提供广泛的金融产品服务。花旗集团分为花旗银行和花旗控股两个机构，前者主要集中了花旗的优质资产，包括对公对私以及投资银行业务，而后者则只要集中在消费金融，资产管理等领域。1812年成立的花旗银行原称纽约城市银行，是华尔街最古老的银行；经过几十年的发展1894年成为了美国最大的银行；1902年开始拓展海外业务，在不同的国家和地区设立分行；1929年成为了全球最大的商业银行；1976年正式更名为如今的Citi bank（花旗银行）。
二、花旗的人才理念
作为全球金融服务业的领跑者，花旗深谙优质的人才对企业发展的战略作用，在人才发掘和人才使用上的先进理念更是领先于其他同类企业。花旗对员工有七个要求：保持专注(stay focused)；凡事从正面去想(think positive)；充分掌握专业知识(master your craft)；从容面对周遭压力(develop resilience)；高度生产力(be productive)；敢于发挥想象力(dream big dreams)；相信自己是赢家(act like a winner)。
在人员的使用上，花旗崇尚效率，认为要充分发挥每个人的才能，岗位的设置没有冗余的现象。提出：我们把合适的人员安排在合适的岗位上了吗？如果发生过多的没有“把合适的人员安排在合适的岗位上”的情况，则被认为是产生了一种过多的成本支出，在人力资源的使用上造成浪费；如果发生太少的没有“把合适的人员安排在合适的岗位上”的情况，则意味着失去了一种发展的机会或收入。在技能的掌握上，他们始终牢固地树立在国际金融市场激烈的竞争中发掘自己的人力资源的意识，在人才技能的培养上提出：“我们的人员需要哪些技能/能力以备竞争”的理念。在行为的表现上，提出了“我们人员的行为与战略性/ 竞争性的目标要求是否相一致”的行为准则。
三、花旗的员工培训
花旗银行对员工培训的重视程度和完善的体系是许多商业银行无法企及的。通过系统而科学的培训体系来提高员工技能，增强员工的领导力，致力于让更多的花旗金融领导人成长起来。金融行业与大众消费品行业以及其他行业不同，一个高级金融人才的成长往往需要较长的时间来锻造。花旗集团强大的培训体系与雄厚的企业实力，为员工制定科学地培训与成长计划。几乎花旗的每一名员工都有机会参加适合自己岗位的不同类型的培训，并且培训的形式多种多样，可以集中参加，也可以利用空余时间自行安排。
（一）新员工培训
每一名在花旗新入职的员工都要参加由T&D（培训发展部门）组织开展的新员工培训课程。课时的长短和课程的种类根据岗位各不相同。值得指出的是，花旗对于员工培训的重视可以从其严格的制度中看出，每堂课都有专人负责参训人员的签到工作，任何一张签到表都会最后扫描后在上海总部导入信息管理系统，用于归档和日后的查证。如果哪位员工缺席某一节课程的学习，无论什么原因在下一轮的培训中都要跟随下一批新员工重新学习这门课程。
在新员工导入方面，每一名新员工进入公司前，花旗都事先为新员工准备好办公电脑、文具、电话，设置好密码、电子信箱等相应的办公用品和设施；并在第一天为新员工介绍所有其他部门，带员工熟悉公司的环境。新进入花旗的员工，除了进行必要的新员工导入之外，还必须参加一个为期2-3天的花旗质量管理培训。质量管理培训的目的是让每一名花旗员工明白客户满意度的重要性。
接下来就是大致为期一个月的培训。在这四周的课程中，第一周是基础部分，即简要介绍花旗的历史和发展状况，银行内部主要的业务领域和范围；员工享有的权利，岗位的职业通道和发展；整个培训过程的介绍；以及涉及员工切身利益的行政事务的处理流程，例如公务花费的报销问题等等。在这之中融入了花旗企业文化的渗透和熏陶。这个阶段的目的主要是让员工对花旗内部运作有初步的认识，并且逐步培养对企业忠诚度，让员工为成为一名花旗人而感到自豪和荣耀。要强调的是，任何一名员工在第一周的入职培训中都必须参加关于遵守行业以及公司内部合规的培训，并且还要通过相应的测试。第二周的培训不再集中在培训课堂进行，而是针对不同岗位的在岗培训。在员工，尤其是销售类员工入职之后，其所在部门会为每名员工指定一名导师，来解决员工在入职期遇到的各种问题，帮助他们顺利度过培训期。这一周的培训就由导师主导，带领员工熟悉其工作流程和工作职责。例如柜员的职位，就会让新员工熟悉基本的操作，以及客户要求的处理等等。在第三周，除了职能性岗位的员工外，其他员工都要重新集中培训。这部分培训的内容涉及更多的是跟金融业务相关的专业知识，基本的外汇知识，不同类型的金融产品等等。在课堂上，授课的形式多种多样，有培训师的讲解，也有不同城市的现场连线讨论，角色扮演，答疑解惑等。最后一周的培训课程参加的员工范围更小一点，内容的设置也更有针对性。除了知识部分外，还会对个别岗位可能接触到的计算机系统进行讲解。总之，为期四周的新员工培训随时间的推移范围越来越小，但专业性却越来越强。
（二）常规培训
花旗的培训体系并不局限于前一个月的新员工入职培训，在逐渐对业务有所了解之后，还会举办一些针对特定岗位定期的培训班，用于对业务的深化和进一步的熟悉。在花期中国，在岗与课程培训大都集中在上海总部进行。在这些课程上，公司从亚太区以及其他地区的金融培训机构聘请专业的授课老师向员工进行不定期的授课，其中本地化的课程也会由当地的培训经理来完成。在员工参加常规培训的过程中，还要参加不同科目的由花旗内部主办的资格考试，通过者可以获得由花期银行颁布的相应的资格证书.
（三）海外培训
花旗在美国总部设有高层管理人员培训中心，为来自全球的高层提供培训。花旗集团在菲律宾的马尼拉设有亚太区金融管理学院，中国区也会选择优秀的员工，派遣他们去参加2周到一个月时间不等的海外培训。课程包括银行知识、人力资源、管理学等等.对于那些总部推出而亚太区金融管理学院还没有开设的最新的培训项目或课程，也会集中相关管理人员赴美国总部培训。花旗中国还经常选派优秀的员工到业务发展比较迅速和成熟的新加坡、美国等地区，学习最新的银行知识与金融工具，培养他们的跨文化工作能力。花旗在全球都设有“人才库”计划。被列入“人才库”计划的员工，包括各个部门的骨干和精英员工，他们对花旗的历史和文化了解得比较透彻，工作年限比较长。如果花旗集团在美国、亚太等国家或地区有相应的职位空缺，便会在花旗中国的“人才库”中选择员工中的精英人才来应聘海外的职位，有机会和花旗其它国家的人一起面试其它国家的职位。
（四）网上培训
培训和发展部门通常会提供一些选择性的课程，供员工在线培训。在花旗的信息系统中，有专门的一个培训网站，员工可以从网站上了解到最近有哪些新开的课程，从而从中选择对自己有帮助的来参加。也会收到系统自动发出的培训通知，提醒等信息。
结语 ：人力资源作为一种重要资本，其能够发挥的作用已经得到共识,合理使用会产生积极的效益，而不合理使用则会造成浪费、低效率和高成本的支出。本文虽然仅仅通过员工培训的角度对花旗银行的一些先进的理念和实践进行了介绍和总结，但足以看出花旗在人力资源管理上的高投入。这种投入不仅仅是财力上的支出，更多的是在企业文化的建设，管理制度的规范等方面做出的尝试和努力。人力资源管理始终不是单独运行的，需要同企业的背景和价值观相吻合，并且在组织结构，管理模式上给予支持。这也正是花旗银行在国际金融领域不断创新，追求卓越的动力，值得我国商业银行借鉴。
作者单位：首都经济贸易大学工商管理学院
关键词:花期银行；人力资源；员工培训
中图分类号：TU247.1文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）03-0055-02
一、花旗集团概述
花旗与美国银行，摩根大通并称为美国三大商业银行，是世界金融的领导者,1998年10月8日花旗银行集团与旅行者集团成功完成了合并, 组成花旗集团。花旗银行现为花旗集团主要附属公司花旗集团在全球一百个国家为一亿客户包括个人、机构、企业和政府部门, 提供广泛的金融产品服务。花旗集团分为花旗银行和花旗控股两个机构，前者主要集中了花旗的优质资产，包括对公对私以及投资银行业务，而后者则只要集中在消费金融，资产管理等领域。1812年成立的花旗银行原称纽约城市银行，是华尔街最古老的银行；经过几十年的发展1894年成为了美国最大的银行；1902年开始拓展海外业务，在不同的国家和地区设立分行；1929年成为了全球最大的商业银行；1976年正式更名为如今的Citi bank（花旗银行）。
二、花旗的人才理念
作为全球金融服务业的领跑者，花旗深谙优质的人才对企业发展的战略作用，在人才发掘和人才使用上的先进理念更是领先于其他同类企业。花旗对员工有七个要求：保持专注(stay focused)；凡事从正面去想(think positive)；充分掌握专业知识(master your craft)；从容面对周遭压力(develop resilience)；高度生产力(be productive)；敢于发挥想象力(dream big dreams)；相信自己是赢家(act like a winner)。
在人员的使用上，花旗崇尚效率，认为要充分发挥每个人的才能，岗位的设置没有冗余的现象。提出：我们把合适的人员安排在合适的岗位上了吗？如果发生过多的没有“把合适的人员安排在合适的岗位上”的情况，则被认为是产生了一种过多的成本支出，在人力资源的使用上造成浪费；如果发生太少的没有“把合适的人员安排在合适的岗位上”的情况，则意味着失去了一种发展的机会或收入。在技能的掌握上，他们始终牢固地树立在国际金融市场激烈的竞争中发掘自己的人力资源的意识，在人才技能的培养上提出：“我们的人员需要哪些技能/能力以备竞争”的理念。在行为的表现上，提出了“我们人员的行为与战略性/ 竞争性的目标要求是否相一致”的行为准则。
三、花旗的员工培训
花旗银行对员工培训的重视程度和完善的体系是许多商业银行无法企及的。通过系统而科学的培训体系来提高员工技能，增强员工的领导力，致力于让更多的花旗金融领导人成长起来。金融行业与大众消费品行业以及其他行业不同，一个高级金融人才的成长往往需要较长的时间来锻造。花旗集团强大的培训体系与雄厚的企业实力，为员工制定科学地培训与成长计划。几乎花旗的每一名员工都有机会参加适合自己岗位的不同类型的培训，并且培训的形式多种多样，可以集中参加，也可以利用空余时间自行安排。
（一）新员工培训
每一名在花旗新入职的员工都要参加由T&D（培训发展部门）组织开展的新员工培训课程。课时的长短和课程的种类根据岗位各不相同。值得指出的是，花旗对于员工培训的重视可以从其严格的制度中看出，每堂课都有专人负责参训人员的签到工作，任何一张签到表都会最后扫描后在上海总部导入信息管理系统，用于归档和日后的查证。如果哪位员工缺席某一节课程的学习，无论什么原因在下一轮的培训中都要跟随下一批新员工重新学习这门课程。
在新员工导入方面，每一名新员工进入公司前，花旗都事先为新员工准备好办公电脑、文具、电话，设置好密码、电子信箱等相应的办公用品和设施；并在第一天为新员工介绍所有其他部门，带员工熟悉公司的环境。新进入花旗的员工，除了进行必要的新员工导入之外，还必须参加一个为期2-3天的花旗质量管理培训。质量管理培训的目的是让每一名花旗员工明白客户满意度的重要性。
接下来就是大致为期一个月的培训。在这四周的课程中，第一周是基础部分，即简要介绍花旗的历史和发展状况，银行内部主要的业务领域和范围；员工享有的权利，岗位的职业通道和发展；整个培训过程的介绍；以及涉及员工切身利益的行政事务的处理流程，例如公务花费的报销问题等等。在这之中融入了花旗企业文化的渗透和熏陶。这个阶段的目的主要是让员工对花旗内部运作有初步的认识，并且逐步培养对企业忠诚度，让员工为成为一名花旗人而感到自豪和荣耀。要强调的是，任何一名员工在第一周的入职培训中都必须参加关于遵守行业以及公司内部合规的培训，并且还要通过相应的测试。第二周的培训不再集中在培训课堂进行，而是针对不同岗位的在岗培训。在员工，尤其是销售类员工入职之后，其所在部门会为每名员工指定一名导师，来解决员工在入职期遇到的各种问题，帮助他们顺利度过培训期。这一周的培训就由导师主导，带领员工熟悉其工作流程和工作职责。例如柜员的职位，就会让新员工熟悉基本的操作，以及客户要求的处理等等。在第三周，除了职能性岗位的员工外，其他员工都要重新集中培训。这部分培训的内容涉及更多的是跟金融业务相关的专业知识，基本的外汇知识，不同类型的金融产品等等。在课堂上，授课的形式多种多样，有培训师的讲解，也有不同城市的现场连线讨论，角色扮演，答疑解惑等。最后一周的培训课程参加的员工范围更小一点，内容的设置也更有针对性。除了知识部分外，还会对个别岗位可能接触到的计算机系统进行讲解。总之，为期四周的新员工培训随时间的推移范围越来越小，但专业性却越来越强。
（二）常规培训
花旗的培训体系并不局限于前一个月的新员工入职培训，在逐渐对业务有所了解之后，还会举办一些针对特定岗位定期的培训班，用于对业务的深化和进一步的熟悉。在花期中国，在岗与课程培训大都集中在上海总部进行。在这些课程上，公司从亚太区以及其他地区的金融培训机构聘请专业的授课老师向员工进行不定期的授课，其中本地化的课程也会由当地的培训经理来完成。在员工参加常规培训的过程中，还要参加不同科目的由花旗内部主办的资格考试，通过者可以获得由花期银行颁布的相应的资格证书.
（三）海外培训
花旗在美国总部设有高层管理人员培训中心，为来自全球的高层提供培训。花旗集团在菲律宾的马尼拉设有亚太区金融管理学院，中国区也会选择优秀的员工，派遣他们去参加2周到一个月时间不等的海外培训。课程包括银行知识、人力资源、管理学等等.对于那些总部推出而亚太区金融管理学院还没有开设的最新的培训项目或课程，也会集中相关管理人员赴美国总部培训。花旗中国还经常选派优秀的员工到业务发展比较迅速和成熟的新加坡、美国等地区，学习最新的银行知识与金融工具，培养他们的跨文化工作能力。花旗在全球都设有“人才库”计划。被列入“人才库”计划的员工，包括各个部门的骨干和精英员工，他们对花旗的历史和文化了解得比较透彻，工作年限比较长。如果花旗集团在美国、亚太等国家或地区有相应的职位空缺，便会在花旗中国的“人才库”中选择员工中的精英人才来应聘海外的职位，有机会和花旗其它国家的人一起面试其它国家的职位。
（四）网上培训
培训和发展部门通常会提供一些选择性的课程，供员工在线培训。在花旗的信息系统中，有专门的一个培训网站，员工可以从网站上了解到最近有哪些新开的课程，从而从中选择对自己有帮助的来参加。也会收到系统自动发出的培训通知，提醒等信息。
结语 ：人力资源作为一种重要资本，其能够发挥的作用已经得到共识,合理使用会产生积极的效益，而不合理使用则会造成浪费、低效率和高成本的支出。本文虽然仅仅通过员工培训的角度对花旗银行的一些先进的理念和实践进行了介绍和总结，但足以看出花旗在人力资源管理上的高投入。这种投入不仅仅是财力上的支出，更多的是在企业文化的建设，管理制度的规范等方面做出的尝试和努力。人力资源管理始终不是单独运行的，需要同企业的背景和价值观相吻合，并且在组织结构，管理模式上给予支持。这也正是花旗银行在国际金融领域不断创新，追求卓越的动力，值得我国商业银行借鉴。
作者单位：首都经济贸易大学工商管理学院