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[摘要] 企业经营管理应该有属于它自己的规律。国有企业长期以来所形成的领导人更迭方式弊端是非常明显的，它不仅造成企业文化的解体，企业无形资产的流失，而且使企业的经营战略中断和组织团队变更。调整现行的国有企业领导人更迭方式是社会发展的需要，也是我们研究企业改革的重大课题。
[关键词] 国有企业； 领导人； 弊端
[中图分类号] D035.2 [文献标识码] A [文章编号]1007-1962（2005）19-0029-03
企业领导人不可能坐拥某一个领导岗位一辈子，领导人的更迭是时间变迁的结果，也是企业发展的需要。从一般的逻辑上来说，更迭领导人应该更有利于企业的经营管理，更能促进企业提高经济效益，对企业的长远发展带来新的活力和提供更强大的智力支持，否则，更换领导人意义何在？所以，企业领导人的更迭从本质上说，是通过人事变更达到发展企业目的的有效手段，对企业是一件好事。可是在现实中，这样的做法因为方式选择的问题，弊端较多。特别是在国有企业，因为领导人更迭带来的问题尤其突出。国有企业与一般的民营企业比较，其领导人的更迭主要是政府意志。当然，政府意志没什么不好，因为政府也是要做好企业做强企业的。但在更迭企业领导人的方式选择上，现行的强制退休制度和频繁从企业外部调入一把手的做法其实是有违企业发展经营之道的。国有企业领导的选拔和任命制度是中国当前急需进一步研究的重大问题。企业领导人的选取目前仍然没有摆脱行政任命制的传统。其存在的弊端显而易见：
一、造成企业文化的解体
企业文化对企业的重要作用是众所周知的。凝聚员工，鼓舞斗志，协调行动，净化心灵，靠的就是企业文化强大的无形影响力。领导者作为企业文化的创造者和推行者，他们很多时候是这样一种精神形象。作为一种精神形象，企业家属于现代群体中的一个特殊阶层，拥有一整套独特的心态、价值观念和思维势态。也就是用这种“超经济”的东西对企业活动产生深刻的影响，在相当大的程度上决定了企业发展的进程。企业家的这种特殊地位决定了其个人意志、精神、道德、风格等文化因素在企业中备受瞩目，更易于得到员工的广泛认同和传播，并自觉追随，以至于企业的最高目标和宗旨、企业价值观、企业的作风和传统习惯、行为规范和规章制度都深深地打上了企业家的个人烙印。
张瑞敏曾经说过：“理念的领先几乎决定企业的命运，可以这样讲，没有思路就没有出路。”那么，究竟是谁的理念、谁的思路决定企业的命运?从企业的决策机制和企业决策者的地位来看，无疑还是企业家，是企业领导者，尤其是企业的第一把手。我们可以说制度决定企业的发展，一个健康的企业，不是靠个人的力量，而是靠集体的力量，靠制度来推动的。但现实是，制度是人制定的，制度的制定者和推行者在很大程度上离不开企业的领导者，而且他们的作用无人能取代。特别是他们的经营哲学和管理思想，决定了他们推行什么样的制度，鼓励什么样的制度。这样的制度不是每一个接替他们的人都能够理解和接受的。这就带来一个很棘手的问题：一旦在位的领导者被更迭，原有的企业文化能否被继续执行下去?新任领导人能不能和原来的企业文化融合?理念还能保持一致吗?如果答案是否定的，企业的命运可想而知。国有企业因为第一把手的更迭走向衰落的现象我们见到的太多。面对这样的结果，我们总是把病因归结于国有企业缺乏制度治理。其实未必。正所谓道不同，不相谋。观念不一致，合作必然有摩擦。新任领导为了推行自己的理念，需要得到下属的大力支持，要进行高中层领导班子的调整，其中的内耗削弱了企业的竞争力。就算新任领导人与原来的文化要融合，也需要时间来磨合。综观企业界的各种并购活动，大多以失败告终，其中一个主要原因就是文化整合不到位。由此可见，不考虑企业文化传承的领导人更迭方式是不太可取的。
二、造成无形资产的流失
我们说现行国有企业领导者的更迭会导致无形资产的流失，主要是指商誉、商业秘密以及人际关系的流失。在商业社会里商业信誉的重要作用是不言而喻的。一个企业的商业信誉其实也就是人的商业信誉。而人的商业信誉往往又与企业管理者，特别是企业的首要领导者密切相关。我们甚至可以这样理解：一个企业的商业信誉，其实也就是一个企业领导者在商业活动中的信用表现。一个领导着成功企业的领导者，其名气本身的价值可以是商誉，也可以进化为一个品牌。在这里，一个人的名字就不仅仅是社会学意义上的“人”的代号，而是包含了认知度、忠诚度、美誉度的一个品牌。经营者只有通过长期的努力经营建立良好的声誉，创造出企业所有者对于其经营管理决策能力的信任，创造出企业员工对于其领导能力的信任，才能成功地担当经营者的角色。这就是信誉的无形价值。如果企业领导人被更换，我们很难想像得到，这种无形价值是否还能存在，存在多久。对于商业信誉这样的无形资产的流失，政府没有意识到，企业也没有意识到。我们在谈国有资产流失问题时，总是关注有形的东西，对无形的东西视而不见，甚至主动放弃，这是令人十分心痛的。
无形资产的流失还表现在企业领导者被更迭后，原有的领导者会带走大量的商业秘密以及原来的人际关系。经营企业的人都知道，商业秘密是商场竞争的杀手锏，它可以是技术，也可以是会计信息，还可以是企业经营战略或者营销策略。任何一方面内容的泄露都有可能使企业陷入被动的境地。如果这些离任的企业领导者把它们出卖给竞争对手或者自己另起山头和原来的企业进行竞争，后果是十分严重的。在中国社会里，“关系就是生产力”这样的论断已经赢得大家的共识。企业与外界的各种联系，特别是和政府相关部门的往来，借助良好的人际关系能办成许多通过正常渠道无法办成的事情。这些人际关系与企业领导者个人是密切相关的，如果他们离任，这些人际关系是不是还存在呢?我们可以看到，一些国有企业领导人在退居二线以后，立刻成为一些民营企业的抢手货。这些民营企业看中他们的经营能力，商业信誉，是不是也看中他们手中握有的商业机密？曾经有消息指出，联通执行董事兼常务副总裁石萃鸣已届规定的退休年龄，中信泰富闻知此消息后，立马准备邀请石萃鸣加盟，希望凭借石萃鸣的丰富经验及人际网络，为中信泰富内地电信业务帮上一把。这样的例子可以说是屡见不鲜的。
三、造成经营战略的中断
每一个公司战略，都要求总经理具有一些独特的才能。一般而言，开拓型总经理在剧增、扩充、连续增长三个战略中的作用是递减的；在巩固战略、抽资转向和收缩这三类战略中，开拓型的总经理是很难发挥作用的。而交际型的总经理由于缺乏必要的创造力和精力，在实施剧增和扩充战略中一般都不会起太大的作用，但在其他战略的实施中或多或少地发挥着作用。如此，就提出了这样的问题：如果把在任领导者换掉，原来的战略是否还能够得到继续推行?因为新任领导者的战略思维完全可以与前任不同，如果他不认同原来的经营战略，怎么有耐心和热情实施企业经营战略?即使他能够认同原来的战略，他的领导风格是不是与企业战略相匹配?如果不相匹配，即使他能够认同原来的战略或者极力推行原来的战略往往也是力不从心。两个问题的结果其实都是一样的，就是企业领导人的更迭，极有可能使企业原来的经营战略被推倒。经营战略被迫中断带来的结果又会如何？也许对一个问题重重的企业是一件好事，因为新的东西可以使原来的错误得到纠正。但对于一个经营正常，或者说蒸蒸日上的企业，应该说是一个转折，是命运的转折，它可能使企业从此就走向衰落或者灭亡。在这方面我们见到的例子太多。我们不妨看看长虹在90年代末试图垄断彩电上游产业——彩管，并为此付出的巨大代价。四川长虹2000年换掉倪润峰选择了袁邦伟和赵勇，倪润峰因此一度退居二线，长虹寄望后倪润峰时代结果如何?此后的长虹似乎失去了方向感和一贯具有的霸气，直到倪润峰复出，推出长虹背投，才扭转颓势。云南红塔山自褚时健出事后，不得不换将，但红塔究竟需要什么样的领导人?是更需要一个政治领导人还是一个业务领导人?当年并无烟草工作经验的字国瑞从昆明市副市长位置接替褚时健，后来红塔的悲剧证明了这次接替并不成功。2002年4月就任红塔总裁的姚庆艳受命于危难之际。在红塔近3年工作，虽然没有达到“三年再创辉煌”的成就，但基本完成了“止跌回升”的使命。2005年初，红塔集团突然换帅，灵魂人物姚庆艳被免去职务。红塔的命运如何，值得拭目以待。但可以肯定的是，红塔的辉煌已经是昨日黄花。
四、造成组织和团队的变更
组织是人的结合体。一个精诚合作的组织，不仅有共同的目标，更有共同的理念和价值观。在共同景愿的指引下，人们能够协调各自的步伐，追随共同的理想去实现既定的目标。在这样的组织中，领导者起着决定性的作用。他不仅是价值观的缔造者、推行者，也是领导者。在企业中，员工与其说是为企业工作，在某种意义上还不如说是为企业领导人个人工作。
中国的企业家好像大多都在努力淡化个人色彩，追求从有我（老板）之境向无我（老板）之境发展，而所谓“留下一个制度”，一时成为一些企业家的时髦语言。前些年联想推行亲情化的“不带总运动”，上班时间杨元庆站在大门口，笑容可掬地一遍遍重复“叫我元庆吧”；还有那个著名的矛盾论大讨论，即“老板在与不在企业都一样”是好还是不好？似乎都是对企业领导个人推崇的一场“革命”。其实追求“无我之境”未必不是一个误区，很简单：如果有你没你都一样，还设这样重要的一个岗位做什么？企业内聚力同样表现在对企业经营管理人员或所有者的认可度，也就是说，企业员工是否忠诚企业、愿不愿意与经营管理人员一起共同奋斗共同创业至关重要。企业领导者的个人魅力在凝聚人心方面有着举足轻重的作用。企业对领导人非常信任不是一件坏事。
企业家正是依靠其优秀的品质或称之为人格将许多人组织起来成为一个企业，进行生产和服务。松下幸之助是成功的企业家，松下公司因他而兴旺，而在二次大战后因其被解职而衰败。试想一下，在企业经营活动中，领导人的更迭如果没有一个过渡过程，组织能稳定吗？人心能稳定吗?那些中层干部一般都会想办法随原来的领导人离去，新任领导人在这样的氛围里工作，难度大不说，至少他的思想和指示不能得到下属的大力支持。这样的环境和条件，企业要想继续发展的可能性非常低。联想在2004年末收购IBM—PC业务的时候，双方就做出了三项安排：组织保障、薪酬保障、股权保障。其中组织保障就是在组织结构方面任命原来IBM公司高级副总裁兼个人系统部门总经理出任新联想的首席执行官，任命原IBM个人系统部门—PC业务总经理为新联想的首席运营官，而联想现任首席执行官杨元庆则为新联想的董事长。这种任命的用意很明显，就是为了全面保障原有团队的稳定性，所有的员工都会思考一个问题：老板没有变，上级没有变，未来的组织结构也不会产生太大的变化。由此就会形成一股稳定的力量，这是一项最核心的策略——组织保障。
我们谈国有企业领导人更迭方式的弊端，并不是反对国有企业领导人在适当的时候进行更换，而是指出更换应该更有利于企业的发展和经营。企业家是不是也要象政府官员一样有明确的退休年龄?这个问题完全可以探讨。许多民营企业的老板没有给自己硬性规定退休年龄，工作到70多岁同样能够胜任。我们国有企业的许多企业家每到58、59就很不安，由此引发的“59岁现象”不少。如果身体条件允许，多工作几年未尝不可。对企业领导人的频繁更迭，会给企业带来致命的伤害。我们今天看到的成功企业家或者成功的企业，大多数是经历了十几年甚至二十几年的摸爬滚打，才铸就了今天的辉煌。张瑞敏在海尔20多年，成就了海尔也成就了自己；王光兴在椰树18年，练就了天然椰子汁也练就了自己。如果他们在一个企业只是区区3年5年，企业没有今天，他们也没有今天。我们的国有企业也没有几个可以叫得响的牌子和名人。不少的企业里企业领导班子不团结，企业家与员工关系不和谐，没有形成企业共同认可的价值观，可以断言，这样的企业前景堪忧，不是企业破产，就是企业家走人。其根源还是双方的磨合没有到位，这些磨合是需要时间的。如果我们硬性拆散已经成型的组织和团队，重新给企业和企业家搭班子，商机还在吗？企业还折腾得起吗？这不是搬起石头砸自己的脚，又是什么？有的人或许可以引证一些大型国有企业领导人在被频繁更换后，企业依然能够不断地赢得市场的事例反驳本文观点。只是对于国有垄断企业而言，企业经营其实与领导人的关系已经不大了。它更多的是政府行为。看看健力宝集团和科龙集团，再比较一下椰树集团的用人机制，其中鲜明的对照应该给我们一些启示。
（作者单位：海南行政学院；海口市琼山区委）
[关键词] 国有企业； 领导人； 弊端
[中图分类号] D035.2 [文献标识码] A [文章编号]1007-1962（2005）19-0029-03
企业领导人不可能坐拥某一个领导岗位一辈子，领导人的更迭是时间变迁的结果，也是企业发展的需要。从一般的逻辑上来说，更迭领导人应该更有利于企业的经营管理，更能促进企业提高经济效益，对企业的长远发展带来新的活力和提供更强大的智力支持，否则，更换领导人意义何在？所以，企业领导人的更迭从本质上说，是通过人事变更达到发展企业目的的有效手段，对企业是一件好事。可是在现实中，这样的做法因为方式选择的问题，弊端较多。特别是在国有企业，因为领导人更迭带来的问题尤其突出。国有企业与一般的民营企业比较，其领导人的更迭主要是政府意志。当然，政府意志没什么不好，因为政府也是要做好企业做强企业的。但在更迭企业领导人的方式选择上，现行的强制退休制度和频繁从企业外部调入一把手的做法其实是有违企业发展经营之道的。国有企业领导的选拔和任命制度是中国当前急需进一步研究的重大问题。企业领导人的选取目前仍然没有摆脱行政任命制的传统。其存在的弊端显而易见：
一、造成企业文化的解体
企业文化对企业的重要作用是众所周知的。凝聚员工，鼓舞斗志，协调行动，净化心灵，靠的就是企业文化强大的无形影响力。领导者作为企业文化的创造者和推行者，他们很多时候是这样一种精神形象。作为一种精神形象，企业家属于现代群体中的一个特殊阶层，拥有一整套独特的心态、价值观念和思维势态。也就是用这种“超经济”的东西对企业活动产生深刻的影响，在相当大的程度上决定了企业发展的进程。企业家的这种特殊地位决定了其个人意志、精神、道德、风格等文化因素在企业中备受瞩目，更易于得到员工的广泛认同和传播，并自觉追随，以至于企业的最高目标和宗旨、企业价值观、企业的作风和传统习惯、行为规范和规章制度都深深地打上了企业家的个人烙印。
张瑞敏曾经说过：“理念的领先几乎决定企业的命运，可以这样讲，没有思路就没有出路。”那么，究竟是谁的理念、谁的思路决定企业的命运?从企业的决策机制和企业决策者的地位来看，无疑还是企业家，是企业领导者，尤其是企业的第一把手。我们可以说制度决定企业的发展，一个健康的企业，不是靠个人的力量，而是靠集体的力量，靠制度来推动的。但现实是，制度是人制定的，制度的制定者和推行者在很大程度上离不开企业的领导者，而且他们的作用无人能取代。特别是他们的经营哲学和管理思想，决定了他们推行什么样的制度，鼓励什么样的制度。这样的制度不是每一个接替他们的人都能够理解和接受的。这就带来一个很棘手的问题：一旦在位的领导者被更迭，原有的企业文化能否被继续执行下去?新任领导人能不能和原来的企业文化融合?理念还能保持一致吗?如果答案是否定的，企业的命运可想而知。国有企业因为第一把手的更迭走向衰落的现象我们见到的太多。面对这样的结果，我们总是把病因归结于国有企业缺乏制度治理。其实未必。正所谓道不同，不相谋。观念不一致，合作必然有摩擦。新任领导为了推行自己的理念，需要得到下属的大力支持，要进行高中层领导班子的调整，其中的内耗削弱了企业的竞争力。就算新任领导人与原来的文化要融合，也需要时间来磨合。综观企业界的各种并购活动，大多以失败告终，其中一个主要原因就是文化整合不到位。由此可见，不考虑企业文化传承的领导人更迭方式是不太可取的。
二、造成无形资产的流失
我们说现行国有企业领导者的更迭会导致无形资产的流失，主要是指商誉、商业秘密以及人际关系的流失。在商业社会里商业信誉的重要作用是不言而喻的。一个企业的商业信誉其实也就是人的商业信誉。而人的商业信誉往往又与企业管理者，特别是企业的首要领导者密切相关。我们甚至可以这样理解：一个企业的商业信誉，其实也就是一个企业领导者在商业活动中的信用表现。一个领导着成功企业的领导者，其名气本身的价值可以是商誉，也可以进化为一个品牌。在这里，一个人的名字就不仅仅是社会学意义上的“人”的代号，而是包含了认知度、忠诚度、美誉度的一个品牌。经营者只有通过长期的努力经营建立良好的声誉，创造出企业所有者对于其经营管理决策能力的信任，创造出企业员工对于其领导能力的信任，才能成功地担当经营者的角色。这就是信誉的无形价值。如果企业领导人被更换，我们很难想像得到，这种无形价值是否还能存在，存在多久。对于商业信誉这样的无形资产的流失，政府没有意识到，企业也没有意识到。我们在谈国有资产流失问题时，总是关注有形的东西，对无形的东西视而不见，甚至主动放弃，这是令人十分心痛的。
无形资产的流失还表现在企业领导者被更迭后，原有的领导者会带走大量的商业秘密以及原来的人际关系。经营企业的人都知道，商业秘密是商场竞争的杀手锏，它可以是技术，也可以是会计信息，还可以是企业经营战略或者营销策略。任何一方面内容的泄露都有可能使企业陷入被动的境地。如果这些离任的企业领导者把它们出卖给竞争对手或者自己另起山头和原来的企业进行竞争，后果是十分严重的。在中国社会里，“关系就是生产力”这样的论断已经赢得大家的共识。企业与外界的各种联系，特别是和政府相关部门的往来，借助良好的人际关系能办成许多通过正常渠道无法办成的事情。这些人际关系与企业领导者个人是密切相关的，如果他们离任，这些人际关系是不是还存在呢?我们可以看到，一些国有企业领导人在退居二线以后，立刻成为一些民营企业的抢手货。这些民营企业看中他们的经营能力，商业信誉，是不是也看中他们手中握有的商业机密？曾经有消息指出，联通执行董事兼常务副总裁石萃鸣已届规定的退休年龄，中信泰富闻知此消息后，立马准备邀请石萃鸣加盟，希望凭借石萃鸣的丰富经验及人际网络，为中信泰富内地电信业务帮上一把。这样的例子可以说是屡见不鲜的。
三、造成经营战略的中断
每一个公司战略，都要求总经理具有一些独特的才能。一般而言，开拓型总经理在剧增、扩充、连续增长三个战略中的作用是递减的；在巩固战略、抽资转向和收缩这三类战略中，开拓型的总经理是很难发挥作用的。而交际型的总经理由于缺乏必要的创造力和精力，在实施剧增和扩充战略中一般都不会起太大的作用，但在其他战略的实施中或多或少地发挥着作用。如此，就提出了这样的问题：如果把在任领导者换掉，原来的战略是否还能够得到继续推行?因为新任领导者的战略思维完全可以与前任不同，如果他不认同原来的经营战略，怎么有耐心和热情实施企业经营战略?即使他能够认同原来的战略，他的领导风格是不是与企业战略相匹配?如果不相匹配，即使他能够认同原来的战略或者极力推行原来的战略往往也是力不从心。两个问题的结果其实都是一样的，就是企业领导人的更迭，极有可能使企业原来的经营战略被推倒。经营战略被迫中断带来的结果又会如何？也许对一个问题重重的企业是一件好事，因为新的东西可以使原来的错误得到纠正。但对于一个经营正常，或者说蒸蒸日上的企业，应该说是一个转折，是命运的转折，它可能使企业从此就走向衰落或者灭亡。在这方面我们见到的例子太多。我们不妨看看长虹在90年代末试图垄断彩电上游产业——彩管，并为此付出的巨大代价。四川长虹2000年换掉倪润峰选择了袁邦伟和赵勇，倪润峰因此一度退居二线，长虹寄望后倪润峰时代结果如何?此后的长虹似乎失去了方向感和一贯具有的霸气，直到倪润峰复出，推出长虹背投，才扭转颓势。云南红塔山自褚时健出事后，不得不换将，但红塔究竟需要什么样的领导人?是更需要一个政治领导人还是一个业务领导人?当年并无烟草工作经验的字国瑞从昆明市副市长位置接替褚时健，后来红塔的悲剧证明了这次接替并不成功。2002年4月就任红塔总裁的姚庆艳受命于危难之际。在红塔近3年工作，虽然没有达到“三年再创辉煌”的成就，但基本完成了“止跌回升”的使命。2005年初，红塔集团突然换帅，灵魂人物姚庆艳被免去职务。红塔的命运如何，值得拭目以待。但可以肯定的是，红塔的辉煌已经是昨日黄花。
四、造成组织和团队的变更
组织是人的结合体。一个精诚合作的组织，不仅有共同的目标，更有共同的理念和价值观。在共同景愿的指引下，人们能够协调各自的步伐，追随共同的理想去实现既定的目标。在这样的组织中，领导者起着决定性的作用。他不仅是价值观的缔造者、推行者，也是领导者。在企业中，员工与其说是为企业工作，在某种意义上还不如说是为企业领导人个人工作。
中国的企业家好像大多都在努力淡化个人色彩，追求从有我（老板）之境向无我（老板）之境发展，而所谓“留下一个制度”，一时成为一些企业家的时髦语言。前些年联想推行亲情化的“不带总运动”，上班时间杨元庆站在大门口，笑容可掬地一遍遍重复“叫我元庆吧”；还有那个著名的矛盾论大讨论，即“老板在与不在企业都一样”是好还是不好？似乎都是对企业领导个人推崇的一场“革命”。其实追求“无我之境”未必不是一个误区，很简单：如果有你没你都一样，还设这样重要的一个岗位做什么？企业内聚力同样表现在对企业经营管理人员或所有者的认可度，也就是说，企业员工是否忠诚企业、愿不愿意与经营管理人员一起共同奋斗共同创业至关重要。企业领导者的个人魅力在凝聚人心方面有着举足轻重的作用。企业对领导人非常信任不是一件坏事。
企业家正是依靠其优秀的品质或称之为人格将许多人组织起来成为一个企业，进行生产和服务。松下幸之助是成功的企业家，松下公司因他而兴旺，而在二次大战后因其被解职而衰败。试想一下，在企业经营活动中，领导人的更迭如果没有一个过渡过程，组织能稳定吗？人心能稳定吗?那些中层干部一般都会想办法随原来的领导人离去，新任领导人在这样的氛围里工作，难度大不说，至少他的思想和指示不能得到下属的大力支持。这样的环境和条件，企业要想继续发展的可能性非常低。联想在2004年末收购IBM—PC业务的时候，双方就做出了三项安排：组织保障、薪酬保障、股权保障。其中组织保障就是在组织结构方面任命原来IBM公司高级副总裁兼个人系统部门总经理出任新联想的首席执行官，任命原IBM个人系统部门—PC业务总经理为新联想的首席运营官，而联想现任首席执行官杨元庆则为新联想的董事长。这种任命的用意很明显，就是为了全面保障原有团队的稳定性，所有的员工都会思考一个问题：老板没有变，上级没有变，未来的组织结构也不会产生太大的变化。由此就会形成一股稳定的力量，这是一项最核心的策略——组织保障。
我们谈国有企业领导人更迭方式的弊端，并不是反对国有企业领导人在适当的时候进行更换，而是指出更换应该更有利于企业的发展和经营。企业家是不是也要象政府官员一样有明确的退休年龄?这个问题完全可以探讨。许多民营企业的老板没有给自己硬性规定退休年龄，工作到70多岁同样能够胜任。我们国有企业的许多企业家每到58、59就很不安，由此引发的“59岁现象”不少。如果身体条件允许，多工作几年未尝不可。对企业领导人的频繁更迭，会给企业带来致命的伤害。我们今天看到的成功企业家或者成功的企业，大多数是经历了十几年甚至二十几年的摸爬滚打，才铸就了今天的辉煌。张瑞敏在海尔20多年，成就了海尔也成就了自己；王光兴在椰树18年，练就了天然椰子汁也练就了自己。如果他们在一个企业只是区区3年5年，企业没有今天，他们也没有今天。我们的国有企业也没有几个可以叫得响的牌子和名人。不少的企业里企业领导班子不团结，企业家与员工关系不和谐，没有形成企业共同认可的价值观，可以断言，这样的企业前景堪忧，不是企业破产，就是企业家走人。其根源还是双方的磨合没有到位，这些磨合是需要时间的。如果我们硬性拆散已经成型的组织和团队，重新给企业和企业家搭班子，商机还在吗？企业还折腾得起吗？这不是搬起石头砸自己的脚，又是什么？有的人或许可以引证一些大型国有企业领导人在被频繁更换后，企业依然能够不断地赢得市场的事例反驳本文观点。只是对于国有垄断企业而言，企业经营其实与领导人的关系已经不大了。它更多的是政府行为。看看健力宝集团和科龙集团，再比较一下椰树集团的用人机制，其中鲜明的对照应该给我们一些启示。
（作者单位：海南行政学院；海口市琼山区委）