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2014年以来，许疃矿确立了“一年打基础、两年上台阶、三年创一流”的总体规划，全面推进内部市场化建设，并以此作为度过当前煤炭行业经济难关的重要抓手，按照“总体规划、分步实施、总结提炼、全面展开”的推进思路，逐步加大内部市场化推进力度。目前，已初步形成具有许疃矿特色的“12335”内部市场化运作模式。
一、谋篇布局，构建体系
许疃矿自2005年起就率先实行了以物资精细管控为主题的市场化运作。10年来，因外部环境的波折变化，内部市场化的核心作用未能得到充分发挥。2015年6月份，许疃矿通过走出去、请进来的方式，找准了差距，明确了方向，统一了思想，达成了共识：抓内部市场化建设，必须紧紧围绕“聚焦双效”这一核心做文章，本着简单、易行、有效的原则；必须把握“岗位价值创造、业务流程再造”两条主线，通过内部市场化建设的深入推进，让每一个岗位都成为创造价值的源泉，让业务流程再造激发管理潜能，释放经营活力；必须有效细分内部市场主体，实行分类运作，做到有的放矢；必须明确分级市场结算关系，规范内部市场运作流程；必须建立“组织、价格、考核、对标、信息化”保障机制，提高内部市场运作效率，实现内部市场化全面协调持续推进。
一是成立组织机构。由矿党政主要领导亲自挂帅，成立内部市场化建设领导小组，下设“两会一室”（价格委员会、仲裁委员会和市场化管理办公室），具体负责内部市场化建设的日常工作。市场化管理办公室人员由人力资源部和基层单位技术员兼任，每周定期召开市场化建设推进会议。
二是健全管理制度。先后制定下发了《许疃矿全面深化市场化建设实施方案》等16项规章制度，对内部市场化建设推进目标、价格制定、考核结算、运作流程进行了全面规范，为市场化建设提供政策保障。
三是细分市场主体。按照各单位的业务性质和管理职能，将全矿单位划分为生产型、辅助服务型、费用承包型三大类市场主体。其中：生产型主体以可量化的生产任务为主要载体，如有效产量、巷道进尺等，直接创造岗位价值，包括采煤、掘进等7家单位；辅助服务型主体以提供可量化的生产保障服务为主要载体，如运输、放炮、修理等，间接创造岗位价值，费用承包型以提供可量化的后勤保障服务或费用管控成效为主要载体，间接创造岗位价值。
四是明确结算关系。根据矿现有的组织管理体系，将矿井内部市场划分为三个管理层级，即：按照分线管理、分块核算的原则，确立处于核心位置的矿与科区及科区相互之间构成的一级市场；按照按点管理、按点核算的原则，确立处于承上启下位置的科区与班组相互之间构成的二级市场；按照班组管理、班组核算的原则，确立处于基础位置的班组与岗位（个人）及岗位（个人）相互之间构成的三级市场。每个市场主体间以相互提供的产品、服務、物资、电力等进行交易，以“收入-支出=工资”方式，创造主体价值。
五是构建要素市场。根据交易产品或服务市场要素的种类不同，构建产品、物资、人力资源、电力、设备租赁、物流、安全、后勤等八大要素专业市场，促使各类市场要素全面参与市场化分配，在市场机制作用下实现自主流动，优化配置，追求效率效益最大化。
二、广泛动员，分步推进
一是组织培训，掌握内涵。先后组织矿、科区市场化建设专题培训和讲座16期，采取重点培养、以点带面的方法，让干部职工深入了解市场化，掌握内部市场化运作的丰富内涵，全面增强市场化意识。
二是宣传发动，营造氛围。矿宣传部门通过广播、电视、牌板、内部网站等多种途径，积极宣传内部市场化相关知识，报道工作进展情况，推广创新方法，营造了全面推进内部市场化建设的浓厚氛围。
三是选择试点，树立标杆。先从生产型、辅助服务型主体入手，分别选取了5家单位进行试点。通过细分工序流程，完善岗位标准，构建价格体系，推行岗位货币化结算，做到一级市场日清月结、二级市场日清日结、三级市场班清班结。试点单位首月职工日清日结工资偏差率就控制在10%以内，标杆示范效应明显。
三、掯住关键，激发活力
一是力推全要素运作。全矿所有单位全部纳入市场化运作，劳务、材料、电力、修理等要素全部纳入市场化结算。工资分配除年功工资等固定块以外，其余全部纳入市场化考核分配。
二是强推市场化集中结算。成立市场化区务大厅，其主要功能是对二、三级市场进行结算，包括对原始记录单的审核、录入、公示、查询和督导等，实现了对科区结算的集中管控，杜绝了工资分配的随意调整，体现了工资分配的公正性，同时分流了基层22名核算员。
三是搭建市场化信息平台。研发了市场化信息管理系统，增加了生产经营计划、一级市场结算、二三级市场结算、单项工程、自制加工维修等五个模块，强化了对人、财、物的集约化管理，实现了“一级市场”结算日清月结、“二三级市场”结算日清日结。配置了操作简易的触摸屏查询机和手机终端查询系统，与信息管理系统全面对接，方便职工实时查询市场化收入。
四是改革机关工资分配。按照“总额控制、责任承包、自主分配”的原则，制定出台了机关单位市场化工资管理办法，对原有的分配方式进行改革。按照绩效考核办法，核算出副科级及以下人员工资总额，由科室负责人自主分配；科室负责人工资则由人力资源部依据考核结果直接核算。
五是创新安全市场化模式。按照结算对象不同，采取“考核、承包、收购”的方式对安全工资进行市场化管理。其中：矿对科区的安全市场化实行考核结算，以分系统核定的安全工资为基数，月度前三名上浮基数比例，后三名下浮基数比例，其他名次执行核定基数。科区安全工资实行考核承包制，由科区内部制定岗位安全价格体系表，安全价格向危险系数高、劳动强度大的岗位倾斜，做到日清日结。安全隐患排查实行“收购”制度，将安监员工资纳入市场化管理，依靠隐患排查、“三违”整治获取收入，隐患价格由矿和安监处共同测算并公布，隐患费用由所属单位支付；对于其他单位人员发现的安全隐患，经安监处认定后，同样由隐患单位按照隐患价格表支付费用，以此提高全员安全意识，形成人人都是安监员的“大隐患”排查格局。
六是推行“链式结算管理”。积极推行链式结算管理，对运输车皮、保运物流和机厂自制加工实行链式结算，将原来的行政管理变为经济往来，为谁服务由谁支付服务费用，杜绝了推诿扯皮现象，全员形成了“会服务就拿钱、服好务就多拿钱”的理念。
四、成效体会
1.经营效果大幅提升。通过对商品煤实行“以质计量、以量计资”政策，采煤矸损混入大幅度减少、设备故障率大幅度降低；对煤岩进尺实行“以质计价、优质优价、劣质无价”政策，掘进系统巷道质量逐步提升，材料投入逐步减少；机电部门积极优化供电系统，科学调整设备运行时间，减少空转电耗和高峰用电量，实现了“电耗、电费”双降低。各项经营指标完成较好。
2.岗位实现自主优化。内部市场化体现“按劳分配、多劳多得、不劳不得”原则，在有限的工资总额下，谁的付出越多、越有价值，获得的报酬就越多。在正向的政策激励下，各科区、各单位转变用人理念，主动采取措施优化劳动组织，简化岗位设置，推进减人提效。例如通风区实行跨工种联合作业，有效解决了岗位人数不够问题，减少了岗位需求。
3.管理效能明显提高。内部市场化在管理上体现了分权经营思想，扩大了科区自主经营权，通过合理制定单价，对苦脏累险、技术含量高的工作给予倾斜，改变了行政式管理中工作挑三拣四、扯皮拖拉现象，工作效率大大提升，有效降低了管理成本，提高了管理效能。
4.安全管理不断强化。内部市场化把岗位工作标准与工资收入有机结合，促进了干部规范管理、职工规范操作，提升了全员安全管理水平。例如综采二区实行跟班干部安全绩效考核政策，强化了管理干部安全生产意识，提高了跟带班质量；保运二区把岗位收购与干部走动式管理有机结合，确保了干部带班巡查无盲区。两年来，矿井轻微伤事故逐步减少，实现了安全生产两周年。
作者简历：李运民，男，1979.09，汉族，学历：硕士研究生，职称：经济师。
一、谋篇布局，构建体系
许疃矿自2005年起就率先实行了以物资精细管控为主题的市场化运作。10年来，因外部环境的波折变化，内部市场化的核心作用未能得到充分发挥。2015年6月份，许疃矿通过走出去、请进来的方式，找准了差距，明确了方向，统一了思想，达成了共识：抓内部市场化建设，必须紧紧围绕“聚焦双效”这一核心做文章，本着简单、易行、有效的原则；必须把握“岗位价值创造、业务流程再造”两条主线，通过内部市场化建设的深入推进，让每一个岗位都成为创造价值的源泉，让业务流程再造激发管理潜能，释放经营活力；必须有效细分内部市场主体，实行分类运作，做到有的放矢；必须明确分级市场结算关系，规范内部市场运作流程；必须建立“组织、价格、考核、对标、信息化”保障机制，提高内部市场运作效率，实现内部市场化全面协调持续推进。
一是成立组织机构。由矿党政主要领导亲自挂帅，成立内部市场化建设领导小组，下设“两会一室”（价格委员会、仲裁委员会和市场化管理办公室），具体负责内部市场化建设的日常工作。市场化管理办公室人员由人力资源部和基层单位技术员兼任，每周定期召开市场化建设推进会议。
二是健全管理制度。先后制定下发了《许疃矿全面深化市场化建设实施方案》等16项规章制度，对内部市场化建设推进目标、价格制定、考核结算、运作流程进行了全面规范，为市场化建设提供政策保障。
三是细分市场主体。按照各单位的业务性质和管理职能，将全矿单位划分为生产型、辅助服务型、费用承包型三大类市场主体。其中：生产型主体以可量化的生产任务为主要载体，如有效产量、巷道进尺等，直接创造岗位价值，包括采煤、掘进等7家单位；辅助服务型主体以提供可量化的生产保障服务为主要载体，如运输、放炮、修理等，间接创造岗位价值，费用承包型以提供可量化的后勤保障服务或费用管控成效为主要载体，间接创造岗位价值。
四是明确结算关系。根据矿现有的组织管理体系，将矿井内部市场划分为三个管理层级，即：按照分线管理、分块核算的原则，确立处于核心位置的矿与科区及科区相互之间构成的一级市场；按照按点管理、按点核算的原则，确立处于承上启下位置的科区与班组相互之间构成的二级市场；按照班组管理、班组核算的原则，确立处于基础位置的班组与岗位（个人）及岗位（个人）相互之间构成的三级市场。每个市场主体间以相互提供的产品、服務、物资、电力等进行交易，以“收入-支出=工资”方式，创造主体价值。
五是构建要素市场。根据交易产品或服务市场要素的种类不同，构建产品、物资、人力资源、电力、设备租赁、物流、安全、后勤等八大要素专业市场，促使各类市场要素全面参与市场化分配，在市场机制作用下实现自主流动，优化配置，追求效率效益最大化。
二、广泛动员，分步推进
一是组织培训，掌握内涵。先后组织矿、科区市场化建设专题培训和讲座16期，采取重点培养、以点带面的方法，让干部职工深入了解市场化，掌握内部市场化运作的丰富内涵，全面增强市场化意识。
二是宣传发动，营造氛围。矿宣传部门通过广播、电视、牌板、内部网站等多种途径，积极宣传内部市场化相关知识，报道工作进展情况，推广创新方法，营造了全面推进内部市场化建设的浓厚氛围。
三是选择试点，树立标杆。先从生产型、辅助服务型主体入手，分别选取了5家单位进行试点。通过细分工序流程，完善岗位标准，构建价格体系，推行岗位货币化结算，做到一级市场日清月结、二级市场日清日结、三级市场班清班结。试点单位首月职工日清日结工资偏差率就控制在10%以内，标杆示范效应明显。
三、掯住关键，激发活力
一是力推全要素运作。全矿所有单位全部纳入市场化运作，劳务、材料、电力、修理等要素全部纳入市场化结算。工资分配除年功工资等固定块以外，其余全部纳入市场化考核分配。
二是强推市场化集中结算。成立市场化区务大厅，其主要功能是对二、三级市场进行结算，包括对原始记录单的审核、录入、公示、查询和督导等，实现了对科区结算的集中管控，杜绝了工资分配的随意调整，体现了工资分配的公正性，同时分流了基层22名核算员。
三是搭建市场化信息平台。研发了市场化信息管理系统，增加了生产经营计划、一级市场结算、二三级市场结算、单项工程、自制加工维修等五个模块，强化了对人、财、物的集约化管理，实现了“一级市场”结算日清月结、“二三级市场”结算日清日结。配置了操作简易的触摸屏查询机和手机终端查询系统，与信息管理系统全面对接，方便职工实时查询市场化收入。
四是改革机关工资分配。按照“总额控制、责任承包、自主分配”的原则，制定出台了机关单位市场化工资管理办法，对原有的分配方式进行改革。按照绩效考核办法，核算出副科级及以下人员工资总额，由科室负责人自主分配；科室负责人工资则由人力资源部依据考核结果直接核算。
五是创新安全市场化模式。按照结算对象不同，采取“考核、承包、收购”的方式对安全工资进行市场化管理。其中：矿对科区的安全市场化实行考核结算，以分系统核定的安全工资为基数，月度前三名上浮基数比例，后三名下浮基数比例，其他名次执行核定基数。科区安全工资实行考核承包制，由科区内部制定岗位安全价格体系表，安全价格向危险系数高、劳动强度大的岗位倾斜，做到日清日结。安全隐患排查实行“收购”制度，将安监员工资纳入市场化管理，依靠隐患排查、“三违”整治获取收入，隐患价格由矿和安监处共同测算并公布，隐患费用由所属单位支付；对于其他单位人员发现的安全隐患，经安监处认定后，同样由隐患单位按照隐患价格表支付费用，以此提高全员安全意识，形成人人都是安监员的“大隐患”排查格局。
六是推行“链式结算管理”。积极推行链式结算管理，对运输车皮、保运物流和机厂自制加工实行链式结算，将原来的行政管理变为经济往来，为谁服务由谁支付服务费用，杜绝了推诿扯皮现象，全员形成了“会服务就拿钱、服好务就多拿钱”的理念。
四、成效体会
1.经营效果大幅提升。通过对商品煤实行“以质计量、以量计资”政策，采煤矸损混入大幅度减少、设备故障率大幅度降低；对煤岩进尺实行“以质计价、优质优价、劣质无价”政策，掘进系统巷道质量逐步提升，材料投入逐步减少；机电部门积极优化供电系统，科学调整设备运行时间，减少空转电耗和高峰用电量，实现了“电耗、电费”双降低。各项经营指标完成较好。
2.岗位实现自主优化。内部市场化体现“按劳分配、多劳多得、不劳不得”原则，在有限的工资总额下，谁的付出越多、越有价值，获得的报酬就越多。在正向的政策激励下，各科区、各单位转变用人理念，主动采取措施优化劳动组织，简化岗位设置，推进减人提效。例如通风区实行跨工种联合作业，有效解决了岗位人数不够问题，减少了岗位需求。
3.管理效能明显提高。内部市场化在管理上体现了分权经营思想，扩大了科区自主经营权，通过合理制定单价，对苦脏累险、技术含量高的工作给予倾斜，改变了行政式管理中工作挑三拣四、扯皮拖拉现象，工作效率大大提升，有效降低了管理成本，提高了管理效能。
4.安全管理不断强化。内部市场化把岗位工作标准与工资收入有机结合，促进了干部规范管理、职工规范操作，提升了全员安全管理水平。例如综采二区实行跟班干部安全绩效考核政策，强化了管理干部安全生产意识，提高了跟带班质量；保运二区把岗位收购与干部走动式管理有机结合，确保了干部带班巡查无盲区。两年来，矿井轻微伤事故逐步减少，实现了安全生产两周年。
作者简历：李运民，男，1979.09，汉族，学历：硕士研究生，职称：经济师。