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摘 要：杜邦分析体系是利用主要财务比率之间的内在联系，对企业财务状况和经营成果进行综合系统评价的方法。其指标体系有较强的综合性，可用于分析、比较不同企业之间的盈利能力、偿债能力和资产管理能力，并对影响企业经营目标的关键因素进行深入挖掘。本文采用杜邦分析体系，将危废处理企业XY公司两年发展期的财务指标进行分析评价，提出改善经营的方案，助力公司达成战略目标。
关键词：杜邦分析体系；财务分析；危险废物处理
一、杜邦分析体系的构成
杜邦分析体系以权益净利率为出发点和核心，以资产净利率和权益乘数作为驱动因素和分支，重点揭示企业获利能力以及杠杆水平对权益净利率的影响。
权益净利率可分解为三个财务指标：权益净利率=（净利润/销售收入）×（销售收入/总资产）×（总资产/股东权益）=销售净利率×总资产周转次数×权益乘数。
销售净利率反映企业的经营成果，权益乘数涵盖资产、负债和股东权益，可以反映企业的财务状况，总资产周转次数则是把经营成果和财务状况联系起来。
二、杜邦分析体系在危险废物处理企业——XY公司财务分析中的应用
XY公司是一家专注于工业固废处置，拥有多种危险废物处理技术的专业环保公司。公司成立于2014年，2016年开始进入成长期，目前拥有三家危废处置运营企业和四个建设项目。其母公司集团是以绿色环保产业为主导的新型现代企业集团，XY公司作为一级产业公司，以持续提升股东价值作为整体战略目标。
危险废物处理是一个法律法规和国家政策指导的行业，最近两年我国《环保法》和《固体废物污染环境防治法》等相关法律法规的执法力度和标准提高，促使危废处置量价齐升。由于市场潜力巨大，发展前景看好，行业参与者众多竞争十分激烈，已有十多家上市公司跨界布局危废处理领域。XY公司通过收购优质企业进入危废处理行业，经过三年的发展已形成20万吨/年处理能力，取得了一定的经济效益和社会效益。现按照杜邦分析体系对XY公司2016年和2017年财务指标进行分析。
（一）偿债能力分析
随着股东增资和利润积累的增加，公司净资产进一步提高；17年全面启动四个项目的工程建設，收购兼并步伐加快，投资增长需要外部融资支持，导致负债金额的上升。资产负债率下降、所有者权益的比例提高，增强了企业偿债能力，财务风险更加可控。适度的财务杠杆对于扩大经营规模、提升股东价值的作用也能充分发挥。
（二）资产管理能力分析
随着运营公司数量增加，营业收入有较大幅度的提高；通过内部运营管理，尤其是加强应收账款管理，将应收账款周转天数控制在90天以内，经营资产的周转速度和资金利用效果稳步提高。
（三）盈利能力分析
毛利率和销售利润率连续两年增长，盈利能力稳步提高。XY公司的危废处置量持续增长，产能的充分利用进一步降低运营成本；通过优化不同危废种类的组合，提高平均销售单价。
（四）成长性分析
权益净利率比上一年略有下降，是资产负债率下降所致。销售利润率、资产周转率等盈利指标、资产管理效率指标都稳步上升，整体呈现出良性成长的状态。
相较于行业内成熟的大型企业，XY公司无论在收入、利润、资产规模，还是运营效率、偿债能力、盈利能力等方面与行业领先公司存在一定差距。
1.行业领先公司成熟期的资产周转率在40%-50%，发展期的资产周转率可达到30%-40%。XY公司目前的运营企业数量较少，大部分项目公司都在筹备和建设之中，在建工程、无形资产等长期资产大量形成，整体资产规模快速扩张，而营业收入、利润这些效益是一个逐步显现和释放的过程。
2.行业领先的上市公司资产负债率一般都低于50%。XY公司发展期内的投资需求旺盛，自有资金不足以支撑项目建设和收购兼并，需要外部融资来支撑快速发展。作为一家非上市公司，XY公司的融资渠道和融资方式十分有限，除了银行贷款，母公司的股东借款成为其补充资金缺口的主要来源。
3.行业领先公司的销售利润率可达到35%-45%，XY公司与此水平还有差距。由于成立时间短，规模效应的形成、人才技术资金等方面的积累还需要一定时间。公司应努力向行业标杆的销售利润率水平看齐，这是未来提升股东价值、提高权益利润率水平的突破口。
三、XY公司改善经营，实现战略目标的方案
通过采用杜邦分析体系对XY公司财务指标的分析评价，对近两年的经营状况和发展方向有了清晰认识。公司从所处的发展阶段和客观情况出发，明确战略目标实现的路径，将资源投入到具有战略意义的领域，形成企业的核心竞争力。XY公司计划从营收增长、成本改善、运营管理三方面改善经营，着力将市场拓展、客户管理、业务创新、技术研发打造成为企业的核心竞争力，提升企业价值。
（一）营收增长策略
1.开拓市场，增加新项目数量，提升市场份额。布局危废产生量大的省份和城市，如长三角、珠三角，项目点靠近工业园区。通过地区现有的环保项目，深入挖掘该区域其他市场机会，以点带面，形成区域规模优势。通过收购兼并进一步扩大营收规模。
2.存量项目的扩容。扩大现有危废项目的核准经营规模，增加可处置的危废类别。
3.多种处理方式和工艺并存。以水泥窑协同处置、焚烧、填埋等无害化处置技术路线的综合处置点为主。适时进军细分市场，开发废矿物油、油污泥、废金属等资源回收和综合利用项目。整体目标是危废经营许可处理规模达到60万吨/年。
4.提升客户满意度，成为客户信任的合作伙伴。政府主管部门：通过以往成功项目与地方政府建立稳固的关系，配合完成突发环境事件的应急处置任务，成为政府值得信赖的长期合作伙伴。周边居民：为解决“邻避效应”，危废处理项目的报批和运作要合法合规、取得完整的审批手续。组织当地居民群众实地考察监督，深入开展多种宣传。优化升级设备和环保投入，确保污染物排放指标达到甚至优于国家标准。打造企业品牌知名度和专业形象，提高行业影响力和口碑。通过示范工厂、标杆工程项目，实地展现企业的实力。 5.提升客户利润贡献。选择和获得利润贡献高、业务量大的战略客户。主动联系走访客户，为客户提供优质服务如上门咨询和取样检测，为战略客户优先安排物料进场。建立客户信息平台，将客户资源作为企业重要的无形资产进行管理。结合各处置点的工艺技术特点、成本优势，统筹安排生产，将单个区域的客户利润贡献转化为整体利润最大化。分析每个客户的实际利润，对比标准成本和目标毛利，为服务定价提供参考依据。
（二）成本改善策略
1.业务模式选择优化成本结构。最终处置中心的规模大、种类多，投资金额较高；预处理中心规模小、操作灵活、投资量少，可在危废产生的源头实现减量化。两种模式优化组合，根据定价、物流和生产成本等因素，降低综合运营成本。
2.建设期投资成本的管控。对区域危险废物市场和客户需求充分调研，选择适当的工艺和设备，确保符合国家环保要求和当地危废的特性。聘请经验丰富的设计单位，业主深入参与工程设计全过程，为工程预算管控打好基础。设备选型高标准和前瞻性，运营管理部门参与设备采购决策，避免设备过快地被淘汰替换，降低后期维修更新的成本。加強工程建设管理和工程预算管控，避免人为原因造成的工程延期和超支。
3.运营期成本结构的改善。分析危废处理产业价值链上的作业活动，加大对具备竞争优势的活动投入，降低非增值活动的成本。如加大客户管理的投入，形成企业自有的客户资源，降低代理服务的成本。加大对危废物料配比、投放技术、降低废水废气废渣产生量、控制金属含量指标等方面的研发投入，提高生产效益，降低环保耗材投入和排放成本。外包非增值活动，如低附加值劳动等。
（三）运营管理策略
1.加快布局轻资产项目。轻资产项目如资源化利用项目、预处理中心、综合性水泥窑协同处置点，投资金额较小，收益率高，短期内对提升资产周转率有明显效果。
2.抓住优质的、具有长期性和垄断优势的项目。特许经营权或PPP模式项目在较长时间内具有区域垄断优势，能为企业带来长期稳定的收益和现金流，有利于股东价值的增值。这类项目准入门槛高、投资金额大、投资回收期较长。从长期看有利于公司保持较稳定的资产收益率。
3.提高资产利用效率和资金使用效率。加强应收账款管理。危废处理行业的客户数量众多、性质各异，政府客户信誉度高但受当地财政状况影响，付款有波动性；企业客户的信用状况受宏观经济环境和自身经营状况影响，差异较大。制定和完善信用政策和应收账款管理制度，控制坏账风险。提高资产管理水平，减少设备闲置和资产流失，降低人为损耗，提高资产使用寿命。
参考文献：
[1]杜邦分析法在财务分析中的应用——以青岛海尔为例[J].叶刘雨.中国乡镇企业会计.2017，（07）.
[2]杜邦分析体系在电力上市公司财务分析中的应用.臧楠楠.时代经贸.2013，（23）.
[3]《战略地图：化无形资产为有形成果》，[美]罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿 著，刘俊勇，孙薇译.
作者简介：
董瑶，美欣达纳海环境有限公司。
关键词：杜邦分析体系；财务分析；危险废物处理
一、杜邦分析体系的构成
杜邦分析体系以权益净利率为出发点和核心，以资产净利率和权益乘数作为驱动因素和分支，重点揭示企业获利能力以及杠杆水平对权益净利率的影响。
权益净利率可分解为三个财务指标：权益净利率=（净利润/销售收入）×（销售收入/总资产）×（总资产/股东权益）=销售净利率×总资产周转次数×权益乘数。
销售净利率反映企业的经营成果，权益乘数涵盖资产、负债和股东权益，可以反映企业的财务状况，总资产周转次数则是把经营成果和财务状况联系起来。
二、杜邦分析体系在危险废物处理企业——XY公司财务分析中的应用
XY公司是一家专注于工业固废处置，拥有多种危险废物处理技术的专业环保公司。公司成立于2014年，2016年开始进入成长期，目前拥有三家危废处置运营企业和四个建设项目。其母公司集团是以绿色环保产业为主导的新型现代企业集团，XY公司作为一级产业公司，以持续提升股东价值作为整体战略目标。
危险废物处理是一个法律法规和国家政策指导的行业，最近两年我国《环保法》和《固体废物污染环境防治法》等相关法律法规的执法力度和标准提高，促使危废处置量价齐升。由于市场潜力巨大，发展前景看好，行业参与者众多竞争十分激烈，已有十多家上市公司跨界布局危废处理领域。XY公司通过收购优质企业进入危废处理行业，经过三年的发展已形成20万吨/年处理能力，取得了一定的经济效益和社会效益。现按照杜邦分析体系对XY公司2016年和2017年财务指标进行分析。
（一）偿债能力分析
随着股东增资和利润积累的增加，公司净资产进一步提高；17年全面启动四个项目的工程建設，收购兼并步伐加快，投资增长需要外部融资支持，导致负债金额的上升。资产负债率下降、所有者权益的比例提高，增强了企业偿债能力，财务风险更加可控。适度的财务杠杆对于扩大经营规模、提升股东价值的作用也能充分发挥。
（二）资产管理能力分析
随着运营公司数量增加，营业收入有较大幅度的提高；通过内部运营管理，尤其是加强应收账款管理，将应收账款周转天数控制在90天以内，经营资产的周转速度和资金利用效果稳步提高。
（三）盈利能力分析
毛利率和销售利润率连续两年增长，盈利能力稳步提高。XY公司的危废处置量持续增长，产能的充分利用进一步降低运营成本；通过优化不同危废种类的组合，提高平均销售单价。
（四）成长性分析
权益净利率比上一年略有下降，是资产负债率下降所致。销售利润率、资产周转率等盈利指标、资产管理效率指标都稳步上升，整体呈现出良性成长的状态。
相较于行业内成熟的大型企业，XY公司无论在收入、利润、资产规模，还是运营效率、偿债能力、盈利能力等方面与行业领先公司存在一定差距。
1.行业领先公司成熟期的资产周转率在40%-50%，发展期的资产周转率可达到30%-40%。XY公司目前的运营企业数量较少，大部分项目公司都在筹备和建设之中，在建工程、无形资产等长期资产大量形成，整体资产规模快速扩张，而营业收入、利润这些效益是一个逐步显现和释放的过程。
2.行业领先的上市公司资产负债率一般都低于50%。XY公司发展期内的投资需求旺盛，自有资金不足以支撑项目建设和收购兼并，需要外部融资来支撑快速发展。作为一家非上市公司，XY公司的融资渠道和融资方式十分有限，除了银行贷款，母公司的股东借款成为其补充资金缺口的主要来源。
3.行业领先公司的销售利润率可达到35%-45%，XY公司与此水平还有差距。由于成立时间短，规模效应的形成、人才技术资金等方面的积累还需要一定时间。公司应努力向行业标杆的销售利润率水平看齐，这是未来提升股东价值、提高权益利润率水平的突破口。
三、XY公司改善经营，实现战略目标的方案
通过采用杜邦分析体系对XY公司财务指标的分析评价，对近两年的经营状况和发展方向有了清晰认识。公司从所处的发展阶段和客观情况出发，明确战略目标实现的路径，将资源投入到具有战略意义的领域，形成企业的核心竞争力。XY公司计划从营收增长、成本改善、运营管理三方面改善经营，着力将市场拓展、客户管理、业务创新、技术研发打造成为企业的核心竞争力，提升企业价值。
（一）营收增长策略
1.开拓市场，增加新项目数量，提升市场份额。布局危废产生量大的省份和城市，如长三角、珠三角，项目点靠近工业园区。通过地区现有的环保项目，深入挖掘该区域其他市场机会，以点带面，形成区域规模优势。通过收购兼并进一步扩大营收规模。
2.存量项目的扩容。扩大现有危废项目的核准经营规模，增加可处置的危废类别。
3.多种处理方式和工艺并存。以水泥窑协同处置、焚烧、填埋等无害化处置技术路线的综合处置点为主。适时进军细分市场，开发废矿物油、油污泥、废金属等资源回收和综合利用项目。整体目标是危废经营许可处理规模达到60万吨/年。
4.提升客户满意度，成为客户信任的合作伙伴。政府主管部门：通过以往成功项目与地方政府建立稳固的关系，配合完成突发环境事件的应急处置任务，成为政府值得信赖的长期合作伙伴。周边居民：为解决“邻避效应”，危废处理项目的报批和运作要合法合规、取得完整的审批手续。组织当地居民群众实地考察监督，深入开展多种宣传。优化升级设备和环保投入，确保污染物排放指标达到甚至优于国家标准。打造企业品牌知名度和专业形象，提高行业影响力和口碑。通过示范工厂、标杆工程项目，实地展现企业的实力。 5.提升客户利润贡献。选择和获得利润贡献高、业务量大的战略客户。主动联系走访客户，为客户提供优质服务如上门咨询和取样检测，为战略客户优先安排物料进场。建立客户信息平台，将客户资源作为企业重要的无形资产进行管理。结合各处置点的工艺技术特点、成本优势，统筹安排生产，将单个区域的客户利润贡献转化为整体利润最大化。分析每个客户的实际利润，对比标准成本和目标毛利，为服务定价提供参考依据。
（二）成本改善策略
1.业务模式选择优化成本结构。最终处置中心的规模大、种类多，投资金额较高；预处理中心规模小、操作灵活、投资量少，可在危废产生的源头实现减量化。两种模式优化组合，根据定价、物流和生产成本等因素，降低综合运营成本。
2.建设期投资成本的管控。对区域危险废物市场和客户需求充分调研，选择适当的工艺和设备，确保符合国家环保要求和当地危废的特性。聘请经验丰富的设计单位，业主深入参与工程设计全过程，为工程预算管控打好基础。设备选型高标准和前瞻性，运营管理部门参与设备采购决策，避免设备过快地被淘汰替换，降低后期维修更新的成本。加強工程建设管理和工程预算管控，避免人为原因造成的工程延期和超支。
3.运营期成本结构的改善。分析危废处理产业价值链上的作业活动，加大对具备竞争优势的活动投入，降低非增值活动的成本。如加大客户管理的投入，形成企业自有的客户资源，降低代理服务的成本。加大对危废物料配比、投放技术、降低废水废气废渣产生量、控制金属含量指标等方面的研发投入，提高生产效益，降低环保耗材投入和排放成本。外包非增值活动，如低附加值劳动等。
（三）运营管理策略
1.加快布局轻资产项目。轻资产项目如资源化利用项目、预处理中心、综合性水泥窑协同处置点，投资金额较小，收益率高，短期内对提升资产周转率有明显效果。
2.抓住优质的、具有长期性和垄断优势的项目。特许经营权或PPP模式项目在较长时间内具有区域垄断优势，能为企业带来长期稳定的收益和现金流，有利于股东价值的增值。这类项目准入门槛高、投资金额大、投资回收期较长。从长期看有利于公司保持较稳定的资产收益率。
3.提高资产利用效率和资金使用效率。加强应收账款管理。危废处理行业的客户数量众多、性质各异，政府客户信誉度高但受当地财政状况影响，付款有波动性；企业客户的信用状况受宏观经济环境和自身经营状况影响，差异较大。制定和完善信用政策和应收账款管理制度，控制坏账风险。提高资产管理水平，减少设备闲置和资产流失，降低人为损耗，提高资产使用寿命。
参考文献：
[1]杜邦分析法在财务分析中的应用——以青岛海尔为例[J].叶刘雨.中国乡镇企业会计.2017，（07）.
[2]杜邦分析体系在电力上市公司财务分析中的应用.臧楠楠.时代经贸.2013，（23）.
[3]《战略地图：化无形资产为有形成果》，[美]罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿 著，刘俊勇，孙薇译.
作者简介：
董瑶，美欣达纳海环境有限公司。