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摘 要：本文以船舶建造企业为背景，运用系统的思维，分析了各阶段物资采购成本控制的侧重点，引导相关从业人员开拓思路，创新工作方式、方法，不断优化船企内部的物资采购生态，营造出低成本的物资采购供应链，使船企在激烈的市场竞争中立于不败之地。
关键词：船企；物资采购降本；供应链；订货时机；激励机制
引言
自2016年以来，以船板为主的原材料价格持续上涨，人民币兑美元汇率连续性上涨，船企财务费用、管理费用大幅增加，用工成本刚性上涨，船企的盈利水平大幅下降，可持续发展受到了严重的冲击。船企要寻求可持续发展，必须以持续盈利为支撑，在“接单难、交船难、融资难”的形势下，必须坐实第一利润源，即在保证产品质量和及时供应的情况下，不断降低占全船建造成本达60%-70%的物资采购成本，据统计，物资采购成本每降低1%，企业利润将会增加5%-10%，其杠杆效应非常明显。未来，在日益激烈的竞争环境下，船企“开源”将会日趋困难，“节流”将会成为船企加强内控、获取利润的重要来源。
船企的物资采购降本不能只着眼于某一个部门或某一个阶段，而是要运用系统的思维，从物资采购成本产生的各个阶段统筹考虑，通过对各阶段物资采购降本的侧重点进行分析，并以此指导各部门的工作，将有助于各部门形成合力，实现1+1>2的降本效果。
一、经营阶段的物资采购降本
经营降本是技术降本和商务降本的基础，经营阶段签订的船舶建造规格书及厂商表对后续物资采购降本会产生重要影响，因此必须要严格把关：
（一）经营项目承接前
经营部门要组织专家组对船舶建造规格书进行评审，消除规格书中的技术壁垒，规避规格书中的超标准要求；在拟定厂商表时，不同厂商之间要形成价格梯队，并根据不同船型认真分析，综合考虑国产设备配套率，规避独家供应的情况，对于转型项目，时间充裕时，可以实施预订货，在锁定主要设备价格的同时，规避经营和技术风险。
（二）经营项目承接后
对于船东提出的超规格书、超标准要求及意向厂家非最低价的情况，经营部门要规范加减账，每月对加减账情况进行比对，避免遗漏，并将相关情况在企业月度成本会上进行通报。加减账总额在单船销售收入中占有一定比重，规范加减账后，有利于扩大销售收入，增加利润率。
二、技术阶段的物资采购降本
技术降本和商务降本互为补充，商务降本未能触及到供应商的实际成本结构。技术降本则不同，技术部门可以通过变更采购输入条件，优化技术参数，实现供应商实际成本的降低，技术降本是企业技术实力的体现。
（一）摸清船东意向厂家
技术部门和经营部门应紧密配合，摸清船东意向厂家，在设备技术协议签订时，可以邀请意向厂家对技术协议进行优化，在满足船东各项参数、性能的条件下，从技术角度优化供应商成本结构，降低采购成本，同时也便于物资采购部门有针对性的对意向厂家进行商务洽谈，减少船东往复确认的时间。
（二）减少原材料订货规格
原材料规格多不仅会增加供应商的轧制难度和生产周期，也会增加到货后的翻料和配送难度以及结余后的代利用难度，最终导致物资采购成本的增加。大部分船企对此都有充分的、清醒的认识，并采取了相应的措施，比如，某船厂利用钢厂加价政策，对部分钢板规格进行了合并调整，并将球扁钢从不定长度改为8m/10m/12m三个长度，在一定程度上减少了订货规格，但是从减少的深度来看，远远不够，特别是钢板，该船厂目前在建的82000吨系列散货船钢板仍有1000多个规格，仍需要深入研究钢厂加价政策，进一步调整合并规格，并应用到实际招标订货工作中去，努力减少大宗材料的采购成本支出。
（三）提高区域材料订货清单的完整性和准确性
区域订货清单不完整和不准确会导致后期增补较多，结余较多，会形成边设计、边采购、边生产、边修改的恶性循环，各相关岗位工作量、应急采购成本、停工待工损失等都会出现大幅度增加，因此，技术部门应对该方面加强控制，协调各方资源，提高区域材料订货清单的完整性和准确性。
（四）加快实现技术源头导入采购需求
近年来，信息化在船企的应用，越来越被重视，过去技术部门出具技术采购文件，生产部门填写纸质物资申请单，物资采购部门手动下单、采购，整个过程涉及的岗位多、流转时间长，漏单、重复下单的情况屡屡出现，而且大量的手工下单，占用了物资采购部门很多的精力，影响了其在积压物资代利用及其它降本方面的精力投入。现在随着信息化技术的应用，技术部门可以通过信息系统实现技术采购文件的电子化流转，生产部门填写需求时间，物资采购部门直接分配给采购人员采购即可，工作效率和质量可以得到大大提升。
三、物资采购阶段的降本
物资采购阶段的降本（即商务降本）形式多种多样，但目前被采用最多的主要是招标采购、竞价采购、电子商务采购等，这些采购方式对物资采购降本起到了积极的、重要的作用，但随着原材料市场价格的持续上行，采购成交价格也节节攀升，早已脱离的了目标成本的控制区间，传统的采购方式已经无法适应新形势的变化，船企必须要在过去的降本经验基础上，继续开拓思路，创新工作方式、方法，以敢为人先的锐气勇做降本的先锋。
（一）加强市场研判、把握订货时机
在大宗材料订货方面，物资采购部门应将继续加强对市场的研判，积极推动企业与钢厂的高层互动，及时获取市场价格趋势信息，擇机开展钢板、球扁钢、管材等大宗材料的订货。在设备订货方面，由于原材料上涨的趋势正在向设备价格蔓延，在各供应商未启动涨价之前，物资采购部门应主动和经营部门沟通，对经营意向承接的项目启动设备锁价工作，锁定设备价格不仅能够提前确定设备采购成本，也可以为经营承接订单提供了准确的价格参考。
此外，对于签订年度供货协议的物资，在协议到期前两个月，物资采购部门应督促采购人员开展询价、比价工作，对于预期价格上涨幅度超过10%的物资，应及时组织相关部门统计未来一段时间的需求，在年度供货协议到期前提前采购到货，或者缩短新供货协议的期限，将年度供货协议改为半年度供货协议或季度供货协议，尽可能以减少材料价格上涨带来的成本增加。 （二）加强供应链管理，提升整体竞争力
1.实施供应商动态管理，改善竞争环境
物资采购部门要鼓励采购人员引入新的有竞争力的供应商，利用鯰鱼效应，打破原有供应商之间长期竞争中形成的默契，刺激原有供应商自我变革，自我提升，以实现新的价格平衡。同时，对于在供应、质量、服务等方面存在劣迹的供应商，及时的采取惩罚措施，通过建立健全供应商的引入、退出机制，实现对供应商的动态管理，达到良性竞争的目的。
2.建立战略合作关系，营造双赢格局
目前，船企与供应商之间的竞争大于合作，相互之间缺乏信任，竞争的价格基础随着原材料的持续性上涨而不断攀升，特别是在关键设备和材料上，船企未能与供应商实现双赢。而现在越来越多的企业已经开始运用供应链思维来提升自身的竞争能力，企业之间的竞争也不再局限于自身资源和能力的竞争，而是拓展到企业供应链之间的竞争，特别是在全球经济一体化不断深入的今天，企业面临着国内外竞争对手的双重压力，必须寻求供应链上各企业的支持，实现优势互补，才能在竞争中立于不败之地。对于船企来说，应该运用经营船东的理念来经营关键设备和原材料的供应商，特别是在非充分竞争的领域，比如造船用的球扁钢、自卸设备等，更需要建立战略合作关系，寻求他们的支持，以提升船企供应链整体的竞争水平。
（三）改变物流方式，深入挖掘第三利润源
在物流方式的改变上，物资采购部门可以进行深入的探索，一点小小的改变，可能会节约大成本，比如某船企，对船用钢板采取预处理后交货的措施，减少了钢板重复驳运和重复翻料的成本，提升了物流效率，2017年该船企全年发生的物流费用较2016年同期下降了34.59%，而且，预处理后交货较交货后预处理节约了35元/吨的预处理费用，成本支出大幅降低。与此同时，该船企正在积极实施厂区内卸板的方案，经测算，比外部靠泊，卸货、配送将节约10元/吨，以全年12万吨钢板需求计算，将节约120万元的卸货费用。
改变物流方式，不仅要有清晰的思路，还要有敏锐的判断力，同样以该船企为例，在100套风塔母线槽的采购中，客户指定的独家供应商报出了142.08万元的运输费用，采购人员凭借对价格的敏感性，主动与供应商协商改报出厂价，运输由船企负责，通过比质比价，该船企下属企业中标，运输费用仅为41.785万元，不仅节约了100余万元的运输成本，也为下属企业实现了创收，取得了良好的降本效果。物流领域做为第三利润源，正越来越被重视，船企可以在这方面继续深入挖掘降本空间，实现物流效益和效率的双提升。
（四）加强积压物资利用力度、减少新购成本支出
船舶是典型的大型单件小批量生产产品，其配套原材料和设备种类成千上万，即使是相同型号的船舶，产品之间也存在很大的差异，正是这些特点，使得船企积压的物资种类也非常多。积压物资的处理一般采用报废销售和代利用两种方式，但是由于积压物资种类多，代利用难度大，大多数船企选择了简单的报废销售，处理速度快，效率高，随着材料价格的上涨，报废销售产生的收入远不及代利用减少的新购成本支出，许多船企开始借助信息化手段，加大了积压物资的代利用力度，比如某船企通过物资管理信息系统对积压物资进行了标识（用于区分在建项目的物资），技术部门在下达物资订货清单时标注代利用信息，物资采购部门根据标注信息将积压物资调整到所需项目上，达到了代利用的目的，收到了非常好的效果。
四、创建降本激励机制、鼓励员工主动降本
物资采购降本工作需要全员、全过程参与，管理者只能顾及大的降本方向和思路，在具体实施上，还是要依靠具体经办人员，上文提到的母线槽物流方式改变的降本案例，就是采购员主动降本的体现，小小的降本措施，节约了大成本，也从侧面说明了全员降本的重要性。降本行动来源于降本动力，降本动力来源于降本激励，要发动全员降本，必须要有相应的降本激励机制，船企可根据自身的情况，制定相应的激励措施，对主动降本突出的进行员工，加大奖励力度，树立降本典型，以点带面，逐步实现全员、全过程、全方位降本。
五、结束语
物资采购降本工作不仅对于船企，对于所有企业来说，都是一项长期的艰巨的任务，不同的企业环境、不同的业务特点、不同的管理思路都将会孕育出不同的降本思路，在企业“开源”困难的情况下，只有发动全员、全过程、全方位的“节流”，才能够持续改善企业内部的物资采购生态，营造出低成本的物资采购供应链，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
作者简介：
任太宗（1984-），男，江苏新沂，在职研究生在读，经济师，主要从事采购计划管理和供应链管理方面的研究。
关键词：船企；物资采购降本；供应链；订货时机；激励机制
引言
自2016年以来，以船板为主的原材料价格持续上涨，人民币兑美元汇率连续性上涨，船企财务费用、管理费用大幅增加，用工成本刚性上涨，船企的盈利水平大幅下降，可持续发展受到了严重的冲击。船企要寻求可持续发展，必须以持续盈利为支撑，在“接单难、交船难、融资难”的形势下，必须坐实第一利润源，即在保证产品质量和及时供应的情况下，不断降低占全船建造成本达60%-70%的物资采购成本，据统计，物资采购成本每降低1%，企业利润将会增加5%-10%，其杠杆效应非常明显。未来，在日益激烈的竞争环境下，船企“开源”将会日趋困难，“节流”将会成为船企加强内控、获取利润的重要来源。
船企的物资采购降本不能只着眼于某一个部门或某一个阶段，而是要运用系统的思维，从物资采购成本产生的各个阶段统筹考虑，通过对各阶段物资采购降本的侧重点进行分析，并以此指导各部门的工作，将有助于各部门形成合力，实现1+1>2的降本效果。
一、经营阶段的物资采购降本
经营降本是技术降本和商务降本的基础，经营阶段签订的船舶建造规格书及厂商表对后续物资采购降本会产生重要影响，因此必须要严格把关：
（一）经营项目承接前
经营部门要组织专家组对船舶建造规格书进行评审，消除规格书中的技术壁垒，规避规格书中的超标准要求；在拟定厂商表时，不同厂商之间要形成价格梯队，并根据不同船型认真分析，综合考虑国产设备配套率，规避独家供应的情况，对于转型项目，时间充裕时，可以实施预订货，在锁定主要设备价格的同时，规避经营和技术风险。
（二）经营项目承接后
对于船东提出的超规格书、超标准要求及意向厂家非最低价的情况，经营部门要规范加减账，每月对加减账情况进行比对，避免遗漏，并将相关情况在企业月度成本会上进行通报。加减账总额在单船销售收入中占有一定比重，规范加减账后，有利于扩大销售收入，增加利润率。
二、技术阶段的物资采购降本
技术降本和商务降本互为补充，商务降本未能触及到供应商的实际成本结构。技术降本则不同，技术部门可以通过变更采购输入条件，优化技术参数，实现供应商实际成本的降低，技术降本是企业技术实力的体现。
（一）摸清船东意向厂家
技术部门和经营部门应紧密配合，摸清船东意向厂家，在设备技术协议签订时，可以邀请意向厂家对技术协议进行优化，在满足船东各项参数、性能的条件下，从技术角度优化供应商成本结构，降低采购成本，同时也便于物资采购部门有针对性的对意向厂家进行商务洽谈，减少船东往复确认的时间。
（二）减少原材料订货规格
原材料规格多不仅会增加供应商的轧制难度和生产周期，也会增加到货后的翻料和配送难度以及结余后的代利用难度，最终导致物资采购成本的增加。大部分船企对此都有充分的、清醒的认识，并采取了相应的措施，比如，某船厂利用钢厂加价政策，对部分钢板规格进行了合并调整，并将球扁钢从不定长度改为8m/10m/12m三个长度，在一定程度上减少了订货规格，但是从减少的深度来看，远远不够，特别是钢板，该船厂目前在建的82000吨系列散货船钢板仍有1000多个规格，仍需要深入研究钢厂加价政策，进一步调整合并规格，并应用到实际招标订货工作中去，努力减少大宗材料的采购成本支出。
（三）提高区域材料订货清单的完整性和准确性
区域订货清单不完整和不准确会导致后期增补较多，结余较多，会形成边设计、边采购、边生产、边修改的恶性循环，各相关岗位工作量、应急采购成本、停工待工损失等都会出现大幅度增加，因此，技术部门应对该方面加强控制，协调各方资源，提高区域材料订货清单的完整性和准确性。
（四）加快实现技术源头导入采购需求
近年来，信息化在船企的应用，越来越被重视，过去技术部门出具技术采购文件，生产部门填写纸质物资申请单，物资采购部门手动下单、采购，整个过程涉及的岗位多、流转时间长，漏单、重复下单的情况屡屡出现，而且大量的手工下单，占用了物资采购部门很多的精力，影响了其在积压物资代利用及其它降本方面的精力投入。现在随着信息化技术的应用，技术部门可以通过信息系统实现技术采购文件的电子化流转，生产部门填写需求时间，物资采购部门直接分配给采购人员采购即可，工作效率和质量可以得到大大提升。
三、物资采购阶段的降本
物资采购阶段的降本（即商务降本）形式多种多样，但目前被采用最多的主要是招标采购、竞价采购、电子商务采购等，这些采购方式对物资采购降本起到了积极的、重要的作用，但随着原材料市场价格的持续上行，采购成交价格也节节攀升，早已脱离的了目标成本的控制区间，传统的采购方式已经无法适应新形势的变化，船企必须要在过去的降本经验基础上，继续开拓思路，创新工作方式、方法，以敢为人先的锐气勇做降本的先锋。
（一）加强市场研判、把握订货时机
在大宗材料订货方面，物资采购部门应将继续加强对市场的研判，积极推动企业与钢厂的高层互动，及时获取市场价格趋势信息，擇机开展钢板、球扁钢、管材等大宗材料的订货。在设备订货方面，由于原材料上涨的趋势正在向设备价格蔓延，在各供应商未启动涨价之前，物资采购部门应主动和经营部门沟通，对经营意向承接的项目启动设备锁价工作，锁定设备价格不仅能够提前确定设备采购成本，也可以为经营承接订单提供了准确的价格参考。
此外，对于签订年度供货协议的物资，在协议到期前两个月，物资采购部门应督促采购人员开展询价、比价工作，对于预期价格上涨幅度超过10%的物资，应及时组织相关部门统计未来一段时间的需求，在年度供货协议到期前提前采购到货，或者缩短新供货协议的期限，将年度供货协议改为半年度供货协议或季度供货协议，尽可能以减少材料价格上涨带来的成本增加。 （二）加强供应链管理，提升整体竞争力
1.实施供应商动态管理，改善竞争环境
物资采购部门要鼓励采购人员引入新的有竞争力的供应商，利用鯰鱼效应，打破原有供应商之间长期竞争中形成的默契，刺激原有供应商自我变革，自我提升，以实现新的价格平衡。同时，对于在供应、质量、服务等方面存在劣迹的供应商，及时的采取惩罚措施，通过建立健全供应商的引入、退出机制，实现对供应商的动态管理，达到良性竞争的目的。
2.建立战略合作关系，营造双赢格局
目前，船企与供应商之间的竞争大于合作，相互之间缺乏信任，竞争的价格基础随着原材料的持续性上涨而不断攀升，特别是在关键设备和材料上，船企未能与供应商实现双赢。而现在越来越多的企业已经开始运用供应链思维来提升自身的竞争能力，企业之间的竞争也不再局限于自身资源和能力的竞争，而是拓展到企业供应链之间的竞争，特别是在全球经济一体化不断深入的今天，企业面临着国内外竞争对手的双重压力，必须寻求供应链上各企业的支持，实现优势互补，才能在竞争中立于不败之地。对于船企来说，应该运用经营船东的理念来经营关键设备和原材料的供应商，特别是在非充分竞争的领域，比如造船用的球扁钢、自卸设备等，更需要建立战略合作关系，寻求他们的支持，以提升船企供应链整体的竞争水平。
（三）改变物流方式，深入挖掘第三利润源
在物流方式的改变上，物资采购部门可以进行深入的探索，一点小小的改变，可能会节约大成本，比如某船企，对船用钢板采取预处理后交货的措施，减少了钢板重复驳运和重复翻料的成本，提升了物流效率，2017年该船企全年发生的物流费用较2016年同期下降了34.59%，而且，预处理后交货较交货后预处理节约了35元/吨的预处理费用，成本支出大幅降低。与此同时，该船企正在积极实施厂区内卸板的方案，经测算，比外部靠泊，卸货、配送将节约10元/吨，以全年12万吨钢板需求计算，将节约120万元的卸货费用。
改变物流方式，不仅要有清晰的思路，还要有敏锐的判断力，同样以该船企为例，在100套风塔母线槽的采购中，客户指定的独家供应商报出了142.08万元的运输费用，采购人员凭借对价格的敏感性，主动与供应商协商改报出厂价，运输由船企负责，通过比质比价，该船企下属企业中标，运输费用仅为41.785万元，不仅节约了100余万元的运输成本，也为下属企业实现了创收，取得了良好的降本效果。物流领域做为第三利润源，正越来越被重视，船企可以在这方面继续深入挖掘降本空间，实现物流效益和效率的双提升。
（四）加强积压物资利用力度、减少新购成本支出
船舶是典型的大型单件小批量生产产品，其配套原材料和设备种类成千上万，即使是相同型号的船舶，产品之间也存在很大的差异，正是这些特点，使得船企积压的物资种类也非常多。积压物资的处理一般采用报废销售和代利用两种方式，但是由于积压物资种类多，代利用难度大，大多数船企选择了简单的报废销售，处理速度快，效率高，随着材料价格的上涨，报废销售产生的收入远不及代利用减少的新购成本支出，许多船企开始借助信息化手段，加大了积压物资的代利用力度，比如某船企通过物资管理信息系统对积压物资进行了标识（用于区分在建项目的物资），技术部门在下达物资订货清单时标注代利用信息，物资采购部门根据标注信息将积压物资调整到所需项目上，达到了代利用的目的，收到了非常好的效果。
四、创建降本激励机制、鼓励员工主动降本
物资采购降本工作需要全员、全过程参与，管理者只能顾及大的降本方向和思路，在具体实施上，还是要依靠具体经办人员，上文提到的母线槽物流方式改变的降本案例，就是采购员主动降本的体现，小小的降本措施，节约了大成本，也从侧面说明了全员降本的重要性。降本行动来源于降本动力，降本动力来源于降本激励，要发动全员降本，必须要有相应的降本激励机制，船企可根据自身的情况，制定相应的激励措施，对主动降本突出的进行员工，加大奖励力度，树立降本典型，以点带面，逐步实现全员、全过程、全方位降本。
五、结束语
物资采购降本工作不仅对于船企，对于所有企业来说，都是一项长期的艰巨的任务，不同的企业环境、不同的业务特点、不同的管理思路都将会孕育出不同的降本思路，在企业“开源”困难的情况下，只有发动全员、全过程、全方位的“节流”，才能够持续改善企业内部的物资采购生态，营造出低成本的物资采购供应链，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
作者简介：
任太宗（1984-），男，江苏新沂，在职研究生在读，经济师，主要从事采购计划管理和供应链管理方面的研究。