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摘要：研究发现，实施基于战略资产共享的相关多元化是高尔夫企业较为稳妥、风险较小的可选发展路径。本文从相关多元化的理论为基点，以世界第一大球会观澜湖高尔夫关联产业发展方略为例，剖析其20年来企业发展思路与路径，破解其成功基因，以便于相关企业在做战略抉择时参考与借鉴。
关键词：相关多元化；战略资产；观澜湖高尔夫
中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2013）22-0153-02
观澜湖集团作为中国最大的高尔夫行业投资实体，世界第一大高尔夫球会，拥有莞深高尔夫球会及海南度假区，逐渐形成以高尔夫为核心，集娱乐、度假商业地产为一体的大型体育产业投资者，积极与政府合作申办、承办各项大型高尔夫国际赛事，致力于推动高尔夫运动在中国的发展。纵观观澜湖集团20年来的企业发展历史，不难发现观澜湖始终围绕着高尔夫产业这一战略资产而蔓生，逐渐积淀了品牌价值。其发展模式正是遵循着――基于战略资产共享的相关多元化发展战略，因此解读“观澜湖高尔夫发展模式”，对我国高尔夫政策、区域产业结构调整、高尔夫产业发展以及相关企业的竞争发展都具有一定的启示意义和借鉴价值。
一、相关多元化有关概念界定
企业多元化也称多角化、多样化、多种经营等。多元化经营是指公司所新增加的业务领域与原有业务领域在生产、技术、市场等方面存在着相互关联的多元化战略，表示现在的企业和进入的产品领域之间有些关联，它的实质在于将投资分散于不同的产业，从而减少经营风险。相关多元化和非相关多元化相比，那些实施多元化，且能将其活动严格限制在企业“核心能力和技能”范围内的企业，有比其他企业更好的经营绩效。
二、观澜湖高尔夫关联产业发展方略剖析
1.基于高尔夫运动文化的战略资产形成。①动态差异化定位不断提升顾客资产价值。富有成效的差异化定位，就是企业品牌在顾客视角中得到一个有价值的位置，从而让消费者能够记住并且超越竞争对手。如观澜湖差异化定位于世界第一大球会，以世界第一大球会的独有定位吸引全中国眼光。而国内另一卓著的高尔夫企业——华彬庄园，它的成功则在于定位并坚守着中国最高端的高尔夫俱乐部，以最贵的价格奠定了中国最具面子、尊贵的场所，成为了高尔夫领域最具面子的招待平台，抢占的是最高端的客户资源，避免在同质化竞争中淘汰。2006年，智赢晟世高尔夫管理机构执掌观澜湖整体营销咨询规划，该咨询机构根据对观澜湖会员结构以及深圳东莞等地的富有人群的分析、市场研究，重新定义观澜湖的目标人群市场以及整体的球场战略定位。由于人群的变化，客户资源定位从原有的“世界第一大球会”调整为“顶级富人生活方式缔造者”，突出观澜湖消费群体属性，迎合国内消费群体对尊贵与高端生活的需求，重新设计了会籍产品，比如展开了“十二大整合营销传播活动”、“价值外化工程”等市场推广活动，实现了2006年会籍销售突破10亿的战绩，逐步实现了观澜湖从外籍消费群体到内地消费群体的转移。②软硬件持续投入不断提升品牌资产价值。观澜湖经过20年的持续追求，将“追求完美、追求极致”的品牌精神渗透到每一个环节，逐渐形成了高尔夫物业以及高端生活缔造者的品牌形象。如打造了世界最大规模的高尔夫球会，以及以观澜湖高尔夫大宅等为代表的国际高尔夫私属住区。观澜湖连续多年获得国际高尔夫组织颁发的“全球最佳高尔夫度假胜地”称号，并获得国家5A级旅游景区称号；软件投入方面，举办了高尔夫世界杯、世界高尔夫明星赛、汇丰杯等享誉世界的一系列高端赛事，这些体育赛事的举办吸引了众多国际政要、名人的到场。2011年，观澜湖成功获选“CCTV中国品牌”，成为行业内唯一代表中国国家品牌的企业。2010年开始，观澜湖创建了亚太地区唯一的职业业余配对赛，是以高尔夫为纽带，聚集职业高尔夫选手、国际文体巨星的高尔夫跨界盛世，据报道每届现场媒体总数高达500多个，其中外国媒体超过百人，十几万观众莅临，超过100多个国家进行了转播或报道。多年来大型赛事活动的持续投入有力地使观澜湖品牌走出了国门，引起了世界的关注，持续提升品牌资产价值。
2.基于高尔夫战略资产共享而分散生长的多元化业务单元。①重金打造基于高尔夫客户资产战略优势的“城市综合体（HOPSCA）”开发项目。从国外的经验看，70%球场是依靠房地产去带动球场开发，而观澜湖专注做专业球场。以前观澜湖依靠高尔夫运动发展壮大，赚取资金带动房地产开发，反过来房地产的开发又能促进新的综合休闲项目的发展。由于后续出台的限购政策，主攻大户型和豪宅的观澜湖虽然受到一定的限制，但是通过相关多元化投资仍可保持健康生长。自朱鼎健担任观澜湖集团主席兼行政总裁以来，观澜湖在深圳北部龙华新区开始重金投资打造低碳、低密度范式的“观澜湖新城”。“观澜湖新城”的落成意味着观澜湖将从高尔夫向大休闲旅游业进一步分散生长，依托常年运营积累的高尔夫客户资源拓展主营业务，借助龙华新区是深圳今后发展的重点区域这一政策指向，大踏步推进相关多元化战略，实现了政府、社会与合作伙伴的多赢局面。②积极拓展基于观澜湖优势的资产共享项目。观澜湖一直致力于打造世界一流的高尔夫球场，经过20年的发展，目前观澜湖高峰期每天有2000人在球场打球，它的运作管理的复杂精细程度不亚于一个飞机场管理系统。如今，在吸收西方先进的管理经验基础上形成了自己成熟的管理模式和庞大的专业管理系统。基于观澜湖现有品牌的市场优势，以品牌输出作为观澜湖发展的新业务，即与其他高尔夫球场进行合作，品牌无形资产属于观澜湖，物业权还属于合作方，提供管理输出、运营输出、比赛输出，植入观澜湖成功的运营管理模式，更换客户关系管理系统，实施市场推广差异化策略，将球会重新包装运作，实现合作共赢，让更多人享受观澜湖品牌的服务。③通过“变废为宝”土地开发方式大力投资大型养生休闲特色旅游项目。为了被社会认同，观澜湖球场一般选址会采用荒芜废弃地改善利用的方式，通过精心设计，实施相应改造，通过植被绿化、土壤改良，能把贫瘠土地资源建成风景优美、特色明显的高级别锦标赛球场，实现人与自然的和谐相处。如海口观澜湖球场地处海口南部，那里是万年火山喷发所形成的石漠地区，地热资源丰富，矿温泉眼很多，独特的亚热带火山地形是一大卖点。观澜湖充分利用国家打造海南国际旅游岛政策在所有权地块围绕高尔夫设施建设主体大力度开发大型养生休闲特色旅游项目，其中仅矿温泉投资一项就耗资5亿元，这也是观澜湖高尔夫地产为什么能够发展这么快的原因之一。
战略资产是企业成功的关键因素，战略资产的强度决定着企业的价值创造能力，是企业长期竞争优势之源。观澜湖积极围绕高尔夫产业为发展主线，通过“变废为宝”土地开发方式，通过与政府合作积极承办国际大赛，借助政策倾斜大力投资高尔夫休闲项目。此外，凭借客户资源优势和品牌资源优势，着力拓展相关多元化分散发展业务单元，新增了商业地产、养生旅游以及品牌输出等三大发展方向，逐渐形成了“吃、住、游、购、娱、会、养、赛”八大业态资产市值达到300亿元。
参考文献：
[1]关于观澜湖[EB/OL].
http：//www.missionhillschina.com/zh-CN/aboutus
[2]康荣平，柯银斌.企业多元化经营[M].北京：经济科学出版社，2007：285-286.
[3]曾珑.浅析企业相关多元化战略[J].企业导报（上半月），2009，（1）：33-34.
[4]黄焱.高尔夫投资，从起点开始的角逐[EB/OL].
http：//sports.sina.com.cn/golf/2008-12-15/08364124886.shtml
[5]品牌是一个持续追求完美的过程[EB/OL].
http：//roll.sohu.com/20120914/n353154008.shtml
[6]观澜湖明星赛赛场纪实，志愿者与明星交相辉映[EB/OL].
http：//golf.21cn.com/zhuanti/mhstar/n/2010/11/01/7911390.shtml
[7]朱鼎健：接手观澜湖实现二次创业[EB/OL].
http：//finance.qq.com/a/20120717/007906.htm
作者简介：孙雷鸣（1969-），男，湖北人，副教授，硕士研究生，研究方向：体育营销、发展战略管理。
关键词：相关多元化；战略资产；观澜湖高尔夫
中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2013）22-0153-02
观澜湖集团作为中国最大的高尔夫行业投资实体，世界第一大高尔夫球会，拥有莞深高尔夫球会及海南度假区，逐渐形成以高尔夫为核心，集娱乐、度假商业地产为一体的大型体育产业投资者，积极与政府合作申办、承办各项大型高尔夫国际赛事，致力于推动高尔夫运动在中国的发展。纵观观澜湖集团20年来的企业发展历史，不难发现观澜湖始终围绕着高尔夫产业这一战略资产而蔓生，逐渐积淀了品牌价值。其发展模式正是遵循着――基于战略资产共享的相关多元化发展战略，因此解读“观澜湖高尔夫发展模式”，对我国高尔夫政策、区域产业结构调整、高尔夫产业发展以及相关企业的竞争发展都具有一定的启示意义和借鉴价值。
一、相关多元化有关概念界定
企业多元化也称多角化、多样化、多种经营等。多元化经营是指公司所新增加的业务领域与原有业务领域在生产、技术、市场等方面存在着相互关联的多元化战略，表示现在的企业和进入的产品领域之间有些关联，它的实质在于将投资分散于不同的产业，从而减少经营风险。相关多元化和非相关多元化相比，那些实施多元化，且能将其活动严格限制在企业“核心能力和技能”范围内的企业，有比其他企业更好的经营绩效。
二、观澜湖高尔夫关联产业发展方略剖析
1.基于高尔夫运动文化的战略资产形成。①动态差异化定位不断提升顾客资产价值。富有成效的差异化定位，就是企业品牌在顾客视角中得到一个有价值的位置，从而让消费者能够记住并且超越竞争对手。如观澜湖差异化定位于世界第一大球会，以世界第一大球会的独有定位吸引全中国眼光。而国内另一卓著的高尔夫企业——华彬庄园，它的成功则在于定位并坚守着中国最高端的高尔夫俱乐部，以最贵的价格奠定了中国最具面子、尊贵的场所，成为了高尔夫领域最具面子的招待平台，抢占的是最高端的客户资源，避免在同质化竞争中淘汰。2006年，智赢晟世高尔夫管理机构执掌观澜湖整体营销咨询规划，该咨询机构根据对观澜湖会员结构以及深圳东莞等地的富有人群的分析、市场研究，重新定义观澜湖的目标人群市场以及整体的球场战略定位。由于人群的变化，客户资源定位从原有的“世界第一大球会”调整为“顶级富人生活方式缔造者”，突出观澜湖消费群体属性，迎合国内消费群体对尊贵与高端生活的需求，重新设计了会籍产品，比如展开了“十二大整合营销传播活动”、“价值外化工程”等市场推广活动，实现了2006年会籍销售突破10亿的战绩，逐步实现了观澜湖从外籍消费群体到内地消费群体的转移。②软硬件持续投入不断提升品牌资产价值。观澜湖经过20年的持续追求，将“追求完美、追求极致”的品牌精神渗透到每一个环节，逐渐形成了高尔夫物业以及高端生活缔造者的品牌形象。如打造了世界最大规模的高尔夫球会，以及以观澜湖高尔夫大宅等为代表的国际高尔夫私属住区。观澜湖连续多年获得国际高尔夫组织颁发的“全球最佳高尔夫度假胜地”称号，并获得国家5A级旅游景区称号；软件投入方面，举办了高尔夫世界杯、世界高尔夫明星赛、汇丰杯等享誉世界的一系列高端赛事，这些体育赛事的举办吸引了众多国际政要、名人的到场。2011年，观澜湖成功获选“CCTV中国品牌”，成为行业内唯一代表中国国家品牌的企业。2010年开始，观澜湖创建了亚太地区唯一的职业业余配对赛，是以高尔夫为纽带，聚集职业高尔夫选手、国际文体巨星的高尔夫跨界盛世，据报道每届现场媒体总数高达500多个，其中外国媒体超过百人，十几万观众莅临，超过100多个国家进行了转播或报道。多年来大型赛事活动的持续投入有力地使观澜湖品牌走出了国门，引起了世界的关注，持续提升品牌资产价值。
2.基于高尔夫战略资产共享而分散生长的多元化业务单元。①重金打造基于高尔夫客户资产战略优势的“城市综合体（HOPSCA）”开发项目。从国外的经验看，70%球场是依靠房地产去带动球场开发，而观澜湖专注做专业球场。以前观澜湖依靠高尔夫运动发展壮大，赚取资金带动房地产开发，反过来房地产的开发又能促进新的综合休闲项目的发展。由于后续出台的限购政策，主攻大户型和豪宅的观澜湖虽然受到一定的限制，但是通过相关多元化投资仍可保持健康生长。自朱鼎健担任观澜湖集团主席兼行政总裁以来，观澜湖在深圳北部龙华新区开始重金投资打造低碳、低密度范式的“观澜湖新城”。“观澜湖新城”的落成意味着观澜湖将从高尔夫向大休闲旅游业进一步分散生长，依托常年运营积累的高尔夫客户资源拓展主营业务，借助龙华新区是深圳今后发展的重点区域这一政策指向，大踏步推进相关多元化战略，实现了政府、社会与合作伙伴的多赢局面。②积极拓展基于观澜湖优势的资产共享项目。观澜湖一直致力于打造世界一流的高尔夫球场，经过20年的发展，目前观澜湖高峰期每天有2000人在球场打球，它的运作管理的复杂精细程度不亚于一个飞机场管理系统。如今，在吸收西方先进的管理经验基础上形成了自己成熟的管理模式和庞大的专业管理系统。基于观澜湖现有品牌的市场优势，以品牌输出作为观澜湖发展的新业务，即与其他高尔夫球场进行合作，品牌无形资产属于观澜湖，物业权还属于合作方，提供管理输出、运营输出、比赛输出，植入观澜湖成功的运营管理模式，更换客户关系管理系统，实施市场推广差异化策略，将球会重新包装运作，实现合作共赢，让更多人享受观澜湖品牌的服务。③通过“变废为宝”土地开发方式大力投资大型养生休闲特色旅游项目。为了被社会认同，观澜湖球场一般选址会采用荒芜废弃地改善利用的方式，通过精心设计，实施相应改造，通过植被绿化、土壤改良，能把贫瘠土地资源建成风景优美、特色明显的高级别锦标赛球场，实现人与自然的和谐相处。如海口观澜湖球场地处海口南部，那里是万年火山喷发所形成的石漠地区，地热资源丰富，矿温泉眼很多，独特的亚热带火山地形是一大卖点。观澜湖充分利用国家打造海南国际旅游岛政策在所有权地块围绕高尔夫设施建设主体大力度开发大型养生休闲特色旅游项目，其中仅矿温泉投资一项就耗资5亿元，这也是观澜湖高尔夫地产为什么能够发展这么快的原因之一。
战略资产是企业成功的关键因素，战略资产的强度决定着企业的价值创造能力，是企业长期竞争优势之源。观澜湖积极围绕高尔夫产业为发展主线，通过“变废为宝”土地开发方式，通过与政府合作积极承办国际大赛，借助政策倾斜大力投资高尔夫休闲项目。此外，凭借客户资源优势和品牌资源优势，着力拓展相关多元化分散发展业务单元，新增了商业地产、养生旅游以及品牌输出等三大发展方向，逐渐形成了“吃、住、游、购、娱、会、养、赛”八大业态资产市值达到300亿元。
参考文献：
[1]关于观澜湖[EB/OL].
http：//www.missionhillschina.com/zh-CN/aboutus
[2]康荣平，柯银斌.企业多元化经营[M].北京：经济科学出版社，2007：285-286.
[3]曾珑.浅析企业相关多元化战略[J].企业导报（上半月），2009，（1）：33-34.
[4]黄焱.高尔夫投资，从起点开始的角逐[EB/OL].
http：//sports.sina.com.cn/golf/2008-12-15/08364124886.shtml
[5]品牌是一个持续追求完美的过程[EB/OL].
http：//roll.sohu.com/20120914/n353154008.shtml
[6]观澜湖明星赛赛场纪实，志愿者与明星交相辉映[EB/OL].
http：//golf.21cn.com/zhuanti/mhstar/n/2010/11/01/7911390.shtml
[7]朱鼎健：接手观澜湖实现二次创业[EB/OL].
http：//finance.qq.com/a/20120717/007906.htm
作者简介：孙雷鸣（1969-），男，湖北人，副教授，硕士研究生，研究方向：体育营销、发展战略管理。