论文部分内容阅读
[关键词] 管理创新；制度建设
[中图分类号] F276 [文献标识码] A [文章编号] 1007-1962（2004）14-0047-03
中国路桥集团第二公路工程局，1995年前后还在困境中徘徊挣扎，到2003年，它已实现营业收入51.67亿元，主营业务即施工计量产值45.69亿元，新签合同额72.33亿元，三项指标比1995年增加10倍以上。利税和职工收入同步增长。提前两年实现“十·五”规划目标，跨过225家世界最大建筑承包商施工总产值的底线。2003年的主要人均经营指标，位居全国所有建筑施工企业的前茅。是什么魔力推动二局持续高速发展呢？其奥秘就在于他们坚持以市场为导向，以迈入世界先进建筑承包商为目标，以改革为动力，不断推进管理创新，使管理优势转化成市场竞争优势。
一、聚焦管理，把握企业兴衰成败的生命线
管理是企业发展中永恒的主题，管理也是生产力，这是业界的共识。对于路桥施工企业而言，管理更是重中之重，是关系企业生死攸关的生命线。
一是从路桥施工行业看，二局每年承担近百个项目，遍布全国20多个省区，仅一个高速公路的标段就长达几十公里，真可谓点多面广战线长，与生产线集中的制造型企业相比，管理的难度之大不言而喻。二是从路桥工程的产品看，它不是老百姓日常消费的肥皂洗衣粉，也不是十年一个周期的家电产品，而是关系国计民生的基础设施建设。高速公路、大江大海桥梁的工程质量，是关系子孙后代的千秋基业，是全社会重点关注的焦点。若因管理疏忽出现质量问题，将祸及子孙和社会，企业也将被淘汰出局。三是从市场竞争态势看，一个工程招标，几十个企业蜂拥而至，竞争日趋白热化。中标后的项目，受到材料热胀和标价冷缩的双重挤压，企业惟一的生路是在保证质量的前提下，通过精细管理，降低成本，企业才能生存和发展。四是从二局的发展历程和方位看，二局“九五”走出困境，与市场经济体制接轨。并为大跨经发展奠定了基础。“十·五”展翅起飞，跨入世界先进建筑承包商的行列。作为国家特级资质的路桥施工总承包商，已由劳动密集型向科技为先导的管理密集型转变。因此，强化基础管理，优化现场管理，就成为提升二局核心竞争力的重要内容。五是从二局承担的历史责任看，作为路桥施工行业国家队主力队员，其神圣职责就是代表中华民族参与路桥产业的国际竞争，在管理方面必须要与国际先进建筑承包商平台对接，惟此才能在国际竞争中与外商争伯仲论高低。正是基于对市场竞争态势和企业发展方位的清醒判断，二局的经营管理者坚持强化管理，并按梯度推进管理改革，持续进行管理创新，才构建了企业的市场竞争优势。
二、梯度扬升、不断推进管理创新
企业管理不存在一成不变的模式，是随着生产力发展以及产权制度和治理结构的调整而不断变化的。二局的管理创新经历了由行政性随机管理到制度管理，由制度管理到文化管理，由文化管理到精细管理，即由“人治”→“法治”→“自治”→“管理组合”的三个发展阶段，实现了三次梯度扬升。
1.由制度管理取代行政随机性管理。
上个世纪60年代组建的交通部第二公路工程局，在计划体制下运行了20多年，直到1995年，仍然沿用以行政命令为主要方式的随机性管理模式。1995年新领导班子上任后，以项目管理为切入点，寻找企业发展的突破口。制定了17个项目配套管理办法。在此基础上，二局组建员工实体公司，推行两层分离，明确划分管理层与操作层的责权利。通过经济合同，实现管理层对操作层的管理，形成新的管理模式。围绕新的管理体制，二局以生产要素管理为轴心，形成了一整套体现现代管理理念，适应市场竞争，富有自身特色的制度体系。
实施制度化管理，使二局的管理体制和企业运行发生了深刻的变革：一是以市场为导向，实现生产要素的优化配置，最大限度地发挥了资本、劳动、技术和管理等生产要素的潜能；二是形成了包括竞争机制、激励机制、约束机制、监督机制分级负责机制在内的良性经营机制；三是形成了“按‘律’办事，考核有据，追溯失误、赏罚分明”的执行机制。制度化管理模式的实施，标明企业从“人治”转向“法治”，实现了管理创新的第一次飞跃和扬升。
2.在制度化管理基础上，融入文化管理。
全新管理模式与运行机制的建立，推动着二局实施企业文化战略。早在1998年，他们提出加强企业文化建设，2000年确立了系统的企业文化，包括三大系统，即视觉识别系统，行为识别系统、理念识别系统。在视觉识别系统，精心设计了局徽、局标、局旗。在行为识别系统，首先是以制度规范企业运行，其次确立了“遵章守法、珍爱商誉、团结上进、举止文明”的员工行为准则，和“爱企敬业、诚信做人、不畏艰险、廉洁奉公”的员工职业道德规范。在理念识别系统，确立了“主业卓著、多元发展、科技领先、享誉中外”的战略目标；确立了“雕铸路桥品牌，筑就现代文明”的企业宗旨；确立了“追求更好，与君双赢”的经营方针；确立了“优先承揽高、新、特、难工程”，“以现场保市场”的市场开发理念；确立了“工程无小事，质量零缺陷”的项目施工理念。并逐步形成了符合企业核心文化的人才开发、质量标准等理念。在实践中，努力打造执行力文化，提出将企业文化内化到员工思想意识中，将企业文化体现在企业整体形象和员工个体形象上，使企业文化成为员工做事的行为方式。
现代管理的重心不在于管理人的行为，而是侧重于管理人的思想。文化管理侧重于自主管理，就是企业员工自己管理好自己，是制度基础上的自主行为，是在先进思想和文化影响下，员工无须强制而自觉地做好工作。企业文化战略的实施，标明企业制度管理与文化管理的融通和协调，以“法”治企与以“德”治企的有机结合，这是二局管理的第二次飞跃与扬升。
3.精细管理是实现第三次创业目标的有效途径。
制度的贯彻与落实、文化的认同与融入，并非一朝一夕之事，是一个循序渐进任重而道远的过程。要将其转化成企业竞争优势，就要打造企业的执行力。为此，二局的经营管理者提出实施精细管理。所谓“精细管理”，即精确与细化，是指以科学管理为基础，以精细操作为特征，追求技术实施方案最佳和资源的优化配置，达到企业价值最大化的经营管理模式。精细化是对粗放化的一种反叛，就是要在管理上精雕细刻，操作上精耕细作，经营上精打细算，工程质量上精益求精，理念上精卫填海。
二局的精细管理以施工技术方案为龙头，以业务流程为主线，以质量管理和成本管理为重点。为此，他们提出“零缺陷”战略和“低成本”战略。“零缺陷”战略要求，全局上下以工作质量的“零缺陷”保证产品的“零缺陷”，以过程的“零缺陷”保证结果的零缺陷。其核心就是通过调动人的主观能动性来进行经营活动，使工作者、生产者第一次把事情做对。结合施工企业，每一道工序，每一个环节一次达到标准。“低成本”战略涉及企业的一切经营活动。凡花钱的地方都包括在内，大到企业战略、经营方向、经营规模，小到施工工艺及每一宗材料的采购和使用，乃至出差费用、办公纸张等。具体到项目施工管理中，两者都要求以施工组织设计为龙头、优化资源配置，采用先进技术和工艺。以业务流程为轴心，抓好各个环节和过程控制，一次把事业做好，不能返工。
以“零缺陷”和“低成本”为重大战略举措，全面驱动精细管理的实施，使其成为实现第三次创业的主要途径，以此与世界先进建筑承包商平台对接，这是二局管理史上的又一次深刻变革。
三、独具特色，构建企业竞争优势
纵观二局的管理创新过程，已鲜明地构成了独具的特色。
1.战略、运营、品牌管理的三维管理，增强市场竞争力。
即以实现企业价值为中心，以战略管理为统领，以运营管理和品牌管理为支撑，三位一体、互相依托，整体推进。二局明确提出把实施精细管理作为实现第三次创业总体战略目的的有效途径。在运营管理方面，从推行项目法管理、到“两层分离”再到实施精细管理，始终把项目管理作为重心，并以此进行管理架构和管理资源的整合，以形成企业的良性运行，增强市场竞争能力。以运营管理为支撑，才能产生管理效益，有了效益，管理才能到位，这是一个良性的循环。品牌是企业管理成效的集中表现，是企业竞争力强弱的重要标志和佐证。战略、运营、品牌管理三者相互依托，互为支撑。通过精细管理，使其实现有机的协调，完美的结合。
2.制度、文化、精细管理，三位一体形成企业的新机制。
既然管理的核心是人，那么管理要发挥作用就必须解决好人的问题，制度与文化是解决人的问题的两个重点。二局用制度来管理员工，通过制度告诉员工应该做什么事，不能做什么，怎么去做。并且做到了制度面前人人平等、赏罚分明。他们依靠企业文化、旨在建立先进的思想和经营理念，来影响和激励员工遵守制度。把以“法”治企与以“德”治企结合起来。精细管理就是使二者有机结合的最佳途径，精细管理使企业制度和企业文化落实到每道工序、每个环节。如果说企业是一个巨人，制度就是骨架，文化就是灵魂，精细管理就如同血脉和细胞。通过血液的顺畅流转与细胞的有机组合，形成企业的生机与活力，使企业成为一个血气方刚的巨人，站在市场的潮头，博见击浪。
3.要素、流程、岗位管理的三者有机统一，打造企业执行力。
二局的制度管理是以生产要素管理为轴心，构建了人力、资源、财务、设备、材料及技术管理的各项制度。二局提出并推行的“精细管理”，则侧重于按照经营过程来划分它的管理，即将经营过程分为不同的环节，以业务流程为轴心进行环节链接式的管理。二局的业务流程有两个循环圈，一是投标循环，包括搜集信息、重点跟踪，编制标书，方案论证，投标答辩，直到拿到中标书。二是施工循环，包括组建项目经理部、编制施工技术方案、调配人员和设备，采购材料和物资、按工序施工、工程验收、技术提炼、工程总结等。精细管理是在制度管理的基础上，按业务流程的环节来进行管理。局和子公司机关则实行岗位管理。这种三位一体的管理，打造了企业的执行力。
4.产权制度改革、强化管理、稳定发展相统筹的科学发展观，形成企业发展的强大推动力。
二局的经营管理者把产权制度改革与管理创新统一筹划，使其相得溢彰。二局作为老牌大型施工企业，老国企固有的深层次矛盾和问题也同样存在。他们遵循“以改革促发展，以管理增效益，在企业发展中化解矛盾”的思路。大刀阔斧地进行改革，其突破口就是推行项目法管理，与此同时，将企业不好也管不了的小型机具和设备出售给带员工实体公司，所得资金配置大型先进的特种设备和机械，在企业内部实现国资民资的合理布局。在企业的指导下，员工实体公司发展壮大后，在工商管理部门依法注册，成为社会性公司。在企业工程处改革时，员工实体公司又作为股东投资于国资控制的新公司，形成新的利益共同体。在此基础上进一步推行两层分离，企业选派项目管理层，员工实体公司充分项目的操作层。在上述一系列改革中，不断推进管理创新。这样以改革奠定管理创新的基础，以管理创新产生的效益支撑改革，深化改革，使二者相得溢彰，交相辉映。
5.员工、企业、社会利益的相凝结，激发员工的创造力。
正确处理员工、企业、社会三者之间的利益关系，是二局在管理中始终关注的问题。企业发展的目的就是造福社会和让员工逐步富裕。他们组建员工实体公司，充当项目的操作层，在管理中实施经济合同管理、员工通过辛勤劳动和奉献智慧，得到了较好的回报，在企业高速发展和国有资本大幅增值的同时，员工的收入也同步增长。精细管理以“零缺陷”和“低成本”为驱动，“零缺陷”保障铸造精品工程、造福社会。“低成本”使企业获得较好的效益，使国有资本大幅增值。这样把员工、企业、国家和社会几方的利益捆绑在一起，一荣俱荣、一损俱损、大大激发了员工的创造力。
6.眼前、远期、未来目标的相统一，构建企业发展的持久力。
二局的经营管理者，规划了企业的近期目标，远期目标和未来目标。二局实施的制度管理、文化管理和精细管理，不是急功近利、而是立足当前、着眼长远、展望未来。二局的管理创新尤其是实施精细管理，需要较大的人、财、物技人，尤其是领导层精力的投入，短时间内会造成投入与产出的比率难以提高甚至下降，但为了企业的长远和未来，为了增强参与国际竞争的实力，他们义无反顾毫不动摇。二局的“零缺陷”和“低成本”以及企业文化都渗透到当前、长远、未来三个层面。“零缺陷”既保证三个国际标准的贯彻执行，并以精品工程提升企业品牌形象。“低成本”则创造规模效益，增强市场份额，保证阶段性目标的实现。二局把实施精细管理作为实现第三次创业战略目标的主要途径。他们的目的一定要达到，也一定能够达到。
百年企业，三十而立、四十阔步、五十辉煌、百年巨人。1964年组建的交通部第二公路工程局，今年已整整四十岁，因为各种因素的制约，三十未能立起来，但在今年四十周岁时，不但站立了起来，并阔步向前。现在，以杨俭存局长为首的领导班子，鼠标在手，正点击二局的大跨径，大连线，即实现几个大的跨越式发展，把二局的现在与未来连成一条线，围绕这条线，绘制蓝图、制定举措、勇往直前。
[中图分类号] F276 [文献标识码] A [文章编号] 1007-1962（2004）14-0047-03
中国路桥集团第二公路工程局，1995年前后还在困境中徘徊挣扎，到2003年，它已实现营业收入51.67亿元，主营业务即施工计量产值45.69亿元，新签合同额72.33亿元，三项指标比1995年增加10倍以上。利税和职工收入同步增长。提前两年实现“十·五”规划目标，跨过225家世界最大建筑承包商施工总产值的底线。2003年的主要人均经营指标，位居全国所有建筑施工企业的前茅。是什么魔力推动二局持续高速发展呢？其奥秘就在于他们坚持以市场为导向，以迈入世界先进建筑承包商为目标，以改革为动力，不断推进管理创新，使管理优势转化成市场竞争优势。
一、聚焦管理，把握企业兴衰成败的生命线
管理是企业发展中永恒的主题，管理也是生产力，这是业界的共识。对于路桥施工企业而言，管理更是重中之重，是关系企业生死攸关的生命线。
一是从路桥施工行业看，二局每年承担近百个项目，遍布全国20多个省区，仅一个高速公路的标段就长达几十公里，真可谓点多面广战线长，与生产线集中的制造型企业相比，管理的难度之大不言而喻。二是从路桥工程的产品看，它不是老百姓日常消费的肥皂洗衣粉，也不是十年一个周期的家电产品，而是关系国计民生的基础设施建设。高速公路、大江大海桥梁的工程质量，是关系子孙后代的千秋基业，是全社会重点关注的焦点。若因管理疏忽出现质量问题，将祸及子孙和社会，企业也将被淘汰出局。三是从市场竞争态势看，一个工程招标，几十个企业蜂拥而至，竞争日趋白热化。中标后的项目，受到材料热胀和标价冷缩的双重挤压，企业惟一的生路是在保证质量的前提下，通过精细管理，降低成本，企业才能生存和发展。四是从二局的发展历程和方位看，二局“九五”走出困境，与市场经济体制接轨。并为大跨经发展奠定了基础。“十·五”展翅起飞，跨入世界先进建筑承包商的行列。作为国家特级资质的路桥施工总承包商，已由劳动密集型向科技为先导的管理密集型转变。因此，强化基础管理，优化现场管理，就成为提升二局核心竞争力的重要内容。五是从二局承担的历史责任看，作为路桥施工行业国家队主力队员，其神圣职责就是代表中华民族参与路桥产业的国际竞争，在管理方面必须要与国际先进建筑承包商平台对接，惟此才能在国际竞争中与外商争伯仲论高低。正是基于对市场竞争态势和企业发展方位的清醒判断，二局的经营管理者坚持强化管理，并按梯度推进管理改革，持续进行管理创新，才构建了企业的市场竞争优势。
二、梯度扬升、不断推进管理创新
企业管理不存在一成不变的模式，是随着生产力发展以及产权制度和治理结构的调整而不断变化的。二局的管理创新经历了由行政性随机管理到制度管理，由制度管理到文化管理，由文化管理到精细管理，即由“人治”→“法治”→“自治”→“管理组合”的三个发展阶段，实现了三次梯度扬升。
1.由制度管理取代行政随机性管理。
上个世纪60年代组建的交通部第二公路工程局，在计划体制下运行了20多年，直到1995年，仍然沿用以行政命令为主要方式的随机性管理模式。1995年新领导班子上任后，以项目管理为切入点，寻找企业发展的突破口。制定了17个项目配套管理办法。在此基础上，二局组建员工实体公司，推行两层分离，明确划分管理层与操作层的责权利。通过经济合同，实现管理层对操作层的管理，形成新的管理模式。围绕新的管理体制，二局以生产要素管理为轴心，形成了一整套体现现代管理理念，适应市场竞争，富有自身特色的制度体系。
实施制度化管理，使二局的管理体制和企业运行发生了深刻的变革：一是以市场为导向，实现生产要素的优化配置，最大限度地发挥了资本、劳动、技术和管理等生产要素的潜能；二是形成了包括竞争机制、激励机制、约束机制、监督机制分级负责机制在内的良性经营机制；三是形成了“按‘律’办事，考核有据，追溯失误、赏罚分明”的执行机制。制度化管理模式的实施，标明企业从“人治”转向“法治”，实现了管理创新的第一次飞跃和扬升。
2.在制度化管理基础上，融入文化管理。
全新管理模式与运行机制的建立，推动着二局实施企业文化战略。早在1998年，他们提出加强企业文化建设，2000年确立了系统的企业文化，包括三大系统，即视觉识别系统，行为识别系统、理念识别系统。在视觉识别系统，精心设计了局徽、局标、局旗。在行为识别系统，首先是以制度规范企业运行，其次确立了“遵章守法、珍爱商誉、团结上进、举止文明”的员工行为准则，和“爱企敬业、诚信做人、不畏艰险、廉洁奉公”的员工职业道德规范。在理念识别系统，确立了“主业卓著、多元发展、科技领先、享誉中外”的战略目标；确立了“雕铸路桥品牌，筑就现代文明”的企业宗旨；确立了“追求更好，与君双赢”的经营方针；确立了“优先承揽高、新、特、难工程”，“以现场保市场”的市场开发理念；确立了“工程无小事，质量零缺陷”的项目施工理念。并逐步形成了符合企业核心文化的人才开发、质量标准等理念。在实践中，努力打造执行力文化，提出将企业文化内化到员工思想意识中，将企业文化体现在企业整体形象和员工个体形象上，使企业文化成为员工做事的行为方式。
现代管理的重心不在于管理人的行为，而是侧重于管理人的思想。文化管理侧重于自主管理，就是企业员工自己管理好自己，是制度基础上的自主行为，是在先进思想和文化影响下，员工无须强制而自觉地做好工作。企业文化战略的实施，标明企业制度管理与文化管理的融通和协调，以“法”治企与以“德”治企的有机结合，这是二局管理的第二次飞跃与扬升。
3.精细管理是实现第三次创业目标的有效途径。
制度的贯彻与落实、文化的认同与融入，并非一朝一夕之事，是一个循序渐进任重而道远的过程。要将其转化成企业竞争优势，就要打造企业的执行力。为此，二局的经营管理者提出实施精细管理。所谓“精细管理”，即精确与细化，是指以科学管理为基础，以精细操作为特征，追求技术实施方案最佳和资源的优化配置，达到企业价值最大化的经营管理模式。精细化是对粗放化的一种反叛，就是要在管理上精雕细刻，操作上精耕细作，经营上精打细算，工程质量上精益求精，理念上精卫填海。
二局的精细管理以施工技术方案为龙头，以业务流程为主线，以质量管理和成本管理为重点。为此，他们提出“零缺陷”战略和“低成本”战略。“零缺陷”战略要求，全局上下以工作质量的“零缺陷”保证产品的“零缺陷”，以过程的“零缺陷”保证结果的零缺陷。其核心就是通过调动人的主观能动性来进行经营活动，使工作者、生产者第一次把事情做对。结合施工企业，每一道工序，每一个环节一次达到标准。“低成本”战略涉及企业的一切经营活动。凡花钱的地方都包括在内，大到企业战略、经营方向、经营规模，小到施工工艺及每一宗材料的采购和使用，乃至出差费用、办公纸张等。具体到项目施工管理中，两者都要求以施工组织设计为龙头、优化资源配置，采用先进技术和工艺。以业务流程为轴心，抓好各个环节和过程控制，一次把事业做好，不能返工。
以“零缺陷”和“低成本”为重大战略举措，全面驱动精细管理的实施，使其成为实现第三次创业的主要途径，以此与世界先进建筑承包商平台对接，这是二局管理史上的又一次深刻变革。
三、独具特色，构建企业竞争优势
纵观二局的管理创新过程，已鲜明地构成了独具的特色。
1.战略、运营、品牌管理的三维管理，增强市场竞争力。
即以实现企业价值为中心，以战略管理为统领，以运营管理和品牌管理为支撑，三位一体、互相依托，整体推进。二局明确提出把实施精细管理作为实现第三次创业总体战略目的的有效途径。在运营管理方面，从推行项目法管理、到“两层分离”再到实施精细管理，始终把项目管理作为重心，并以此进行管理架构和管理资源的整合，以形成企业的良性运行，增强市场竞争能力。以运营管理为支撑，才能产生管理效益，有了效益，管理才能到位，这是一个良性的循环。品牌是企业管理成效的集中表现，是企业竞争力强弱的重要标志和佐证。战略、运营、品牌管理三者相互依托，互为支撑。通过精细管理，使其实现有机的协调，完美的结合。
2.制度、文化、精细管理，三位一体形成企业的新机制。
既然管理的核心是人，那么管理要发挥作用就必须解决好人的问题，制度与文化是解决人的问题的两个重点。二局用制度来管理员工，通过制度告诉员工应该做什么事，不能做什么，怎么去做。并且做到了制度面前人人平等、赏罚分明。他们依靠企业文化、旨在建立先进的思想和经营理念，来影响和激励员工遵守制度。把以“法”治企与以“德”治企结合起来。精细管理就是使二者有机结合的最佳途径，精细管理使企业制度和企业文化落实到每道工序、每个环节。如果说企业是一个巨人，制度就是骨架，文化就是灵魂，精细管理就如同血脉和细胞。通过血液的顺畅流转与细胞的有机组合，形成企业的生机与活力，使企业成为一个血气方刚的巨人，站在市场的潮头，博见击浪。
3.要素、流程、岗位管理的三者有机统一，打造企业执行力。
二局的制度管理是以生产要素管理为轴心，构建了人力、资源、财务、设备、材料及技术管理的各项制度。二局提出并推行的“精细管理”，则侧重于按照经营过程来划分它的管理，即将经营过程分为不同的环节，以业务流程为轴心进行环节链接式的管理。二局的业务流程有两个循环圈，一是投标循环，包括搜集信息、重点跟踪，编制标书，方案论证，投标答辩，直到拿到中标书。二是施工循环，包括组建项目经理部、编制施工技术方案、调配人员和设备，采购材料和物资、按工序施工、工程验收、技术提炼、工程总结等。精细管理是在制度管理的基础上，按业务流程的环节来进行管理。局和子公司机关则实行岗位管理。这种三位一体的管理，打造了企业的执行力。
4.产权制度改革、强化管理、稳定发展相统筹的科学发展观，形成企业发展的强大推动力。
二局的经营管理者把产权制度改革与管理创新统一筹划，使其相得溢彰。二局作为老牌大型施工企业，老国企固有的深层次矛盾和问题也同样存在。他们遵循“以改革促发展，以管理增效益，在企业发展中化解矛盾”的思路。大刀阔斧地进行改革，其突破口就是推行项目法管理，与此同时，将企业不好也管不了的小型机具和设备出售给带员工实体公司，所得资金配置大型先进的特种设备和机械，在企业内部实现国资民资的合理布局。在企业的指导下，员工实体公司发展壮大后，在工商管理部门依法注册，成为社会性公司。在企业工程处改革时，员工实体公司又作为股东投资于国资控制的新公司，形成新的利益共同体。在此基础上进一步推行两层分离，企业选派项目管理层，员工实体公司充分项目的操作层。在上述一系列改革中，不断推进管理创新。这样以改革奠定管理创新的基础，以管理创新产生的效益支撑改革，深化改革，使二者相得溢彰，交相辉映。
5.员工、企业、社会利益的相凝结，激发员工的创造力。
正确处理员工、企业、社会三者之间的利益关系，是二局在管理中始终关注的问题。企业发展的目的就是造福社会和让员工逐步富裕。他们组建员工实体公司，充当项目的操作层，在管理中实施经济合同管理、员工通过辛勤劳动和奉献智慧，得到了较好的回报，在企业高速发展和国有资本大幅增值的同时，员工的收入也同步增长。精细管理以“零缺陷”和“低成本”为驱动，“零缺陷”保障铸造精品工程、造福社会。“低成本”使企业获得较好的效益，使国有资本大幅增值。这样把员工、企业、国家和社会几方的利益捆绑在一起，一荣俱荣、一损俱损、大大激发了员工的创造力。
6.眼前、远期、未来目标的相统一，构建企业发展的持久力。
二局的经营管理者，规划了企业的近期目标，远期目标和未来目标。二局实施的制度管理、文化管理和精细管理，不是急功近利、而是立足当前、着眼长远、展望未来。二局的管理创新尤其是实施精细管理，需要较大的人、财、物技人，尤其是领导层精力的投入，短时间内会造成投入与产出的比率难以提高甚至下降，但为了企业的长远和未来，为了增强参与国际竞争的实力，他们义无反顾毫不动摇。二局的“零缺陷”和“低成本”以及企业文化都渗透到当前、长远、未来三个层面。“零缺陷”既保证三个国际标准的贯彻执行，并以精品工程提升企业品牌形象。“低成本”则创造规模效益，增强市场份额，保证阶段性目标的实现。二局把实施精细管理作为实现第三次创业战略目标的主要途径。他们的目的一定要达到，也一定能够达到。
百年企业，三十而立、四十阔步、五十辉煌、百年巨人。1964年组建的交通部第二公路工程局，今年已整整四十岁，因为各种因素的制约，三十未能立起来，但在今年四十周岁时，不但站立了起来，并阔步向前。现在，以杨俭存局长为首的领导班子，鼠标在手，正点击二局的大跨径，大连线，即实现几个大的跨越式发展，把二局的现在与未来连成一条线，围绕这条线，绘制蓝图、制定举措、勇往直前。