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摘 要：在新的发展阶段中，需要全面进行企业的改革和行业的深化，全面推动我国企业的战略转型和对经济的布局调整，本文对战略导向下企业全面预算管理存在问题进行了分析，并提出了相应的对策思考。
关键词：战略导向；全面预算；管理
党的十九大后，我国转型发展和现代化建设步入新时代，经济发展的速度、结构、动力呈现诸多新特点。在新的发展阶段中，需要全面进行企业的改革和行业的深化，全面推动我国企业的战略转型和对经济的布局调整，实现企业经济效益向更好方向发展的同时，充分发挥企业战略发展的内在动力。本文对战略导向下企业全面预算管理存在问题进行了分析，并提出了相应的对策思考。
一、战略导向下企业全面预算管理存在的问题
（一）预算管理缺乏与企业发展战略对接，造成战略无法有效贯彻
全面预算管理工作能否有效地开展，主要还是依靠于是否和企业的发展战略相互对接，并提高相互之间的适应度。目前，在企业内部全面预算管理主要还是通过财务部门进行独立编制，并没有进行其他各个部门之间的相互配合，也没有进行内部财务信息的共享，全面预算的编制和管理和企业的战略管理的匹配程度较弱，也不利于预算执行过程中信息的反馈和有效控制。预算管理主要依靠财务部门编制，难以和企业的发展战略相互适应，难以体现企业的长期发展的预算要求，导致了全面预算管理过于狭隘，预算编制的操作性不高，预算执行的推动力不足，影响了全面预算的执行和改善。
（二）预算过程控制不严，造成预算约束不够
目前，企业在进行预算管理过程中，虽然认识到预算管理对财务管理工作的有效作用，但并没有充分利用预算在企业运营中的作用，缺乏对预算执行过程中的分析和控制。往往使预算变成了企业事后考核的工具，而不是对企业运营的指导手段。由于全面预算涉及到企业运营中的各个环节，因此，其分析情况可以反映企业运营过程中资金、费用以及岗位职责和内部控制的执行情况和执行效果。而缺乏必要的预算分析，使企业预算和企业计划或规划从执行上混淆，不利于企业在完善费用管理以及资金控制和審批管理的制度修正和措施完善。全面预算工作往往简单的变成了使各项费用控制在下达的限额以内，并要实行严格的审核，对考核结果实施奖惩，这种偏重于事后管理而轻视事前管理，导致全面预算管理“不全面”。
（三）预算考核不够科学，无法调动员工积极性
企业往往侧重于预算的编制和执行，而轻视预算的执行考核，对预算差异往往也不能进行深入分析，难以确定预算差异产生的原因。特别是没有将预算各个指标进行按层级的分解，导致预算的责任体系并没有全面落实。由于缺乏预算的考核标准，导致预算的执行控制效果不佳，财务部门往往就是对预算的执行情况进行一个统计，并和实际执行情况进行分析，作为企业领导的决策所用，并成为下一年度预算编制的基础内容。由于和绩效考核的结合度不高，不能很好的分析预算执行的深层次问题，更无法有效的提出相应的专业意见。对责任部门、责任人进行考核奖惩时，被考核方往往强调过多的客观因素，回避主观方面的原因，考核方常常掺杂过多个人感情，使考核失去应有客观公正性，容易挫伤员工的工作积极性。
（四）缺乏落实全面预算管理的激励机制
通常情况下，全面预算管理体系中，一些具体指标的考核仅仅是体现于对部门负责人的绩效考核，并没有全面的落实在实际的工作中，可能达不到实际的激励效果，导致指标的次优化现象发生。大部分员工普遍认为全面预算主要是为了提高对单位领导的监督控制，和自己的工作没有多大的关系，无法充分的调查全员的工作积极性，难以有效的进行全面预算工作的参与。规范的预算考核和奖励机制的制定，是提升对预算执行工作的效果。但目前企业原先的全面预算管理中考评机制缺失，一些检查工作主要限于预算工作的开展，并没有具体的考核指标，导致预算考核效果不佳。
二、完善战略导向下企业全面预算管理的对策
（一）强化各部门重视程度
全面预算的编制是一项基于企业战略为主要目标考核导向，对企业的各个部门进行全局性和系统性的关系整合，来提升企业的战略执行的效果。在战略管理的导向基础下，主要是依靠企业内部各个部门进行参与，来提升预算编制和执行的有效性，而不是单单依靠财务部门进行中预算管理的编制的和执行。基于战略为全面预算导向下的管理形式，是一种对企业的内部资源进行全面的优化，实现企业的价值最大化的目标。在进行具体的预算编制的过程中，重点是要求进行全员参与和全面编制的过程中，在进行预算的编制的过程中，可能会涉及到部门的利益调整以及个人的利益协调问题。从战略角度来看，需要实现管理的优化，提高预算编制的弹性。因此，企业管理者应从企业的长期战略实现的角度，来提高预算管理的前瞻性和灵活性，同时，企业管理者需要充分的重视全面预算管理在现代企业管理中的重要性。慎重的确定进行预算管理的形式，和进行预算编制的主要方式，在进行民主编制的前提下，统筹各个部门进行全面预算管理的意见，并最终形成相应的决策。
（二）构建适于全面预算管理体系
首先，建立健全企业全面预算管理体制，在企业主要是建立以管理高层为核心的全面预算管理体制，接受上级单位的监督管理，并交由内部的审计部门进行具体的全面预算的监督管理，而预算的编制主要是通过财务部门为主体的全员参与的全面预算管理体系。其次，明确预算的内容元素。全面预算管理需要充分了解全面预算管理的边界，主要包括了企业财务报表预算编制。但目前企业没有进行资产负债表预算的编制，一方面是各个财务指标的预算编制已经包含了资产负债表的内容信息，另一方面资产负债表较为复杂，各种财务数据的增减往往和企业执行预算并不十分相关，综合分析难度较大。
（三）加强预算的执行与考核
进行全面预算执行过程中，需要强化对预算执行的简单，可以通过定期报告和临时报告的形式进行预算执行情况的总结，及时发现全面预算执行过程中所出现的问题，及时的加以纠正。全面预算管理绩效考核是总结预算编制和实施效果的关键措施，企业在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。健全完善的预算评价和激励机制，通过预算的激励机制的建立，可以有效的提高全面预算执行过程的效果，提高员工主动参与全面预算编制和执行的积极性。企业应为员工营造一种良好的企业氛围，并在企业的总绩效评价体系中融入财务绩效评价体系，成为其重要的一部分。对于能够严格执行全面预算，并取得实际效果的员工给予一定的奖励，对没有完成预算执行的给以一定的处罚。全面预算管理和考评主要是对预算执行过程和结果的分析、考核与评价。通过这个环节可以对全面预算的执行情况和预算偏离的情况进行分析，进而为进行全面预算考评提供详细的参考依据。
（四）强化信息系统
企业应充分的利用信息技术手段，强化全面预算的信息化利用程度，进而可以有效的对企业的全面预算信息进行控制。预算执行需要依靠快速的信息反映，以及强化预算反馈的信息职能。企业在预算执行过程中，需要根据现有的预算信息反馈情况进行不断的完善。具体来说，就是要处理好公司层和各个职能部门之间，以及职能部门相互之间的全面预算信息管理，通过统一的预算信息平台的搭建，提高预算信息沟通的有效性，推动企业预算执行的效力。
总之，全面预算管理的重点是通过进行预算编制和执行之间的差异分析，在分析过程中，无论是有利差异还是不利差异，都要全面认真的分析，并结合问题进行原因分析，采用相应的管理措施，找出管理过程中的强项或者弱项，并总结出具体的意见，通过强化管理，根据结果来进行信息反馈，是企业进行全面预算管理的关键所在。
参考文献：
[1 ]陆勇.我国企业全面预算管理研究 [J ].中小银行管理与科技（下旬刊），2016，（04）.
[2 ]钟俊雄.使用EVA模型进行企业预算管理方法探索 [J ].国际商务财会，2016，（04）.
[3 ]贺丹丹.企业全面预算管理研究 [J ].财经界（学术版），2016，（03）.
[4 ]潘岩.浅谈预算管理与绩效考核在企业财务管理中的应用 [J ].中国总会计师，2016，（01）.
作者简介：陈永斌，株洲时代新材料科技股份有限公司。
关键词：战略导向；全面预算；管理
党的十九大后，我国转型发展和现代化建设步入新时代，经济发展的速度、结构、动力呈现诸多新特点。在新的发展阶段中，需要全面进行企业的改革和行业的深化，全面推动我国企业的战略转型和对经济的布局调整，实现企业经济效益向更好方向发展的同时，充分发挥企业战略发展的内在动力。本文对战略导向下企业全面预算管理存在问题进行了分析，并提出了相应的对策思考。
一、战略导向下企业全面预算管理存在的问题
（一）预算管理缺乏与企业发展战略对接，造成战略无法有效贯彻
全面预算管理工作能否有效地开展，主要还是依靠于是否和企业的发展战略相互对接，并提高相互之间的适应度。目前，在企业内部全面预算管理主要还是通过财务部门进行独立编制，并没有进行其他各个部门之间的相互配合，也没有进行内部财务信息的共享，全面预算的编制和管理和企业的战略管理的匹配程度较弱，也不利于预算执行过程中信息的反馈和有效控制。预算管理主要依靠财务部门编制，难以和企业的发展战略相互适应，难以体现企业的长期发展的预算要求，导致了全面预算管理过于狭隘，预算编制的操作性不高，预算执行的推动力不足，影响了全面预算的执行和改善。
（二）预算过程控制不严，造成预算约束不够
目前，企业在进行预算管理过程中，虽然认识到预算管理对财务管理工作的有效作用，但并没有充分利用预算在企业运营中的作用，缺乏对预算执行过程中的分析和控制。往往使预算变成了企业事后考核的工具，而不是对企业运营的指导手段。由于全面预算涉及到企业运营中的各个环节，因此，其分析情况可以反映企业运营过程中资金、费用以及岗位职责和内部控制的执行情况和执行效果。而缺乏必要的预算分析，使企业预算和企业计划或规划从执行上混淆，不利于企业在完善费用管理以及资金控制和審批管理的制度修正和措施完善。全面预算工作往往简单的变成了使各项费用控制在下达的限额以内，并要实行严格的审核，对考核结果实施奖惩，这种偏重于事后管理而轻视事前管理，导致全面预算管理“不全面”。
（三）预算考核不够科学，无法调动员工积极性
企业往往侧重于预算的编制和执行，而轻视预算的执行考核，对预算差异往往也不能进行深入分析，难以确定预算差异产生的原因。特别是没有将预算各个指标进行按层级的分解，导致预算的责任体系并没有全面落实。由于缺乏预算的考核标准，导致预算的执行控制效果不佳，财务部门往往就是对预算的执行情况进行一个统计，并和实际执行情况进行分析，作为企业领导的决策所用，并成为下一年度预算编制的基础内容。由于和绩效考核的结合度不高，不能很好的分析预算执行的深层次问题，更无法有效的提出相应的专业意见。对责任部门、责任人进行考核奖惩时，被考核方往往强调过多的客观因素，回避主观方面的原因，考核方常常掺杂过多个人感情，使考核失去应有客观公正性，容易挫伤员工的工作积极性。
（四）缺乏落实全面预算管理的激励机制
通常情况下，全面预算管理体系中，一些具体指标的考核仅仅是体现于对部门负责人的绩效考核，并没有全面的落实在实际的工作中，可能达不到实际的激励效果，导致指标的次优化现象发生。大部分员工普遍认为全面预算主要是为了提高对单位领导的监督控制，和自己的工作没有多大的关系，无法充分的调查全员的工作积极性，难以有效的进行全面预算工作的参与。规范的预算考核和奖励机制的制定，是提升对预算执行工作的效果。但目前企业原先的全面预算管理中考评机制缺失，一些检查工作主要限于预算工作的开展，并没有具体的考核指标，导致预算考核效果不佳。
二、完善战略导向下企业全面预算管理的对策
（一）强化各部门重视程度
全面预算的编制是一项基于企业战略为主要目标考核导向，对企业的各个部门进行全局性和系统性的关系整合，来提升企业的战略执行的效果。在战略管理的导向基础下，主要是依靠企业内部各个部门进行参与，来提升预算编制和执行的有效性，而不是单单依靠财务部门进行中预算管理的编制的和执行。基于战略为全面预算导向下的管理形式，是一种对企业的内部资源进行全面的优化，实现企业的价值最大化的目标。在进行具体的预算编制的过程中，重点是要求进行全员参与和全面编制的过程中，在进行预算的编制的过程中，可能会涉及到部门的利益调整以及个人的利益协调问题。从战略角度来看，需要实现管理的优化，提高预算编制的弹性。因此，企业管理者应从企业的长期战略实现的角度，来提高预算管理的前瞻性和灵活性，同时，企业管理者需要充分的重视全面预算管理在现代企业管理中的重要性。慎重的确定进行预算管理的形式，和进行预算编制的主要方式，在进行民主编制的前提下，统筹各个部门进行全面预算管理的意见，并最终形成相应的决策。
（二）构建适于全面预算管理体系
首先，建立健全企业全面预算管理体制，在企业主要是建立以管理高层为核心的全面预算管理体制，接受上级单位的监督管理，并交由内部的审计部门进行具体的全面预算的监督管理，而预算的编制主要是通过财务部门为主体的全员参与的全面预算管理体系。其次，明确预算的内容元素。全面预算管理需要充分了解全面预算管理的边界，主要包括了企业财务报表预算编制。但目前企业没有进行资产负债表预算的编制，一方面是各个财务指标的预算编制已经包含了资产负债表的内容信息，另一方面资产负债表较为复杂，各种财务数据的增减往往和企业执行预算并不十分相关，综合分析难度较大。
（三）加强预算的执行与考核
进行全面预算执行过程中，需要强化对预算执行的简单，可以通过定期报告和临时报告的形式进行预算执行情况的总结，及时发现全面预算执行过程中所出现的问题，及时的加以纠正。全面预算管理绩效考核是总结预算编制和实施效果的关键措施，企业在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。健全完善的预算评价和激励机制，通过预算的激励机制的建立，可以有效的提高全面预算执行过程的效果，提高员工主动参与全面预算编制和执行的积极性。企业应为员工营造一种良好的企业氛围，并在企业的总绩效评价体系中融入财务绩效评价体系，成为其重要的一部分。对于能够严格执行全面预算，并取得实际效果的员工给予一定的奖励，对没有完成预算执行的给以一定的处罚。全面预算管理和考评主要是对预算执行过程和结果的分析、考核与评价。通过这个环节可以对全面预算的执行情况和预算偏离的情况进行分析，进而为进行全面预算考评提供详细的参考依据。
（四）强化信息系统
企业应充分的利用信息技术手段，强化全面预算的信息化利用程度，进而可以有效的对企业的全面预算信息进行控制。预算执行需要依靠快速的信息反映，以及强化预算反馈的信息职能。企业在预算执行过程中，需要根据现有的预算信息反馈情况进行不断的完善。具体来说，就是要处理好公司层和各个职能部门之间，以及职能部门相互之间的全面预算信息管理，通过统一的预算信息平台的搭建，提高预算信息沟通的有效性，推动企业预算执行的效力。
总之，全面预算管理的重点是通过进行预算编制和执行之间的差异分析，在分析过程中，无论是有利差异还是不利差异，都要全面认真的分析，并结合问题进行原因分析，采用相应的管理措施，找出管理过程中的强项或者弱项，并总结出具体的意见，通过强化管理，根据结果来进行信息反馈，是企业进行全面预算管理的关键所在。
参考文献：
[1 ]陆勇.我国企业全面预算管理研究 [J ].中小银行管理与科技（下旬刊），2016，（04）.
[2 ]钟俊雄.使用EVA模型进行企业预算管理方法探索 [J ].国际商务财会，2016，（04）.
[3 ]贺丹丹.企业全面预算管理研究 [J ].财经界（学术版），2016，（03）.
[4 ]潘岩.浅谈预算管理与绩效考核在企业财务管理中的应用 [J ].中国总会计师，2016，（01）.
作者简介：陈永斌，株洲时代新材料科技股份有限公司。