论文部分内容阅读
引导团队产生充分的“化学反应”，从而达成绩效上的突破及相对稳定。
当销售团队的稳定期结束后，整个团队将迎来黄金阶段——高产期。高产期销售团队的表现是令人欣慰的：团队成员逐渐具备了娴熟的销售技巧，能够很好的胜任自己的工作，团队业绩越来越稳定；团队内的派系观念基本消除，成员们开始愉快的合作，能够及时沟通，协力解决各种销售问题，能够自由分享观点与信息；士气空前高昂，成员能力往往超出预期，并能为领导分担工作；更重要是的，成员们都有了强烈的归属感，集体荣誉感超强，对未来充满信心，有必须完成任务的使命感。
成为团队的催化剂
销售经理在团队的高产期最好采用一种双低的领导行为，即低支持、低指挥的“授权式”领导方式。因为，对于一个发展到高产期的团队来说，授权式的领导方式是受欢迎的，团队在此阶段生产力已经很高，你不需要指挥他；同样，面对一个士气相对比较稳定的员工，也不需要过多的激励。
授权式领导方式的特点主要从以下几个方面体现：从行为上来说，是少指挥，少支持；从决定权来说，已经完全下放，但任何时候目标的最终决定权都在团队领导身上；从沟通上来说，也是一种双向的交流，并及时的提供反馈；从监督上来说，要尽可能少；从解决问题来说，鼓励团队成员自己解决。通过授权式的领导，团队可以真正实现领导权的分担，从而做到集思广益，达到真正的高绩效。
高产期的销售经理应该扮演团队的“催化剂”，其需要做的事情主要是引导团队产生充分的“化学反应”，从而达成绩效上的突破及相对稳定。具体表现在：与团队成员共同界定问题、确定目标，保证下属在团队决策上的高度参与；行动计划由下属自己来做；鼓励团队成员挑战高难度的动作；酬劳团队，给予团队成员适当的认可和奖励，并给他们提供成为他人良师的机会；定期检查和跟踪团队的绩效。
销售经理高产期的工作重点
销售经理在团队高产期的工作重点可以概括为15个字：升目标、降姿态、留人才、引变革、稳业绩。
升目标
团队目标的制定应该遵循“努力可实现、实现有挑战”的原则，这样才能保证团队成员不断提升对自己的要求，从而发挥出更大潜能。笔者服务过的某上市企业，其老板在高层述职时喜欢问一句话：“你觉得自己的能力发挥了多少?”其目的就是为了起到鞭策作用，引导他们为企业及自身确立更高的奋斗目标。
销售团队进入高产期后，随着团队成员能力的提升，要达成团队成立之初时所确立的目标往往会变成一件触手可及的事情。出现这种情况若不及时调整，一方面会使成员们产生懈怠，另一方面也会让原本有乐趣的工作失去挑战性，最终变得枯燥乏味。因此，这个阶段的销售经理应该随时进行调整，引导团队成员确立新的或更高的目标。需要注意的是，新目标的确立不能是单向的、强加于下属的，而是应该通过充分的沟通鼓励下属主动挑战“高难度动作”。
降姿态
经过初创期、动荡期及稳定期的磨练，团队成员们大多变得很出色，各自都能在团队中找到自己的位置；与此同时，他们也开始变得不愿受人支使，不过他们倒很乐意被引导着去发现该如何做。这个时候，最好的办法是鼓励下属自己寻找更好的办事方法，而绝不应该命令说：“你必须选择这样的过程，你必须这么做”。
因此，高产期的销售经理应该适当降低姿态，把自己当作团队的一分子去工作，切忌把自己当成团队的长者或长官，很多资深的团队成员对自上而下的命令式的方法是很反感的。在激励成员时，一味的管制在此时已经无法达到理想的效果，应该通过“做出承诺、重视承诺、兑现承诺”来激励下属追求更佳的业绩。
留人才
正所谓“人才是第一生产力”，高产期的销售团队之所以能够有令人满意的表现，其根本原因就是在于，团队在这个阶段已经聚集起了一群有着各自优势的人才，如何留住人才也就成为了销售经理在团队高产期应该重点关注的问题之一。如何留住人才是个大命题，在此，笔者总结了3种方法，希望能起到抛砖引玉的作用：
1、前景留人。对于一个有潜力的人才来讲，他需要的不是一时的享受，而是一个能使自己充分发挥的平台；他想做的不只是一份工作，而是一番事业。对这种人才，销售经理应该不断的激励和展示，激励他们的雄心和壮志，展示给他们一个无限广阔的前景，从而激发出他们的战斗力。
2、感情留人。销售经理应有广阔的胸襟、良好的品行、博大的容人之量，听得进逆耳良言，最忌独断专行。只有尊重下属，才能得到下属的尊重；只有关心下属，才能得到下属的爱戴。礼贤下士，方得人心。
3、待遇留人。销售经理要弄清楚“合”与“得”的辨证关系，只有“合”的越多，聚集的人才才越多，团队的“得”才会更多。作为团队的经营者，必须要放开长远目光，不能只顾蝇头小利。只有完全解决重要人才的后顾之忧，他们才会主动、自觉的为团队分忧。
引变革
变革主要是指团队工作方法和流程的变革。每个销售经理都希望自己所带领的团队能够长时间地维持在高产状态，这就导致有的人不敢轻举妄动，仿佛任何变动和调整都会令得之不易的胜利果实不翼而飞。殊不知，过去制定的一套方法和流程在当时也许是适用的，但随着时间的推移，工作方法也需要调整。这样才能指导团队达成更佳的业绩。从另一方面来说，这就要求团队保持不断学习的劲头，销售经理要经常性地组织成员们谈话、分享及相互学习，为团队创造一种良好的学习氛围。
稳业绩
高产期的销售团队并不代表一切都会一帆风顺，风险和业绩压力依然存在。销售经理在这个时候仍应保持清醒，要定期检查和跟踪团队的绩效，比如看一看团队在时间过半的情况下，任务是否已经完成了一半，是超额还是不足。在进行监控反馈的过程中要重视团队的整体成就，毕竟成员们经过磨合已经形成了合力，所以团队的贡献才是至关重要的；当然，也要承认个人的努力，对团队成员取得的优秀业绩同样要给予积极的肯定。
责编 葛沐溪
当销售团队的稳定期结束后，整个团队将迎来黄金阶段——高产期。高产期销售团队的表现是令人欣慰的：团队成员逐渐具备了娴熟的销售技巧，能够很好的胜任自己的工作，团队业绩越来越稳定；团队内的派系观念基本消除，成员们开始愉快的合作，能够及时沟通，协力解决各种销售问题，能够自由分享观点与信息；士气空前高昂，成员能力往往超出预期，并能为领导分担工作；更重要是的，成员们都有了强烈的归属感，集体荣誉感超强，对未来充满信心，有必须完成任务的使命感。
成为团队的催化剂
销售经理在团队的高产期最好采用一种双低的领导行为，即低支持、低指挥的“授权式”领导方式。因为，对于一个发展到高产期的团队来说，授权式的领导方式是受欢迎的，团队在此阶段生产力已经很高，你不需要指挥他；同样，面对一个士气相对比较稳定的员工，也不需要过多的激励。
授权式领导方式的特点主要从以下几个方面体现：从行为上来说，是少指挥，少支持；从决定权来说，已经完全下放，但任何时候目标的最终决定权都在团队领导身上；从沟通上来说，也是一种双向的交流，并及时的提供反馈；从监督上来说，要尽可能少；从解决问题来说，鼓励团队成员自己解决。通过授权式的领导，团队可以真正实现领导权的分担，从而做到集思广益，达到真正的高绩效。
高产期的销售经理应该扮演团队的“催化剂”，其需要做的事情主要是引导团队产生充分的“化学反应”，从而达成绩效上的突破及相对稳定。具体表现在：与团队成员共同界定问题、确定目标，保证下属在团队决策上的高度参与；行动计划由下属自己来做；鼓励团队成员挑战高难度的动作；酬劳团队，给予团队成员适当的认可和奖励，并给他们提供成为他人良师的机会；定期检查和跟踪团队的绩效。
销售经理高产期的工作重点
销售经理在团队高产期的工作重点可以概括为15个字：升目标、降姿态、留人才、引变革、稳业绩。
升目标
团队目标的制定应该遵循“努力可实现、实现有挑战”的原则，这样才能保证团队成员不断提升对自己的要求，从而发挥出更大潜能。笔者服务过的某上市企业，其老板在高层述职时喜欢问一句话：“你觉得自己的能力发挥了多少?”其目的就是为了起到鞭策作用，引导他们为企业及自身确立更高的奋斗目标。
销售团队进入高产期后，随着团队成员能力的提升，要达成团队成立之初时所确立的目标往往会变成一件触手可及的事情。出现这种情况若不及时调整，一方面会使成员们产生懈怠，另一方面也会让原本有乐趣的工作失去挑战性，最终变得枯燥乏味。因此，这个阶段的销售经理应该随时进行调整，引导团队成员确立新的或更高的目标。需要注意的是，新目标的确立不能是单向的、强加于下属的，而是应该通过充分的沟通鼓励下属主动挑战“高难度动作”。
降姿态
经过初创期、动荡期及稳定期的磨练，团队成员们大多变得很出色，各自都能在团队中找到自己的位置；与此同时，他们也开始变得不愿受人支使，不过他们倒很乐意被引导着去发现该如何做。这个时候，最好的办法是鼓励下属自己寻找更好的办事方法，而绝不应该命令说：“你必须选择这样的过程，你必须这么做”。
因此，高产期的销售经理应该适当降低姿态，把自己当作团队的一分子去工作，切忌把自己当成团队的长者或长官，很多资深的团队成员对自上而下的命令式的方法是很反感的。在激励成员时，一味的管制在此时已经无法达到理想的效果，应该通过“做出承诺、重视承诺、兑现承诺”来激励下属追求更佳的业绩。
留人才
正所谓“人才是第一生产力”，高产期的销售团队之所以能够有令人满意的表现，其根本原因就是在于，团队在这个阶段已经聚集起了一群有着各自优势的人才，如何留住人才也就成为了销售经理在团队高产期应该重点关注的问题之一。如何留住人才是个大命题，在此，笔者总结了3种方法，希望能起到抛砖引玉的作用：
1、前景留人。对于一个有潜力的人才来讲，他需要的不是一时的享受，而是一个能使自己充分发挥的平台；他想做的不只是一份工作，而是一番事业。对这种人才，销售经理应该不断的激励和展示，激励他们的雄心和壮志，展示给他们一个无限广阔的前景，从而激发出他们的战斗力。
2、感情留人。销售经理应有广阔的胸襟、良好的品行、博大的容人之量，听得进逆耳良言，最忌独断专行。只有尊重下属，才能得到下属的尊重；只有关心下属，才能得到下属的爱戴。礼贤下士，方得人心。
3、待遇留人。销售经理要弄清楚“合”与“得”的辨证关系，只有“合”的越多，聚集的人才才越多，团队的“得”才会更多。作为团队的经营者，必须要放开长远目光，不能只顾蝇头小利。只有完全解决重要人才的后顾之忧，他们才会主动、自觉的为团队分忧。
引变革
变革主要是指团队工作方法和流程的变革。每个销售经理都希望自己所带领的团队能够长时间地维持在高产状态，这就导致有的人不敢轻举妄动，仿佛任何变动和调整都会令得之不易的胜利果实不翼而飞。殊不知，过去制定的一套方法和流程在当时也许是适用的，但随着时间的推移，工作方法也需要调整。这样才能指导团队达成更佳的业绩。从另一方面来说，这就要求团队保持不断学习的劲头，销售经理要经常性地组织成员们谈话、分享及相互学习，为团队创造一种良好的学习氛围。
稳业绩
高产期的销售团队并不代表一切都会一帆风顺，风险和业绩压力依然存在。销售经理在这个时候仍应保持清醒，要定期检查和跟踪团队的绩效，比如看一看团队在时间过半的情况下，任务是否已经完成了一半，是超额还是不足。在进行监控反馈的过程中要重视团队的整体成就，毕竟成员们经过磨合已经形成了合力，所以团队的贡献才是至关重要的；当然，也要承认个人的努力，对团队成员取得的优秀业绩同样要给予积极的肯定。
责编 葛沐溪