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重新挖掘以前的经历及所受到的教训，并把它们充分运用到现在所遇到的问题上，就能很好的解决问题。
2004年冬天，当招聘人员找上门的时候，迈克·戈尔登正心满意足地负责科勒公司的家具部门。他并不想找寻新工作，但是当他得知这个上市公司的全部董事都在等着面试他时，他再也无法抗拒了。原来这家公司就是史密斯·威森公司(Smith & Wesson)，它是一家拥有150年悠久历史的枪械生产商，而如今却陷入了窘境：全国范围内的联合抵制使该公司的销量急剧下降，股票价格一度狂跌至每股一美元。很显然，该公司需要一个强有力的领导者力挽狂澜，董事会一致认为戈尔登就是最佳人选。
然而戈尔登从未当过领导，对枪械行业也一无所知。但随着对公司的了解逐渐加深，他越发意识到几年来在科勒公司、史丹利公司(Stanley Works)以及百得集团的一些工作经验正是如今史密斯·威森公司急切需要的。他觉得自己好像已经知道该如何打理这家公司了。
上任两把火
戈尔登在史密斯·威森公司待了不到N的时间，就发现了一个最基本的问题：整个公司都处于一种放任自流的状态，“没人知道具体情况。生产部门的员工只是一味地生产，也不管我们是不是需要。销售人员毫无目标——他们不知道这个月我们的目标是1000万美元还是2000万美元。没有人在和别人沟通。”
就在第二天早上八点半，这种局面开始发生变化。戈尔登首先要建立的秩序就是召开每日例会，他会召见副董事长以及掌管销售、运营和其他主要部门的高管。这就是“经济101管理方法”，但对史密斯·威森公司的员工来说却是个启示。会议以交流信息为目的：销售人员汇报前一天接到的订单情况，生产人员汇报完成产品的数量等等。针对每个信息，公司都会将现实状况和目标额度进行对比。如果存在差距，那么相关人员就要给出详细的解释说明。任何未达到目标的部门负责人都必须提交一份计划，以确保问题被解决，一切回到正轨。
品牌管理是戈尔登在科勒公司学到的技能。戈尔登很快就展开了大量调查，搜集有关史密斯·威森公司品牌的全部信息。在调查中他惊奇地发现，史密斯威森这个品牌的知名度居然高达87％。
接下来戈尔登和他的公司开始着手了解客户对品牌的认知状况，询问了3500名猎人、射击手和运动爱好者一些基本的问题：如果要购买左轮手枪，会选择哪个品牌?他们喜欢哪个牌子的自动手枪?不出所料，在这两类枪械产品中，史密斯·威森公司都居于首位。当被问到手动枪机型猎枪、军火弹药甚至是家庭安全系统这些史密斯·威森公司并不涉足的领域时，公司依然排在公众喜爱品牌的前列。
“深入了解公司情况后，我觉得这个品牌很有优势。”戈尔登回忆道。
重振销售
在美国东部，史密斯·威森公司拥有自己的销售队伍，在西部则要依靠独立代理商。这些代理商出售各种各样的体育用品，但业绩却无法让戈尔登满意。他了解到的具体情况是，公司自己的销售人员虽然没有接受特别培训，但是销售业绩却比代理商高出三倍多。因此他解雇了那些独立代理商，并雇佣了新的销售人员来负责西部的销售业务。
然而在构建销售团队的过程中，戈尔登面临着一个与过去相似的问题——应该由单一团队来负责所有市场的产品销售，还是由适合不同市场的不同团队分别负责呢?他再一次吸取了过去的经验。当时在百得公司时，也曾存在相同的疑问。最终，如同在百得公司所做的决定，戈尔登认为史密斯·威森公司应该拥有不同的销售人员，于是他把销售人员分成了两队。除此之外，公司还为销售人员开展了大量的培训，新老员工都要参加。培训涉及如何让经销商销售他们的产品等等很实用的内容。
2004年的第一个季度，公司解雇了半数的销售人员。引进的大批新员工才刚刚进入状态，公司的销售业绩就比去年水平增长了8％。在接下来的三个季度中，销量分别增长了32％、37％和52％。
尽管史密斯·威森公司拥有很高的品牌认知度和绝佳的名声，但近几年公司对美国政府的销售却常常受阻。戈尔登发现，美国海陆空三军所使用的手枪没有一把是由美国公司制造的。这与公司在这方面的放任自流直接相关：没有专人来负责政府渠道，甚至在华盛顿都没有游说代表。于是，戈尔登立即雇用了一家游说公司，聘请前国际海军射击冠军负责推动政府销售。戈尔登自己也开始频繁地去首府出差。这种商业活动让公司赢得了一笔2000万美元的生意。
由于史密斯·威森公司的旧式警用连发左轮手枪还是保留着1899年的原型，因此需要开发一款新式武器来引起执法部门的兴趣。为了实现这一点，戈尔登从曾经工作过的公司中借鉴了另外一招。之前作为百得公司的产品经理，他曾亲自去过工作现场寻找潜在客户所需要的工具类型。如今戈尔登派遣他的工程师、设计人员以及销售团队去和州级、市级警员交流，了解他们想要什么样的手枪。根据调查结果，公司推出了线条明快、功能强大的M&P45。这款手枪还满足了美国海陆空三军对新式手枪的要求，因此史密斯·威森公司加强攻势，全力以赴地将M&P45出售给五角大楼。同时，尽管“9·11”事件发生后很多法律法规对枪支出口国外都有一些限制，但史密斯·威森公司在国外市场的增长速度仍然达到了两位数。
多元化扩张
戈尔登的几位前任CEO采用的战略就是占领一个利基市场，关注力完全放在美国的手枪市场上，但戈尔登则计划多元化发展，涉足公司品牌具有显著发展潜力的其他市场，并将这个品牌推向前所未有的认知度。
当了解到长枪每年的销量高达10亿美元，几乎比手枪市场高60％时，戈尔登首先将目标直接锁定在步枪和猎枪这类市场。2006年公司引进了第一把长枪——一种射击精度极高的步枪，这是由其他制造商按照公司的规格要求生产的。公司只用了一场新闻发布会进行宣传，步枪的订单就源源不断地涌来，在短期内就迅速占领长枪市场10％的份额。这也坚定了戈尔登对该企业品牌力量的信心。
在2006年11月举办的另一场新闻发布会中宣布，史密斯·威森公司将计划引进两种轻量级、自动上膛的系列手枪。戈尔登已经联系好了土耳其的一家供应商，并建立一家新工厂专门制造武器。随着新式武器的制造，公司还引进了一种终生保修服务项目，这在武器行业中还是第一次出现。
2007年1月，戈尔登宣布收购汤姆普森中心武器公司(Thompson/Center Arms)，该公司可以为史密斯·威森公司提供名声优越、质量过硬的枪管并有助于提高史密斯·威森在各种新市场上的增长速度。仅仅在三个月之后，史密斯·威森公司便开始营销自己的高质量猎枪，产品以汤姆普森中心武器公司的枪管和七个易于用户掌握的独创特性为卖点，包括可调节扳机的运用。这是在美国25年以来最具有创新意义的栓式枪机型步枪，马上在狩猎行业里引起轰动。就连零售巨头沃尔玛也出售汤姆 普森中心武器公司生产的步枪。
戈尔登的商业扩张行动也不会到此就结束，如今他正瞄准家庭安全系统和盔甲等执法用品等其他业务。
最佳状态
美国的武器行业一向不以投资新工厂和设备而著称，但戈尔登再次从以往的工作中总结经验，决定向史密斯·威森公司的总部工厂投入4000万美元用于技术创新和效率提升。这甚至比所有其他的美国枪支制造商加在一起的投资还要多。公司得到的回报就是总利润上涨了7％。
戈尔登就职于史丹利公司时，为约翰·特兰尼(John Trani)工作。他是美国通用电气公司杰克·韦尔奇的团队成员之一，非常擅长控制成本。戈尔登在史密斯·威森公司也运用了这一经验，引进最新的生产技术和供应链管理以减少开支并且提高生产率。该公司还把此项经验引入汤姆普森中心武器公司，使它的长枪枪管的产量增加了26％。依靠类似的举措，一个位于缅因州霍尔顿的更小的工厂也取得了良好的业绩。这家小工厂是全美国最出色的手铐制造商。
虽然戈尔登已经做好准备面对员工对改革计划的抵制，但结果却截然相反。很多员工也都是公司的股东，都亲身感受过股票价格暴跌的情景，知道公司陷入了危机。甚至在戈尔登雇用新的管理人员、引进其他行业各种有效措施时，公司员工也都表示理解并能坦然接受。这种信任关系的建立，一部分是因为戈尔登坚持己见，使得高管都能遵循他的思路。此外，他会经常在工厂里巡视，认真倾听并与他的员工进行交流。
“我认为我们的成功在于我们创造了一个让员工相信我们会倾听的环境，”他说，“我并不知道所有的答案，我也不会因为独自一人，坐在大门紧闭的办公室里。我喜欢四处走动。”在他到处走动时，他会随身携带便笺簿和一支笔，每当有人提出问题或建议，他就会记录下来并且尽力解决。
史密斯·威森公司取得的快速发展对于公司员工来说是一种多方面的恩赐，而绝不仅仅意味着一份稳定的工作。一般情况下，企业要是通过投资最新的生产技术和设备来不断地提升生产率，这会导致工资总支出方面的缩水。但事实上史密斯·威森公司反而增加了工作岗位，以满足市场上不断增加的产品需求——有新产品，也有以前的产品。用戈尔登的话说：“这是最佳状态”。
经营史密斯·威森公司不到三年的时间，戈尔登已经取得了令人瞩目的成绩：从2003年4月到2007年4月，公司的收入从1亿美元飙升到2.37亿美元，股价也从每股1美元的最低点飙升到每股23美元。
从他的成功中可以看出，不管以什么样的方式，积累的经验在与对手的竞争中都是一个强有力的武器。戈尔登在史密斯·威森公司运用的所有战略、实施的新流程、新思路等等都是他在以前职业生涯中的所见所闻和所为。这也很好的证明，之前所学到的一切都可以帮助你智胜竞争对手。
2004年冬天，当招聘人员找上门的时候，迈克·戈尔登正心满意足地负责科勒公司的家具部门。他并不想找寻新工作，但是当他得知这个上市公司的全部董事都在等着面试他时，他再也无法抗拒了。原来这家公司就是史密斯·威森公司(Smith & Wesson)，它是一家拥有150年悠久历史的枪械生产商，而如今却陷入了窘境：全国范围内的联合抵制使该公司的销量急剧下降，股票价格一度狂跌至每股一美元。很显然，该公司需要一个强有力的领导者力挽狂澜，董事会一致认为戈尔登就是最佳人选。
然而戈尔登从未当过领导，对枪械行业也一无所知。但随着对公司的了解逐渐加深，他越发意识到几年来在科勒公司、史丹利公司(Stanley Works)以及百得集团的一些工作经验正是如今史密斯·威森公司急切需要的。他觉得自己好像已经知道该如何打理这家公司了。
上任两把火
戈尔登在史密斯·威森公司待了不到N的时间，就发现了一个最基本的问题：整个公司都处于一种放任自流的状态，“没人知道具体情况。生产部门的员工只是一味地生产，也不管我们是不是需要。销售人员毫无目标——他们不知道这个月我们的目标是1000万美元还是2000万美元。没有人在和别人沟通。”
就在第二天早上八点半，这种局面开始发生变化。戈尔登首先要建立的秩序就是召开每日例会，他会召见副董事长以及掌管销售、运营和其他主要部门的高管。这就是“经济101管理方法”，但对史密斯·威森公司的员工来说却是个启示。会议以交流信息为目的：销售人员汇报前一天接到的订单情况，生产人员汇报完成产品的数量等等。针对每个信息，公司都会将现实状况和目标额度进行对比。如果存在差距，那么相关人员就要给出详细的解释说明。任何未达到目标的部门负责人都必须提交一份计划，以确保问题被解决，一切回到正轨。
品牌管理是戈尔登在科勒公司学到的技能。戈尔登很快就展开了大量调查，搜集有关史密斯·威森公司品牌的全部信息。在调查中他惊奇地发现，史密斯威森这个品牌的知名度居然高达87％。
接下来戈尔登和他的公司开始着手了解客户对品牌的认知状况，询问了3500名猎人、射击手和运动爱好者一些基本的问题：如果要购买左轮手枪，会选择哪个品牌?他们喜欢哪个牌子的自动手枪?不出所料，在这两类枪械产品中，史密斯·威森公司都居于首位。当被问到手动枪机型猎枪、军火弹药甚至是家庭安全系统这些史密斯·威森公司并不涉足的领域时，公司依然排在公众喜爱品牌的前列。
“深入了解公司情况后，我觉得这个品牌很有优势。”戈尔登回忆道。
重振销售
在美国东部，史密斯·威森公司拥有自己的销售队伍，在西部则要依靠独立代理商。这些代理商出售各种各样的体育用品，但业绩却无法让戈尔登满意。他了解到的具体情况是，公司自己的销售人员虽然没有接受特别培训，但是销售业绩却比代理商高出三倍多。因此他解雇了那些独立代理商，并雇佣了新的销售人员来负责西部的销售业务。
然而在构建销售团队的过程中，戈尔登面临着一个与过去相似的问题——应该由单一团队来负责所有市场的产品销售，还是由适合不同市场的不同团队分别负责呢?他再一次吸取了过去的经验。当时在百得公司时，也曾存在相同的疑问。最终，如同在百得公司所做的决定，戈尔登认为史密斯·威森公司应该拥有不同的销售人员，于是他把销售人员分成了两队。除此之外，公司还为销售人员开展了大量的培训，新老员工都要参加。培训涉及如何让经销商销售他们的产品等等很实用的内容。
2004年的第一个季度，公司解雇了半数的销售人员。引进的大批新员工才刚刚进入状态，公司的销售业绩就比去年水平增长了8％。在接下来的三个季度中，销量分别增长了32％、37％和52％。
尽管史密斯·威森公司拥有很高的品牌认知度和绝佳的名声，但近几年公司对美国政府的销售却常常受阻。戈尔登发现，美国海陆空三军所使用的手枪没有一把是由美国公司制造的。这与公司在这方面的放任自流直接相关：没有专人来负责政府渠道，甚至在华盛顿都没有游说代表。于是，戈尔登立即雇用了一家游说公司，聘请前国际海军射击冠军负责推动政府销售。戈尔登自己也开始频繁地去首府出差。这种商业活动让公司赢得了一笔2000万美元的生意。
由于史密斯·威森公司的旧式警用连发左轮手枪还是保留着1899年的原型，因此需要开发一款新式武器来引起执法部门的兴趣。为了实现这一点，戈尔登从曾经工作过的公司中借鉴了另外一招。之前作为百得公司的产品经理，他曾亲自去过工作现场寻找潜在客户所需要的工具类型。如今戈尔登派遣他的工程师、设计人员以及销售团队去和州级、市级警员交流，了解他们想要什么样的手枪。根据调查结果，公司推出了线条明快、功能强大的M&P45。这款手枪还满足了美国海陆空三军对新式手枪的要求，因此史密斯·威森公司加强攻势，全力以赴地将M&P45出售给五角大楼。同时，尽管“9·11”事件发生后很多法律法规对枪支出口国外都有一些限制，但史密斯·威森公司在国外市场的增长速度仍然达到了两位数。
多元化扩张
戈尔登的几位前任CEO采用的战略就是占领一个利基市场，关注力完全放在美国的手枪市场上，但戈尔登则计划多元化发展，涉足公司品牌具有显著发展潜力的其他市场，并将这个品牌推向前所未有的认知度。
当了解到长枪每年的销量高达10亿美元，几乎比手枪市场高60％时，戈尔登首先将目标直接锁定在步枪和猎枪这类市场。2006年公司引进了第一把长枪——一种射击精度极高的步枪，这是由其他制造商按照公司的规格要求生产的。公司只用了一场新闻发布会进行宣传，步枪的订单就源源不断地涌来，在短期内就迅速占领长枪市场10％的份额。这也坚定了戈尔登对该企业品牌力量的信心。
在2006年11月举办的另一场新闻发布会中宣布，史密斯·威森公司将计划引进两种轻量级、自动上膛的系列手枪。戈尔登已经联系好了土耳其的一家供应商，并建立一家新工厂专门制造武器。随着新式武器的制造，公司还引进了一种终生保修服务项目，这在武器行业中还是第一次出现。
2007年1月，戈尔登宣布收购汤姆普森中心武器公司(Thompson/Center Arms)，该公司可以为史密斯·威森公司提供名声优越、质量过硬的枪管并有助于提高史密斯·威森在各种新市场上的增长速度。仅仅在三个月之后，史密斯·威森公司便开始营销自己的高质量猎枪，产品以汤姆普森中心武器公司的枪管和七个易于用户掌握的独创特性为卖点，包括可调节扳机的运用。这是在美国25年以来最具有创新意义的栓式枪机型步枪，马上在狩猎行业里引起轰动。就连零售巨头沃尔玛也出售汤姆 普森中心武器公司生产的步枪。
戈尔登的商业扩张行动也不会到此就结束，如今他正瞄准家庭安全系统和盔甲等执法用品等其他业务。
最佳状态
美国的武器行业一向不以投资新工厂和设备而著称，但戈尔登再次从以往的工作中总结经验，决定向史密斯·威森公司的总部工厂投入4000万美元用于技术创新和效率提升。这甚至比所有其他的美国枪支制造商加在一起的投资还要多。公司得到的回报就是总利润上涨了7％。
戈尔登就职于史丹利公司时，为约翰·特兰尼(John Trani)工作。他是美国通用电气公司杰克·韦尔奇的团队成员之一，非常擅长控制成本。戈尔登在史密斯·威森公司也运用了这一经验，引进最新的生产技术和供应链管理以减少开支并且提高生产率。该公司还把此项经验引入汤姆普森中心武器公司，使它的长枪枪管的产量增加了26％。依靠类似的举措，一个位于缅因州霍尔顿的更小的工厂也取得了良好的业绩。这家小工厂是全美国最出色的手铐制造商。
虽然戈尔登已经做好准备面对员工对改革计划的抵制，但结果却截然相反。很多员工也都是公司的股东，都亲身感受过股票价格暴跌的情景，知道公司陷入了危机。甚至在戈尔登雇用新的管理人员、引进其他行业各种有效措施时，公司员工也都表示理解并能坦然接受。这种信任关系的建立，一部分是因为戈尔登坚持己见，使得高管都能遵循他的思路。此外，他会经常在工厂里巡视，认真倾听并与他的员工进行交流。
“我认为我们的成功在于我们创造了一个让员工相信我们会倾听的环境，”他说，“我并不知道所有的答案，我也不会因为独自一人，坐在大门紧闭的办公室里。我喜欢四处走动。”在他到处走动时，他会随身携带便笺簿和一支笔，每当有人提出问题或建议，他就会记录下来并且尽力解决。
史密斯·威森公司取得的快速发展对于公司员工来说是一种多方面的恩赐，而绝不仅仅意味着一份稳定的工作。一般情况下，企业要是通过投资最新的生产技术和设备来不断地提升生产率，这会导致工资总支出方面的缩水。但事实上史密斯·威森公司反而增加了工作岗位，以满足市场上不断增加的产品需求——有新产品，也有以前的产品。用戈尔登的话说：“这是最佳状态”。
经营史密斯·威森公司不到三年的时间，戈尔登已经取得了令人瞩目的成绩：从2003年4月到2007年4月，公司的收入从1亿美元飙升到2.37亿美元，股价也从每股1美元的最低点飙升到每股23美元。
从他的成功中可以看出，不管以什么样的方式，积累的经验在与对手的竞争中都是一个强有力的武器。戈尔登在史密斯·威森公司运用的所有战略、实施的新流程、新思路等等都是他在以前职业生涯中的所见所闻和所为。这也很好的证明，之前所学到的一切都可以帮助你智胜竞争对手。