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人员增加的速度非常快，大家还不知道你是谁我是谁，更不了解彼此的性格、特长和处世的风格。他们有许多纷乱的焦虑、困惑和不安全感。
销售团队初创期，新团队成员既兴奋又紧张，他们往往带着很高的期望，他们会试探新环境和销售经理，在短期内很难准确的自我定位。另外，新工作环境里的规划、新团队里的人际关系、销售经理是什么样的人、公司会怎样发展、自己需要怎样去做销售等等，都是新团队成员所困惑的。他们有许多纷乱的焦虑、困惑和不安全感。
销售经理如何帮助团队度过初创期呢?笔者认为，主要有以下两个工作重点：
团队内部的管理
帮助团队成员彼此认识
初创期的销售团队，人员增加的速度非常快，刚加入新的团队，大家还不知道你是谁我是谁，更不了解彼此的性格、特长和处世的风格。
前不久，我们正在提供咨询服务的客户招聘销售人员，该客户的销售团队正处在初创期，一个应聘成功的人员上两天班之后不辞而别，通过后来的电话沟通发现，他说从周一正式报道到周二，在工位上傻坐了两天，看着身边的同事忙着各自的工作，自己像傻瓜一样，觉得公司的管理很不正规，人职了两天，都没有人介绍自己和所在的销售团队其他成员彼此认识，不相信这样的公司未来能够有很好的发展前景，所以选择了离开。
可见，销售经理的第一要务是做好团队成员及时进行彼此认识的工作。当有新的团队成员加入团队时，大家一起为新成员举行一个简单的欢迎仪式，告诉所有的成员，哪位成员有什么特长，这样容易使团队成员彼此形成对对方的尊重，更能让新加入的成员感到团队的温暖，增强其归属感，为以后的团队合作奠定良好的基础。
营造良好团队氛围
在为客户提供咨询服务的过程中，通过和一些新加入销售团队的成员交流得知，他们对团队氛围非常看重，他们希望在一个公开、公平、公正、坦诚以待，人际关系和谐的团队中工作。通过与一些做了几年销售的朋友交流也发现，如果一个新销售人员觉得自己加入的销售团队处处充满不公平、勾心斗角的人际关系紧张氛围，那么他们大多会选择离开这个新加入的销售团队。
因此，在团队初创期，为了营造良好的团队氛围，销售经理要以身作则，并明确的告诉销售团队的所有成员：我销售经理是一个正直的人，这个团队是～个“能者上，庸者下”、开放与公平竞争的团队。销售经理在团队的管理中要做到公开、公平、公正，坦诚的和团队成员沟通。另外，通过不断的鼓励，让团队的每一位成员都养成坦诚以待、坦诚沟通的习惯也是非常重要的。定期开个交流会，让大家对于公司和销售工作畅所欲言，当团队的成员有什么好的建议时进行适当的物质和精神奖励；当团队的成员过生日时，大家一起为“寿星”举行一个生日Party；如此等等，举办一些让团队成员感到温暖的集体活动，对于营销良好的团队氛围将会起到意想不到的效果。
分享能够分享的一切
在团队的初创期，团队成员对新工作环境里的规划、公司会怎样发展、自己需要怎样去做销售、自己的成长发展空间等等都存在疑虑。此时，销售经理对团队成员存在的疑虑的解答和相关事宜的分享对于稳定“军心”将起到至关重要的作用。
第一，销售经理应该明确的告诉团队成员公司的愿景，与团队成员分享我们的愿景目标是什么，我们将走向何方，我们的规划是什么。
第二，销售经理应该向团队成员提供团队明确的发展方向和目标。对于销售这个职业来说，信心是最重要的素质之一。与团队成员分享销售团队的目标，其实是展现自我信心的一种体现，因此销售经理在分享团队目标时一定要充分展现出自信心，告诉团队成员我们为了达到这个目标做了哪些规划。试想，如果我们自己都觉得这个目标高不可攀，那么下属会有信心吗?
第三，销售经理应该提供团队成员所需要的知识和经验，多抽些时间定期的为团队成员进行相关经验的交流与分享，并为团队成员做相关的销售知识与技巧的培训。这样不仅能够增强销售经理与团队成员“同甘苦，共患难”的兄弟情谊，而且能够让团队养成一种积极学习的氛围，加快团队的成长步伐。试想，这样一支能够“同甘苦，共患难”、掌握了过硬的销售知识的团队，战斗力将是多么的强。
因人因时制宜
对于初创期的销售团队来说，团队成员的能力不同、销售经验不同，因此，为了能够让每个人都能发挥出自己最大的能量，销售经理要通过自己的观察和考察，因人因时制宜的分配好团队成员的角色。
销售人员一般都会经历三个成长阶段：阶段一，低能力、高意愿；阶段二、些许能力，变动的意愿；阶段三、高能力，高意愿。
在新销售人员低能力、高意愿阶段，其对新工作充满好奇，热心，积极，具有极强的学习意愿，但是不能实事求是地正视问题和困难，甚至会言过其实。对于处在该阶段的销售团队人员，销售经理不需要太多的鼓励或赞美，应该下达明确的工作目标和指示，并严格监督执行，高度控制，在适当的时候给予简单的指导。
在其具有些许能力、变动的意愿阶段，他们对工作失去了新鲜感，具有了一定的销售能力，但是心态不稳，业绩也不稳定，难以提升。对于处在该阶段的销售团队人员，销售经理应该加强沟通和支持，采取当面赞扬和正面激励，从而促使其提高自己的能力和意愿。否则，会造成销售人员的信心大减，进而影响企业的销售额。
在其高能力、高意愿阶段，他们的销售能力强，工作意愿高，已经能独当一面，自主管理，此时他们渴望被认同和鼓励。对于处在该阶段的销售团队人员，销售经理应该让销售人员参与到决策中来，及时合理地授权，赋予其更大的荣誉、销售任务，从而激励其为企业承担更多的责任。
团队外部的协调
在销售团队的初创期，销售团队的成员与在工作中需要其配合的相关兄弟部门还不是很熟悉，此时，销售经理就需要帮助销售团队成员做好团队外部的协调。笔者曾经提供咨询服务的一家公司，销售部门和物流部门、财务部门的关系相处的非常不好，以至于客户打了款，财务部门不通知物流部门发货，物流部门知道后，发货也是拖拖拉拉，很难想象如此糟糕的部门间的协调关系对于销售部门起到积极的支持作用。因此，销售经理应该协调好人力资源部、财务部、市场部、物流部等等一切部门，让销售团队的成员安心，不必为晋升、待遇、出差报销等揪心；让顾客舒心，不必为发货、促销支持等费心；从而帮助销售团队度过初创期。
销售团队初创期，新团队成员既兴奋又紧张，他们往往带着很高的期望，他们会试探新环境和销售经理，在短期内很难准确的自我定位。另外，新工作环境里的规划、新团队里的人际关系、销售经理是什么样的人、公司会怎样发展、自己需要怎样去做销售等等，都是新团队成员所困惑的。他们有许多纷乱的焦虑、困惑和不安全感。
销售经理如何帮助团队度过初创期呢?笔者认为，主要有以下两个工作重点：
团队内部的管理
帮助团队成员彼此认识
初创期的销售团队，人员增加的速度非常快，刚加入新的团队，大家还不知道你是谁我是谁，更不了解彼此的性格、特长和处世的风格。
前不久，我们正在提供咨询服务的客户招聘销售人员，该客户的销售团队正处在初创期，一个应聘成功的人员上两天班之后不辞而别，通过后来的电话沟通发现，他说从周一正式报道到周二，在工位上傻坐了两天，看着身边的同事忙着各自的工作，自己像傻瓜一样，觉得公司的管理很不正规，人职了两天，都没有人介绍自己和所在的销售团队其他成员彼此认识，不相信这样的公司未来能够有很好的发展前景，所以选择了离开。
可见，销售经理的第一要务是做好团队成员及时进行彼此认识的工作。当有新的团队成员加入团队时，大家一起为新成员举行一个简单的欢迎仪式，告诉所有的成员，哪位成员有什么特长，这样容易使团队成员彼此形成对对方的尊重，更能让新加入的成员感到团队的温暖，增强其归属感，为以后的团队合作奠定良好的基础。
营造良好团队氛围
在为客户提供咨询服务的过程中，通过和一些新加入销售团队的成员交流得知，他们对团队氛围非常看重，他们希望在一个公开、公平、公正、坦诚以待，人际关系和谐的团队中工作。通过与一些做了几年销售的朋友交流也发现，如果一个新销售人员觉得自己加入的销售团队处处充满不公平、勾心斗角的人际关系紧张氛围，那么他们大多会选择离开这个新加入的销售团队。
因此，在团队初创期，为了营造良好的团队氛围，销售经理要以身作则，并明确的告诉销售团队的所有成员：我销售经理是一个正直的人，这个团队是～个“能者上，庸者下”、开放与公平竞争的团队。销售经理在团队的管理中要做到公开、公平、公正，坦诚的和团队成员沟通。另外，通过不断的鼓励，让团队的每一位成员都养成坦诚以待、坦诚沟通的习惯也是非常重要的。定期开个交流会，让大家对于公司和销售工作畅所欲言，当团队的成员有什么好的建议时进行适当的物质和精神奖励；当团队的成员过生日时，大家一起为“寿星”举行一个生日Party；如此等等，举办一些让团队成员感到温暖的集体活动，对于营销良好的团队氛围将会起到意想不到的效果。
分享能够分享的一切
在团队的初创期，团队成员对新工作环境里的规划、公司会怎样发展、自己需要怎样去做销售、自己的成长发展空间等等都存在疑虑。此时，销售经理对团队成员存在的疑虑的解答和相关事宜的分享对于稳定“军心”将起到至关重要的作用。
第一，销售经理应该明确的告诉团队成员公司的愿景，与团队成员分享我们的愿景目标是什么，我们将走向何方，我们的规划是什么。
第二，销售经理应该向团队成员提供团队明确的发展方向和目标。对于销售这个职业来说，信心是最重要的素质之一。与团队成员分享销售团队的目标，其实是展现自我信心的一种体现，因此销售经理在分享团队目标时一定要充分展现出自信心，告诉团队成员我们为了达到这个目标做了哪些规划。试想，如果我们自己都觉得这个目标高不可攀，那么下属会有信心吗?
第三，销售经理应该提供团队成员所需要的知识和经验，多抽些时间定期的为团队成员进行相关经验的交流与分享，并为团队成员做相关的销售知识与技巧的培训。这样不仅能够增强销售经理与团队成员“同甘苦，共患难”的兄弟情谊，而且能够让团队养成一种积极学习的氛围，加快团队的成长步伐。试想，这样一支能够“同甘苦，共患难”、掌握了过硬的销售知识的团队，战斗力将是多么的强。
因人因时制宜
对于初创期的销售团队来说，团队成员的能力不同、销售经验不同，因此，为了能够让每个人都能发挥出自己最大的能量，销售经理要通过自己的观察和考察，因人因时制宜的分配好团队成员的角色。
销售人员一般都会经历三个成长阶段：阶段一，低能力、高意愿；阶段二、些许能力，变动的意愿；阶段三、高能力，高意愿。
在新销售人员低能力、高意愿阶段，其对新工作充满好奇，热心，积极，具有极强的学习意愿，但是不能实事求是地正视问题和困难，甚至会言过其实。对于处在该阶段的销售团队人员，销售经理不需要太多的鼓励或赞美，应该下达明确的工作目标和指示，并严格监督执行，高度控制，在适当的时候给予简单的指导。
在其具有些许能力、变动的意愿阶段，他们对工作失去了新鲜感，具有了一定的销售能力，但是心态不稳，业绩也不稳定，难以提升。对于处在该阶段的销售团队人员，销售经理应该加强沟通和支持，采取当面赞扬和正面激励，从而促使其提高自己的能力和意愿。否则，会造成销售人员的信心大减，进而影响企业的销售额。
在其高能力、高意愿阶段，他们的销售能力强，工作意愿高，已经能独当一面，自主管理，此时他们渴望被认同和鼓励。对于处在该阶段的销售团队人员，销售经理应该让销售人员参与到决策中来，及时合理地授权，赋予其更大的荣誉、销售任务，从而激励其为企业承担更多的责任。
团队外部的协调
在销售团队的初创期，销售团队的成员与在工作中需要其配合的相关兄弟部门还不是很熟悉，此时，销售经理就需要帮助销售团队成员做好团队外部的协调。笔者曾经提供咨询服务的一家公司，销售部门和物流部门、财务部门的关系相处的非常不好，以至于客户打了款，财务部门不通知物流部门发货，物流部门知道后，发货也是拖拖拉拉，很难想象如此糟糕的部门间的协调关系对于销售部门起到积极的支持作用。因此，销售经理应该协调好人力资源部、财务部、市场部、物流部等等一切部门，让销售团队的成员安心，不必为晋升、待遇、出差报销等揪心；让顾客舒心，不必为发货、促销支持等费心；从而帮助销售团队度过初创期。