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充分考虑员工的性格特点以及职位属性，关注他们的思想变化，唤醒员工的企业归属感与公众认同感。
对于啤酒这样一个颇具季节性消费色彩的行业而言，品牌的整合与推广往往被认为是企业发力市场的“外部冲击波”，而与之相对应的是，啤酒企业内部的人才更替也里形成了一股强有力的“暗潮”，这股暗潮的涌动影响着企业的长远发展。
品牌价值的背后
据世界品牌实验室(World Brand Lab)发布的2010年《中国500最具价值品牌排行榜》显示：青岛啤酒以426.18亿元的10年品牌价值排名世界23位，同时，华润雪花啤酒、北京燕京啤酒、哈尔滨啤酒也分别以577.26亿元，127.59亿元、54.22亿元分列国内第30名、第56名、第261名。这几个颇具代表性的啤酒品牌涵盖了行业内第一集团军的全部企业，由此可见品牌价值的重要程度。
在啤酒行业内，品牌价值很大程度影响着企业的生存和发展，因此，很多啤酒企业的一线销售人员也力图通过和终端消费者的互动、开展与品牌概念相契合的市场活动等方式，提升品牌认知度。由此可见，企业的销售人员对于整个企业品牌价值的深化具有举足轻重的作用。
那么对啤酒行业来说，销售人员在全体员工中的占比是怎样的情况呢?(见图1)
从图1不难看出，在2007-2009三年中，销售人员的数量在全体人员中所占比重呈现重稳中有升的态势(见图2)。
与此同时，企业的生产人员也在一定程度上影响着产品的产量与市场。然而从总体发展形势来看，生产人员占比却呈现下降趋势。(见图2)以青岛啤酒为例，他们的生产人员占比相对较低，但整体产量仍处在一个相对靠前的位置上，这与企业的规模化生产、采用先进的生产设备、生产技术，以及拥有高素质的团队等多种因素相关，也是企业从生产导向型逐步向市场导向型转变的一个体现。
但是，对不同的啤酒企业来说，实际的情况也各有所异，因此，企业需要根据自身具体状况适度调整生产人员和销售人员的占比，使其时刻与企业整体战略相契合，而不要盲目的减员或是扩招。正如品牌的培养需要耐心和时间一样，企业人员结构的调整也不是一蹴而就的。
“企业是茶几，离职是杯具”
员工的流动对于企业而言，不可避免。正略钧策商业数据中心的调查显示，在消费品行业中，生产、制造以及销售部门的离职人员所占比重最大，超过了50％，研发、市场等相关部门离职率也占到了15％-20％左右。
由于消费品行业的特殊性质，企业相关人员的整体流动性比较频繁。其中以薪酬福利偏低这个因素占到了60％，职业发展受限、不适应公司管理文化等因素也分别占到了50％，40％。这样的现象也同样出现在啤酒行业。啤酒行业遵循“渠道为王”的运作模式，除了传统渠道之外，新兴的超市、网络、酒吧夜店等多种现代渠道都是啤酒流向终端消费者的通路。由于每种渠道和开拓阶段的侧重点不同，对于相关的人员要求也不相同。为了更好的鼓励销售人员开拓新的市场，企业会在销售提点和提点基数上采取不同的政策。由于销售提成是销售人员薪酬重要的组成部分，一旦销售提点政策有所调整，必然会影响到销售人员的薪酬水平，再加之啤酒行业是一个季节性比较强的行业，淡季销量下滑或者其他一些因素都会使一部分销售人员选择离开。而另一部分握有优质销售渠道的二三线资深销售人员则出于对自身职业发展的长远考虑而跳槽到一线品牌企业，并试图以此获得更大的发展和平台支持。
在啤酒行业，很多企业的生产线自动化程度不断升级，生产效率得到了快速提升，因此，人员也相对过剩，辞退现象就不-可避免。但往往被淘汰的都是一线生产人员，而高素质综合性技术工人的缺口依然，加之相关专业院校的培养方向又与社会脱节，这也就直接致使现在的技术性复合型工人无论是从质量上还是从数量上都处在一个急需快速发展的境地。
进一步来研究离职人员：资历越老的员工离职往往会比新来的同事带给企业的损失大很多。通常，企业培养一个熟悉企业文化、运作流程可以独立完成工作的员工需要一年左右的时间，而要是再经过2-3年的历练，这些员工就可以独当一面，为企业获得更大利润。但是，自己培养出的人才往往会被其他企业高薪挖走，这也成为了很多企业的隐痛，因此，这些企业为了避免这种损失，不再自己内部培养人才。也有一些企业选择从外面引入职业经理人参与企业建设，但往往由于企业本身无法充分放权、体制不健全、内部裙带关系等诸多因素，让这些职业经理人感到无法施展个人才能，最终选择分道扬镳，这对企业而言无疑是一种更大的损失。
那么，员工为什么会离职呢?如果说工龄短的员工离开主要是因为薪酬低、发展受限等等类似零散而且单纯的因素，那么老员工的离职原因相比之下就显得更加复杂。因为老员工一旦考虑离职就要比新员工承担更高的机会成本，他们不仅要考虑薪酬水平，还要考虑未来的职业发展以及是否能够兼顾工作和家庭等诸多方面的综合因素。然而一旦发生了资深员工的流失，企业就需要自我反省。事实上，这些员工的离开往往都是因为不被认同或者不被重视等等软性的因素。因此，员工满意度和归属感的提升就显得至关重要，这就需要企业在人力资源管理时充分考虑员工的性格特点以及职位属性，关注他们的思想变化，从内心唤醒员工的企业归属感与公众认同感。
对于啤酒这样一个颇具季节性消费色彩的行业而言，品牌的整合与推广往往被认为是企业发力市场的“外部冲击波”，而与之相对应的是，啤酒企业内部的人才更替也里形成了一股强有力的“暗潮”，这股暗潮的涌动影响着企业的长远发展。
品牌价值的背后
据世界品牌实验室(World Brand Lab)发布的2010年《中国500最具价值品牌排行榜》显示：青岛啤酒以426.18亿元的10年品牌价值排名世界23位，同时，华润雪花啤酒、北京燕京啤酒、哈尔滨啤酒也分别以577.26亿元，127.59亿元、54.22亿元分列国内第30名、第56名、第261名。这几个颇具代表性的啤酒品牌涵盖了行业内第一集团军的全部企业，由此可见品牌价值的重要程度。
在啤酒行业内，品牌价值很大程度影响着企业的生存和发展，因此，很多啤酒企业的一线销售人员也力图通过和终端消费者的互动、开展与品牌概念相契合的市场活动等方式，提升品牌认知度。由此可见，企业的销售人员对于整个企业品牌价值的深化具有举足轻重的作用。
那么对啤酒行业来说，销售人员在全体员工中的占比是怎样的情况呢?(见图1)
从图1不难看出，在2007-2009三年中，销售人员的数量在全体人员中所占比重呈现重稳中有升的态势(见图2)。
与此同时，企业的生产人员也在一定程度上影响着产品的产量与市场。然而从总体发展形势来看，生产人员占比却呈现下降趋势。(见图2)以青岛啤酒为例，他们的生产人员占比相对较低，但整体产量仍处在一个相对靠前的位置上，这与企业的规模化生产、采用先进的生产设备、生产技术，以及拥有高素质的团队等多种因素相关，也是企业从生产导向型逐步向市场导向型转变的一个体现。
但是，对不同的啤酒企业来说，实际的情况也各有所异，因此，企业需要根据自身具体状况适度调整生产人员和销售人员的占比，使其时刻与企业整体战略相契合，而不要盲目的减员或是扩招。正如品牌的培养需要耐心和时间一样，企业人员结构的调整也不是一蹴而就的。
“企业是茶几，离职是杯具”
员工的流动对于企业而言，不可避免。正略钧策商业数据中心的调查显示，在消费品行业中，生产、制造以及销售部门的离职人员所占比重最大，超过了50％，研发、市场等相关部门离职率也占到了15％-20％左右。
由于消费品行业的特殊性质，企业相关人员的整体流动性比较频繁。其中以薪酬福利偏低这个因素占到了60％，职业发展受限、不适应公司管理文化等因素也分别占到了50％，40％。这样的现象也同样出现在啤酒行业。啤酒行业遵循“渠道为王”的运作模式，除了传统渠道之外，新兴的超市、网络、酒吧夜店等多种现代渠道都是啤酒流向终端消费者的通路。由于每种渠道和开拓阶段的侧重点不同，对于相关的人员要求也不相同。为了更好的鼓励销售人员开拓新的市场，企业会在销售提点和提点基数上采取不同的政策。由于销售提成是销售人员薪酬重要的组成部分，一旦销售提点政策有所调整，必然会影响到销售人员的薪酬水平，再加之啤酒行业是一个季节性比较强的行业，淡季销量下滑或者其他一些因素都会使一部分销售人员选择离开。而另一部分握有优质销售渠道的二三线资深销售人员则出于对自身职业发展的长远考虑而跳槽到一线品牌企业，并试图以此获得更大的发展和平台支持。
在啤酒行业，很多企业的生产线自动化程度不断升级，生产效率得到了快速提升，因此，人员也相对过剩，辞退现象就不-可避免。但往往被淘汰的都是一线生产人员，而高素质综合性技术工人的缺口依然，加之相关专业院校的培养方向又与社会脱节，这也就直接致使现在的技术性复合型工人无论是从质量上还是从数量上都处在一个急需快速发展的境地。
进一步来研究离职人员：资历越老的员工离职往往会比新来的同事带给企业的损失大很多。通常，企业培养一个熟悉企业文化、运作流程可以独立完成工作的员工需要一年左右的时间，而要是再经过2-3年的历练，这些员工就可以独当一面，为企业获得更大利润。但是，自己培养出的人才往往会被其他企业高薪挖走，这也成为了很多企业的隐痛，因此，这些企业为了避免这种损失，不再自己内部培养人才。也有一些企业选择从外面引入职业经理人参与企业建设，但往往由于企业本身无法充分放权、体制不健全、内部裙带关系等诸多因素，让这些职业经理人感到无法施展个人才能，最终选择分道扬镳，这对企业而言无疑是一种更大的损失。
那么，员工为什么会离职呢?如果说工龄短的员工离开主要是因为薪酬低、发展受限等等类似零散而且单纯的因素，那么老员工的离职原因相比之下就显得更加复杂。因为老员工一旦考虑离职就要比新员工承担更高的机会成本，他们不仅要考虑薪酬水平，还要考虑未来的职业发展以及是否能够兼顾工作和家庭等诸多方面的综合因素。然而一旦发生了资深员工的流失，企业就需要自我反省。事实上，这些员工的离开往往都是因为不被认同或者不被重视等等软性的因素。因此，员工满意度和归属感的提升就显得至关重要，这就需要企业在人力资源管理时充分考虑员工的性格特点以及职位属性，关注他们的思想变化，从内心唤醒员工的企业归属感与公众认同感。