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在中国这样一个竞争激烈的人才市场上，一套具有“中国特色”的人力资源管理战略能够帮助企业更好的长期发展。
离开上海的会计师事务所，并前往美国深造的彭爱梅正在考虑毕业回国后要选择什么样的公司就业。就在不久前，外资企业还是她的头号选择目标，但亲眼目睹了2008年末同事们在毫无准备的情况下被“无情解聘”后，彭爱梅觉得，自己还是应该将目光更多的投向国有企业。
择业观的转变
彭爱梅的心理变化并非是特例。据中华英才网(Chinahr.com)8月发布的“2010中国大学生最佳雇主”的排名显示，本土企业在大学生最渴望就职的队伍中呈绝对压倒性优势。在一项对全国范围内200所高校约20万名大学生的调查中，50家“最受欢迎雇主”中有46家为本土企业，其中33家均为大型国有企业，比如中国移动、中国银行、国家电网等等。
这种择业观的变化是那些中国的人力资源高管在后金融危机时代，企业重回快速发展轨道后所需要面对的众多挑战之一。在他们看来，当中国白领雇员的人才争夺重新白热化之后，这些员工的薪酬水平调整以及奖励措施的改变等相关问题迫使人力资源高管必须寻找新的更具创新精神的方法来吸引和保留人才。
金融危机后的人事危机
在今年上半年，当全球其他经济领域尚未从危机影响中复原时，中国最大的招聘网站前程无忧网(51job)仅第一季度的在线招聘广告营收总额就达到1600万美元(1.1亿元人民币)，比去年同期增长61％。这也就反应出，中国白领的招聘市场在以超乎想象的速度回暖。
与此同时，薪酬水平和员工流失率也双双呈现反弹。根据全球人力资源咨询和外包公司翰威特(Hewitt ASSociates)最近发表的2009—2010全面薪酬和测量报告，中国的薪酬水平在今年增加了8.4％，去年则只有4.5％，而2008年则为10.3％。
其中在11个所调研的亚太市场中，只有印度市场的薪酬上升速度可与中国比肩。同时，中国大陆地区的高层管理人员的薪酬已经十分接近、甚至等同于香港、新加坡和韩国等地的同等职位薪酬，并且有不断攀升之势。据预测，明年中国大陆的白领薪酬水平涨幅有望重新超过9％，其中，企业中层管理人员的薪酬涨幅最高。
不仅如此，翰威特还表示，人事经理面临的老问题又重新浮现：中国市场的平均员工主动离职率从200i年的8.3％一路攀升至2010年的16.7％。许多中国的人力资源管理人士也认为，今年以来不断攀高的离职率和去年部分企业在中国市场的大幅裁员措施有关。尤其是一些跨国企业为了应对危机不得不在全球范围内实施激进的裁员措施。
正如马士基航运公司，这家拥有105年运营历史的丹麦公司因金融危机而首次遭遇财务赤字，其中2009年集团净亏损10亿美元，于是公司在全球范围内裁员20％。最让公司高管所担心的是，尽管集团在今年上半年又重新盈利25.2亿美元，但裁掉如此多的员工，一旦重新开始招聘，将会有损于公司在求职者心中的形象。
金钱依然为王?
这场金融危机无疑令更多的企业不得不更加重视企业固定成本中的重要来源一一员工薪酬。翰威特的雇员研究首席顾问蒂姆·格罗瓦(Tim Glowa)认为，越来越多的企业人事经理正在设计新的薪酬解决方案，在福利部分的设计中将会吸收更多的员工选择意见，这也将帮助企业在福利开销上获得更有效的成果。
但薪酬并非意味着全部。全球管理咨询公司合益集团(Hay Group)上海分公司的高级顾问尼科·范·达姆(Nico Van Dam)表示；“尽管高额工资能够在最开始吸引人才加入，但却不足以留住人才。”根据合益集团的调查，当一些中国的雇员被询问为何选择留在一家公司时，领导力、对员工的尊重和认同，以及工作与生活的平衡三大原因，排在了薪酬待遇之前。同时，领导力水平低下、缺乏及时的职业发展机会等，也构成了员工离职的几大因素。
不仅如此，这项调查还给在华经营的企业传达了这样一个明确的信息：即使工资再高，也不能阻止人才向外流失。这就需要管理者自身提高领导力水平，这才是留住人才的关键。
薪酬虽然不是保留员工的最重要因素，但在招聘新员工时，薪酬又显得很重要。相关管理专家认为，在人才市场的争夺战中，利用薪酬来吸引求职者仍不失为一种很好的手段，但同时，管理人员应当更加注重企业其他方面体系的改善，力图通过多角度、多侧面让员工深刻感知企业内涵。
新的中国模式
通过设计一套新的薪酬体系来应对危机后的就业市场似乎显得更加有效。“当你在谈论如何吸引和留住员工的时候，你必须自问，公司现有的人事管理制度是否合理。”理光中国投资有限公司的人力资源及行政部总经理华伟庆(Wilson Hua)表示。华伟庆指出，过去十年以来，很多中国企业对于引进欧美式的管理风格极为热衷，比如基于业绩的管理制度以及不留情面的执行末位淘汰制。但我们需要考虑的是，这种模式是否能够在中国真正有效，是否具有可持续性。而过度依赖于量化评估的公式来对员工进行管理，不对公司文化等软性领域保持足够的重视，将使得雇主和雇员之间的关系变得非常脆弱，并对员工跳槽率推波助澜。在两者之间建立起信任关系才是最具实用价值的“中国模式”。
华伟庆目前正在制定一份为期三年的人力资源战略，并希望能够以此进一步巩固公司与员工之间的关系。这份多层次的战略包括面向所有员工的人才发展与培训、全新的员工胜任力模型，并与更加合理的薪酬结构相结合等等。同时他还计划逐步实施新规划的人才保留及奖励计划，以便留住那些关键人才。
然而，他所面临的最大挑战是如何与时间赛跑。华伟庆表示：“我们需要时间去制定战略、建立体系，需要时间在公司内部就新战略进行沟通以获得理解和支持。在中国这样一个竞争激烈的人才市场上，一套具有‘中国特色’的人力资源管理战略能够帮助企业更好的长期发展。”
离开上海的会计师事务所，并前往美国深造的彭爱梅正在考虑毕业回国后要选择什么样的公司就业。就在不久前，外资企业还是她的头号选择目标，但亲眼目睹了2008年末同事们在毫无准备的情况下被“无情解聘”后，彭爱梅觉得，自己还是应该将目光更多的投向国有企业。
择业观的转变
彭爱梅的心理变化并非是特例。据中华英才网(Chinahr.com)8月发布的“2010中国大学生最佳雇主”的排名显示，本土企业在大学生最渴望就职的队伍中呈绝对压倒性优势。在一项对全国范围内200所高校约20万名大学生的调查中，50家“最受欢迎雇主”中有46家为本土企业，其中33家均为大型国有企业，比如中国移动、中国银行、国家电网等等。
这种择业观的变化是那些中国的人力资源高管在后金融危机时代，企业重回快速发展轨道后所需要面对的众多挑战之一。在他们看来，当中国白领雇员的人才争夺重新白热化之后，这些员工的薪酬水平调整以及奖励措施的改变等相关问题迫使人力资源高管必须寻找新的更具创新精神的方法来吸引和保留人才。
金融危机后的人事危机
在今年上半年，当全球其他经济领域尚未从危机影响中复原时，中国最大的招聘网站前程无忧网(51job)仅第一季度的在线招聘广告营收总额就达到1600万美元(1.1亿元人民币)，比去年同期增长61％。这也就反应出，中国白领的招聘市场在以超乎想象的速度回暖。
与此同时，薪酬水平和员工流失率也双双呈现反弹。根据全球人力资源咨询和外包公司翰威特(Hewitt ASSociates)最近发表的2009—2010全面薪酬和测量报告，中国的薪酬水平在今年增加了8.4％，去年则只有4.5％，而2008年则为10.3％。
其中在11个所调研的亚太市场中，只有印度市场的薪酬上升速度可与中国比肩。同时，中国大陆地区的高层管理人员的薪酬已经十分接近、甚至等同于香港、新加坡和韩国等地的同等职位薪酬，并且有不断攀升之势。据预测，明年中国大陆的白领薪酬水平涨幅有望重新超过9％，其中，企业中层管理人员的薪酬涨幅最高。
不仅如此，翰威特还表示，人事经理面临的老问题又重新浮现：中国市场的平均员工主动离职率从200i年的8.3％一路攀升至2010年的16.7％。许多中国的人力资源管理人士也认为，今年以来不断攀高的离职率和去年部分企业在中国市场的大幅裁员措施有关。尤其是一些跨国企业为了应对危机不得不在全球范围内实施激进的裁员措施。
正如马士基航运公司，这家拥有105年运营历史的丹麦公司因金融危机而首次遭遇财务赤字，其中2009年集团净亏损10亿美元，于是公司在全球范围内裁员20％。最让公司高管所担心的是，尽管集团在今年上半年又重新盈利25.2亿美元，但裁掉如此多的员工，一旦重新开始招聘，将会有损于公司在求职者心中的形象。
金钱依然为王?
这场金融危机无疑令更多的企业不得不更加重视企业固定成本中的重要来源一一员工薪酬。翰威特的雇员研究首席顾问蒂姆·格罗瓦(Tim Glowa)认为，越来越多的企业人事经理正在设计新的薪酬解决方案，在福利部分的设计中将会吸收更多的员工选择意见，这也将帮助企业在福利开销上获得更有效的成果。
但薪酬并非意味着全部。全球管理咨询公司合益集团(Hay Group)上海分公司的高级顾问尼科·范·达姆(Nico Van Dam)表示；“尽管高额工资能够在最开始吸引人才加入，但却不足以留住人才。”根据合益集团的调查，当一些中国的雇员被询问为何选择留在一家公司时，领导力、对员工的尊重和认同，以及工作与生活的平衡三大原因，排在了薪酬待遇之前。同时，领导力水平低下、缺乏及时的职业发展机会等，也构成了员工离职的几大因素。
不仅如此，这项调查还给在华经营的企业传达了这样一个明确的信息：即使工资再高，也不能阻止人才向外流失。这就需要管理者自身提高领导力水平，这才是留住人才的关键。
薪酬虽然不是保留员工的最重要因素，但在招聘新员工时，薪酬又显得很重要。相关管理专家认为，在人才市场的争夺战中，利用薪酬来吸引求职者仍不失为一种很好的手段，但同时，管理人员应当更加注重企业其他方面体系的改善，力图通过多角度、多侧面让员工深刻感知企业内涵。
新的中国模式
通过设计一套新的薪酬体系来应对危机后的就业市场似乎显得更加有效。“当你在谈论如何吸引和留住员工的时候，你必须自问，公司现有的人事管理制度是否合理。”理光中国投资有限公司的人力资源及行政部总经理华伟庆(Wilson Hua)表示。华伟庆指出，过去十年以来，很多中国企业对于引进欧美式的管理风格极为热衷，比如基于业绩的管理制度以及不留情面的执行末位淘汰制。但我们需要考虑的是，这种模式是否能够在中国真正有效，是否具有可持续性。而过度依赖于量化评估的公式来对员工进行管理，不对公司文化等软性领域保持足够的重视，将使得雇主和雇员之间的关系变得非常脆弱，并对员工跳槽率推波助澜。在两者之间建立起信任关系才是最具实用价值的“中国模式”。
华伟庆目前正在制定一份为期三年的人力资源战略，并希望能够以此进一步巩固公司与员工之间的关系。这份多层次的战略包括面向所有员工的人才发展与培训、全新的员工胜任力模型，并与更加合理的薪酬结构相结合等等。同时他还计划逐步实施新规划的人才保留及奖励计划，以便留住那些关键人才。
然而，他所面临的最大挑战是如何与时间赛跑。华伟庆表示：“我们需要时间去制定战略、建立体系，需要时间在公司内部就新战略进行沟通以获得理解和支持。在中国这样一个竞争激烈的人才市场上，一套具有‘中国特色’的人力资源管理战略能够帮助企业更好的长期发展。”